22
В офисе всегда много машин и оборудования, но среди них нет
сотрудников. Как люди, мы социальные существа, которым жизненно
необходимо немного отвлекаться и развлекаться, чтобы справляться с
ежедневными стрессами, с которыми мы сталкиваемся. В конце концов, всё
дело в одной вещи – культуре компании, которую работодатель хочет создать,
и, что более важно, в которой люди захотят работать.
1.3 Успешные практики мотивации персонала: опыт отечественных и
зарубежных компаний
Исследуя методы трудовой мотивации в современном российском
обществе, можно отметить ряд моментов
43
. Во-первых, произошло изменение
терминального типа мотивации труда, замещение его инструментальным. Во-
вторых, наибольшую значимость приобрел такой фактор трудовой мотивации,
как заработная плата. В целях совершенствования мотивации на российских
предприятиях, как кажется, приемлема модель В.И. Герчикова,
представленная на рисунке 1.7.
Рис. 1.7 Структура мотивации по В.И. Герчикову
23
Данную модель можно использовать как минимум в двух направлениях.
Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов,
и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики
вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует
определенный тип трудовой мотивации и руководитель может определить,
правильных ли людей он нанимает. Однако понять, сотрудник какого типа
будет полезен компании, а кто нанесет вред, достаточно сложно (рисунок 1.8).
Типы мотивации
Ожидаемое трудовое поведение
Функция
Инициатива
Дисциплина
Инструментальная
Нейтральная
Только при особом
стимулировании
Нейтральная
Профессиональная
Расширение
Высокая
Нейтральная со
срывами
Патриотическая
Расширение
Высокая
Высокая
Хозяйская
Стремление к
законченности
Высокая в пределах
функций
Нейтральная со
срывами
Недостижительная
Сужение
Отсутствует
Нейтральная низкая
Рис. 1.8 Мотивация по Герчикову
Поскольку развитые и развивающиеся страны ощущают влияние
глобального экономического кризиса, дальнейшее развитие бизнес-систем
позволяют им задать ряд вопросов, таких как: Какая бизнес-система должна
адаптироваться в сложившихся условиях, чтобы реагировать на
многочисленные и быстрые изменения в окружающей среде? Какая стратегия
лучше всего для бизнес-системы, отвечающей всем требованиям внешней
среды? Одно из решений по дальнейшему развитию бизнес-систем в условиях
глобального экономического кризиса заключается в том, что руководство
признает важность человеческих ресурсов и повышение их мотивации вносит
большой вклад в эффективность. Особо следует отметить уверенность в
способностях сотрудников, которая заключается в том, что «сила компании
заключается в способностях всех ее сотрудников». Понимание того, что
24
мотивирует сотрудников, было предметом многочисленных исследования,
начиная с 1979.
В контексте величайших проблем, связанных с быстро меняющимися
условиями окружающей среды, управление персоналом приобретает все
большее значение, и его потенциальные преимущества используются для
реализации более широких и гибких целей корпораций.
Сегодня бизнес работает в среде, которая требует инноваций, нового
образа мышления и другого типа структурирования.
Система участия сотрудников в принятии решений внутри компании и
производительность системы, основанная на гарантии занятости,
возможности получения дополнительного образования для сотрудников - это
переменные, которые, как считается, имеют положительное влияние на
производительность. Таким образом, гарантия занятости побуждает
сотрудников работать усерднее.
Этот год был непростым для многих российских компаний, особенно в
сфере розничной торговли, гостиничного бизнеса и услуг, на которые сильно
повлияли ограничения, связанные с социальным отчуждением. Однако теперь,
когда ограничения на коронавирусную блокировку начали ослабевать, бизнес
вновь открывается, а движение денежных средств начинает возвращаться на
прежний уровень, возникла еще одна постоянная проблема - поддержание
мотивации персонала.
Трудно оставаться мотивированным, когда все дни сливаются в один.
Попытки сохранять позитивный взгляд на вещи могут быть эмоционально
истощающими. Люди могут чувствовать себя счастливчиками, когда у них
есть работа, но им все равно трудно сосредоточиться на задачах и
поддерживать энтузиазм в работе. Даже те обязанности, которыми сотрудники
когда-то наслаждались, могут потерять свое значение. Особенно трудно
руководителям оставаться бодрым, когда на них лежит ответственность не
только перед компанией, но и своей командой. Нельзя показывать, что
кончилась творческая энергия и мотивация для выполнения работы.
25
Никто не знает, когда закончится коронавирусный кризис. И даже когда
это произойдет, скорее всего, будут послекризисные явления в течение
нескольких месяцев или лет.
Главное, не искать мотивацию где-то в другом месте. Она внутри
каждого сотрудника, мотивацию можно раскрыть, важно следовать простым
стратегиям. Ниже приведены некоторые из них, они помогут оставаться
мотивированным и креативным сотрудником.
Будь мотивирован, мотивируя других.
Важно верить, что сколько бы мы ни делали добра, оно вернется в
кратности. Вот почему часто сотрудники чувствуют мотивацию, когда
помогают вдохновить друга или коллегу. Поговорите с другом, который
всегда хотел заняться хобби или мечтой, и поощряйте его использовать свое
свободное время сейчас. Такие разговоры могут придать им бодрости и
наполнить вас содержанием.
Планируйте свою дозу мотивации. Мотивация - это внутренняя работа,
не повредит планировать дозировки в течение дня. Можно начать свой день с
чтения или прослушивания истории успеха бизнеса в трудные времена или
читать мотивационную цитату каждое утро.
Необходимо сделать безопасность сотрудников главным приоритетом
компании:
Никто не хочет чувствовать себя небезопасно, когда приходит на работу
- а коронавирусная вспышка заставила персонал, находящийся на переднем
плане борьбы, чувствовать себя еще более уязвимым. Важно показать
персоналу, что руководители ставят их здоровье и безопасность на первое
место в это трудное время. Необходимо убедиться, что сотрудники,
работающие на переднем плане борьбы с вирусом, имеют соответствующее
оборудование для обеспечения безопасности, дезинфицирующее средство для
рук, а также прошли соответствующее обучение.
Сочувствие личным ситуациям сотрудников:
26
Люди борются с множеством различных изменений в своей личной
жизни в этот период - будь то уход за детьми, одиночество или сокращение
рабочего времени. Важно подумать о том, чтобы предоставить персоналу
возможность гибкого графика работы, чтобы они могли решать новые задачи
и управлять своей работой. Также можно отправлять полезные статьи и
ресурсы от руководства, чтобы мотивировать сотрудников, работающих
удаленно, оставаться на связи.
Другим способом проявить сочувствие к своим сотрудникам может быть
предоставление бесплатных отпусков для отдыха и восстановления сил, если
это возможно для бизнеса. Сопереживание со стороны менеджеров также
тесно связано с производительностью труда - например, исследование Центра
Творческого Лидерства показало, что эмпатия положительно коррелирует с
производительностью труда, а менеджеры, проявляющие эмпатию,
рассматриваются сотрудниками как более высокоэффективные.
Регулярные встречи с точки социального дистанцирования:
Это могут быть ежедневные stand up встречи или пятничные обсуждения
мелочей по видеосвязи – необходимо найти способы поддержать мотивацию
сотрудников, которые все еще находятся в рамках правил по социальному
дистанцированию. Важно, чтобы сотрудники оставались на связи друг с
другом и чувствовали себя командой во время пандемии.
Четкое и своевременное информирование сотрудников об изменениях в
компании:
Важно информировать сотрудников об изменениях в бизнесе в
результате действующих ограничений или экономического воздействия, а
также о том, как это может повлиять на продвижение бизнеса в будущем. Это
можно сделать несколькими способами: электронная почта в масштабах всей
компании, видеоконференция с участием всех заинтересованных сторон или
использование технологии обмена сообщениями, такой как WhatsApp\Viber,
чтобы оставаться на связи.
Проявление интереса к профессиональному развитию сотрудников:
27
Удаленная работа или изменение экономического состояния
предприятия может затруднить развитие людей в профессиональном плане
или сделать его менее приоритетным. Тем не менее, это всегда будет
актуально для сотрудников, особенно в то время, когда они много
размышляют о своем карьерном пути и работе. Важно поговорить с
персоналом об их целях и о том, как компания может помочь им в их развитии
в это непростое время (будь то личные или профессиональные цели).
Если есть сотрудники, работающие удаленно:
Исследование, проведенное Гарвардским агентством по обзору бизнеса,
в котором приняли участие 20 000 работников 50 крупнейших компаний по
всему миру, показало, что в целом работа в дистанционном режиме менее
мотивирует людей. Они выявили три фактора, которые негативно влияют на
мотивацию: эмоциональное давление, экономическое давление и инерция.
Три фактора, по их мнению, мотивирующие людей - это игра (радость от
работы, например, решение проблем с коллегами), цель (видимость влияния
их работы) и потенциал (связь с другими коллегами, чтобы учить и развивать
их). На эти факторы существенно влияет удаленная работа, так как
социальный аспект работы несколько удален.
Тем не менее, есть несколько способов вернуть их обратно в рабочую
среду - например, организовать социальные мероприятия по видеосвязи,
потратить время на их профессиональное развитие и рассказать о ценности
своей работы. Предоставление людям возможности экспериментировать и
решать проблемы, которые действительно имеют значение, также может
помочь в мотивации.
Награждать людей, которые делают большую работу:
Некоторые люди в течение этого времени идут дальше и дальше. Они
могут чувствовать, что сейчас, более чем когда-либо, их не ценят за ту работу,
которую они делают. Когда сотрудника признают за его хорошую работу, это
будет иметь огромное влияние на его производительность. Некоторые идеи о
том, как это сделать, могут заключаться в том, чтобы отправить команде
28
электронное письмо с призывом назвать чью-то великую работу, получить
ежемесячный приз за момент "выше и выше", или просто сказать кому-то,
когда он делает свою работу хорошо.
Компании, предоставляющие сотрудникам гарантии занятости,
добиваются долгосрочных обязательств. Однако, если работодатель
показывает словами и действиями, что его сотрудники являются сменяемыми,
компания не будет поощрять лояльности, приверженность и готовность
вкладывать дополнительные усилия ради выгоды. Кроме того, обеспечение
занятости может способствовать увязке интересов работников и
работодателей.
Исследования показывают, что сотрудники будут прилагать больше
усилий только в том случае, если они ожидают снижения вероятности
увольнения в будущем. Маловероятно, что сотрудники заметят изменения в
структуре их работы, только если изменения могут привести к ликвидации их
работы. Поэтому обеспечение гарантий занятости должно способствовать
улучшению распространения и передачи информации. Принимая во внимание
эти аргументы, можно сделать вывод, что соответствующими действиями,
которые должны быть предприняты руководством для повышения мотивации
работников, являются: обеспечение гарантий занятости, а также
предоставление возможностей для дополнительного образования работников
и участия в процессах принятия решений.
Рассматривая особенности формирования отечественного и
зарубежного опыты в сфере мотивации трудовой деятельности персонала,
которые учитывают национальную специфику конкретной изучаемой страны
следует отметить, что его аспекты используются в различных направлениях.
Очевидным фактом является связь этого использования и культурных
особенностей каждой из рассматриваемых стран. Но, если рассматривать
модели управления, то необходимо отметить существование двух
концептуальных моделей менеджмента: американской и японской. Отличия
29
указанных управленческих моделей от моделей менеджмента других стран
кардинальны.
Японская система мотивации отличается принципом деления
заработной платы на две части, а именно периодический постоплаты труда, на
которую влияет стаж сотрудника, а не его квалификационные качества и
умения.
Вторая часть оплаты труда не является фиксированной, ее исчисление
зависит от стажа работы сотрудника именно в этой организации, также на
оплату труда влияет присвоенная квалификация.
Помимо этого, в японской системе мотивации присутствует довольно
внушительный набор дополнительных выплат, например, дотации на
медицинские услуги, расширенная страховка, льгота на приобретение жилья
и товаров повседневного пользования, оплата обучения работников и
повышения их квалификации.
Японская система управления – это система пожизненного найма.
Пожизненный найм – это национальная традиция. Следовательно, проблема
текучки кадров в организациях с подобным менеджментом не стоит. Интересы
работников и компании едины.
Продвижение по карьерной лестнице и карьерный рост в целом в
японской управленческой системе возможно в соответствии со стажем, то есть
возможность развития и успешного построения карьеры у сотрудника
появляется в соответствии с наработанным стажем в этой компании. Такой
же принцип касается и увеличения заработной платы.
На рост заработной платы руководителей в японских компаниях влияет
не только ключевой фактор - стаж, но и квалификационная категория, а также
семейное положение. Таким образом размер заработной платы зависит от
совокупного, личностного результата.
Отличительной особенностью японской системы является еще и то, что
размер оплаты рядового и руководящего сотрудника не сильно разнятся, в
сравнении с США.
30
В основе американской модели управления - менталитет данной страны,
который базируется на том, чтобы любыми методами достигать намеченные
цели.
Заработная плата американской модели менеджмента у сотрудников
включает в себя две составляющие, а именно: оплата труда сотрудникам за
выпаленные задания и поверх поощрительные выплаты.
Самая популярная система оплаты труда в американских системах
управления – это «система грейдов». Содержание этой системы сводится к
следующему: оценка абсолютно всех должностей в организации происходит
по единым критериям, что оказывает огромное влияние на финансовую
результативность компании.
Результатом использования системы грейдов является построение
честной и понятной всем категориям сотрудников системы оплаты труда.
Если выстраивать сравнительный анализ американской и российской
моделей менеджмента, то мы увидим некоторое сходство в системе
грейдирования и принятой в нашей стране тарифной системе. Поскольку их
построение базируется на иерархической лестнице должностных
обязанностей, при которой выстраивание окладов происходит по принципу
увеличения от наименьшего к большему.
Оценивая российскую модель менеджмента, видим, что на данный
момент происходит лишь ее становление, поэтому зачастую введение каких-
либо новшеств со стороны руководства предприятия воспринимается
сотрудниками негативно.
Российские компании в скором времени придут к той стадии, когда им
необходимо будет определяться и делать свой выбор в пользу наиболее
адаптивной системы оплаты труда, учитывающей интересы их персонала.
Довольно важной проблемой в данном случае будет являться учет
имеющегося зарубежного опыта и апробация к российской практике, и
применение мер, которые будут работать в нашей отечественной реальности.
Например, не забывать о традициях нашей страны, изучать труды российской
31
теории и практики управления, и развивать прикладные знания и навыки,
заметно укрепившихся в последние годы.
Японские организации часто используют в своей управленческой
системе такой способ мотивации, как соревнования.
Конечно, невозможно полное применение японской модели в
российской реальности. Например, полное отождествление интересов
сотрудников и компании, особого внимания заслуживает предоставление
сотрудники гарантий в виде пожизненного найма, при котором он точно будет
знать, что он обеспечен работой до конца своих дней и будет иметь
стабильный заработок. Так же карьерный рост, который предусматривает
перемещение по должностной лестнице от более низших и рядовых работ к
более перспективным и оплачиваемым, что тоже не мало важно и дает почву
для раздумий применимы ли данные инструменты на российских
предприятиях, ведь с учетом национального менталитета в различных странах
приоритеты к развития мотивации тоже могут различаться.
Следует отметить, что в нашей стране довольно часто используется
практика семейного подряда, а именно когда на первый план выходят
родственные связи, а не объективная оценка соответствия квалификации на
вакантное место. Эти факторы часто негативным образом сказываются на
оставшихся сотрудниках. Когда происходят несправедливые ситуации,
поведенческие действия сотрудников могут быть непредсказуемыми.
Например, сначала происходит компенсация для себя тех благ, которых, по
его мнению, он недополучил, далее начинаются различного рода саботажи,
что может закончиться увольнением. Следует отметить, что многие
российские компании приняли за основу материального стимулирования
систему грейдов, однако она не так часто распространена, однако уже
зарекомендовала себя очень положительно и является довольно
перспективным мотиватором к работе.