52
В настоящее время, как показала фотография рабочего дня, продавцы
практически не занимаются изучением товара, и это приводит к отрицательным
последствиям – неудовлетворительному обслуживанию покупателей,
увеличению количества времени на консультацию и т.д. При составлении
необходимого фонда рабочего времени будут учитываться затраты времени на
изучение товара.
В таблице 16 представлены фактические затраты рабочего времени на
выполнение основной работы в чел/мин, и планируемые затраты с учетом
перераспределения времени на выкладку товара, увеличения количества
обслуживаемых покупателей и т.д.
Таблица 16
Фактические и планируемые трудозатраты на выполнение
основной работы (чел*мин)
Основная
работа
Будние дни
Выходные дни
Фактическо
е время
Планируемо
е время
Фактическо
е время
Планируемо
е время
Обслуживание
покупателей
93
248
788
1055
Выкладка
товара
583
550
120
160
Изучение
товара
-
100
-
100
Прочие затраты
60
60
80
60
Итого
736
958
988
1375
Согласно составленному нормативному балансу рабочего дня время на
выполнение основной работы составляет 472 минуты. Поскольку известны
планируемые трудозатраты, можно по формуле 3.4 рассчитать необходимое
количество продавцов.
опн
план
прод
Т
Т
N
, (3.4)
где N
прод
– численность продавцов, чел;
Т
план
– планируемые трудозатраты, чел*мин;
53
Т
опн
– основное нормативное время, мин.
Таким образом, численность продавцов в будний день составит:
чел
мин
минчел
N
прод
2
472
*958
.
В выходной день потребуется:
чел
мин
минчел
N
прод
3
472
*1375
.
В настоящее время в будние дни в отделе работает три человека, а в
выходные четыре. Применение разработанных нормативов на выполнение
работ, позволит сократить численность рабочей смены до двух человек в
будние дни и до трех человек в выходные. При этом рабочее время каждого
продавца будет оптимально использоваться.
Установление нормативного времени на изучение товара позволит занять
время, когда в торговом зале нет покупателей. Знание основных характеристик
товаров поможет продавцам оказывать консультации быстрее и качественнее.
Увеличение процента обслуживаемых покупателей увеличит товарооборот, а
значит прибыль компании.
Высвобождение персонала сократит затраты на оплату труда, а часть
средств экономии от заработной платы высвобожденных сотрудников может
направляться в фонд премирования персонала. Это мероприятие позволит
применять другие формы материального стимулирования персонала.
3.2 Мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда
продавцов-консультантов
Поскольку существующая оплата труда продавцов-консультантов не
эффективна, предлагается разработать такую модель заработной платы, которая
позволит:
1) стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и
эффективностью;
2) производить отбор наиболее трудолюбивых и способных;
54
3) поддерживать обратную связь между подразделениями компании. При
малейшем сбое в системе, какой-либо сотрудник обязательно должны
почувствовать, что это негативно отразится на их заработной плате, и требовать
исправления ситуации.
Для того чтобы стимулировать продавцов на добросовестное выполнение
своих обязанностей необходимо изменить существующую систему оплаты
труда. Первое, что необходимо сделать – это перейти от повременно-
премиальной к окладно-премиальной форме заработной платы.
Как отмечалось выше одно из мероприятий по совершенствованию
организации труда – это разделение на бригады. Когда в отделе работают две
бригады, график работы их должен быть составлен таким образом, что для
получения окладной части заработной платы, они должны отработать 15 смен,
как и при нынешней оплате. Однако дополнительные выходы на работу не
будут оплачиваться, если это не вызвано производственной необходимостью.
В магазине несколько отделов, а применяемая система мотивация должна
быть одна для всех, предлагается установить для каждого отдела свои эталоны
сразу по двум параметрам:
1) эталон по обороту;
2) эталон по числу продаж.
Эталон по числу оборотов будет браться из кассовых документов.
Проводится анализ продаж: какой товар, в каком количестве был продан,
рассчитывается средняя по отделу.
Заработная плата будет состоять из двух частей:
1) «базовой» - постоянной, которая устанавливается каждому продавцу, в
зависимости от категории;
2) «премиальной» - переменной.
Итоговая заработная плата будет рассчитываться по формуле 3.5.
перемпост
ЗЗЗП
, (3.5)
где З
пост
– оклад в зависимости от категории продавца, руб.;
55
З
перем
– премия, руб.
При этом доля каждой части будет составлять 50% в общей заработной
плате.
Теперь, когда план устанавливается по двум параметрам, необходимо
определить вес каждого в общей сумме премии. Поскольку в супермаркете
важнее товарооборот, то его вес будет составлять 0,6; а вес количества продаж
– 0,4.
Премиальная часть рассчитывается по формуле 3.6
)*4,0*6,0(*5,0*
/ продотпостперем
ППЗЗ
, (3.6)
где П
т/о
– выполнение плана по товарообороту, проценты;
П
прод
– выполнение плана по продажам, проценты.
Из этого следует, что базой для исчисления премии является постоянная
часть заработной платы сотрудника, а не прибыль, оборот, число продаж и т.д.
Предлагаемая форма организации заработной платы учитывает и продажи,
и оборот. Премия начисляется в долях от заработной платы, размер доли прямо
завязан на результативность.
В таблице 17 представлено распределение окладов продавцов-
консультантов в зависимости от категории.
Таблица 17
Оклады продавцов-консультантов (рубли)
Категория
Размер оклада
Продавец пятой категории (старший
продавец)
15000
Продавец четвертой категории
14500
Продавец третьей категории
14000
Таким образом, если план по товарообороту будет выполнен на 100%, а
план по продажам на 90%, общая результативность составит
56
100%*0,6+0,4*90%=92%. При этом процент начисления премии будет равен
0,5*92%=46%.
В таблице 18 рассчитана заработная плата продавцов при указанных
условиях.
Таблица 18
Заработная плата продавцов консультантов
Категория
продавца
Базовая
ставка, руб.
Премиальная
часть
Итоговая заработная
плата, руб.
%
Руб.
5 к
15000
46
6900
21900
4 к
14500
46
6670
21170
3 к
14000
46
6440
20440
Анализ персонала ООО «Агора» показал, что часть сотрудников
воспринимают работу продавца как временную. Для того чтобы изменить
отношение к труду и удержать сотрудника необходимо установить надбавки к
заработной плате за проработанное в компании время. Дифференциация доплат
представлена в таблице 19.
Выбранный подход реформирования оплаты труда поможет убрать
необходимость в решении некоторых сложных задач. Например, не требуется
определять вклад сотрудника в общее дело с целью «справедливого»
распределения премии (от прибыли, валовой выручки и т.д.). Нет
необходимости устанавливать коэффициенты для каждого работника,
определять критерии эффективности труда работников и т.д. Это очень сложно
осуществить в условиях магазина самообслуживания, где высока доля
импульсных покупок, некоторые покупатели не прибегают к услугам
продавцов.
57
Таблица 19
Надбавки к заработной плате за проработанное в компании время
Категория
Характеристика работника
В % от
оклада
Сумма
надбавки,
руб.
3
Работники, прошедшие
испытательный срок и не
допускающие в работе грубых
нарушений
5
700
4
Работники, добросовестно
выполняющие свои обязанности, не
допускающие нарушений трудовой
дисциплины и проработавшие в
компании более года
15
2175
5
Работники высокого
профессионального уровня,
участвующие в обучении персонала,
проработавшие в компании более
двух лет
25
3750
В главе второй дипломного проекта были предложены мероприятия по
совершенствованию организации и оплаты труда. Разработка мероприятий по
совершенствованию организации труда основывалась на проведенной
фотографии рабочего дня. В ходе исследования удалось выяснить, что
продавцы-консультанты используют рабочее время неэффективно, в компании
существуют большие резервы роста производительности труда.
Были рассчитаны коэффициенты использования рабочего времени, потери
по организационно-техническим причинам, потери вследствие нарушения
трудовой дисциплины. Было рассчитано нормативное оперативное время,
составлен нормативный баланс рабочего времени.
Бригадное разделение труда на предприятии позволит рационально
использовать трудовые ресурсы. Применение камер видеонаблюдения позволит
контролировать работу продавцов, а также поможет фиксировать нарушения.
Новая система оплаты труда позволит увязать общую работу бригады и
объем товарооборота. Надбавки за проработанное время будут являться
удерживающим фактором для продавцов. В целом изменение оплаты труда
приведет к повышению средней заработной.
58
Предложенные мероприятия позволят лучше организовать трудовой
процесс, повысить эффективность использования трудовых ресурсов и как
следствие повысить эффективность работы всей компании.
3.3 Расчет фонда заработной платы продавцов-консультантов после
внедрения предложений по организации труда
Для улучшения организации труда было предложено организовать систему
поставок в торговый зал, разделить сотрудников таким образом, чтобы в
каждом отделе работало по две бригады, ввести нормы на выполнение
основных видов работ. Все эти мероприятия позволят сократить численность
сотрудников на 25%.
В таблице 20 представлена численность продавцов-консультантов по
категориям до и после внедрения мероприятий по совершенствованию
организации труда.
Таблица 20
Численность продавцов-консультантов по категориям
Категории
продавцов
До внедрения
мероприятия
После
внедрения
мероприятия
Экономия
чел.
%
3 к
15
9
6
40,0
4 к
13
11
2
15,4
5 к
9
8
1
11,1
Итого, чел
37
28
9
24,3
В результате предложенных мероприятий численность продавцов-
консультантов пятой категории снизится на одного человека, четвертой
категории – на два человека, третьей категории – на шесть человек. Общее
высвобождение персонала составит девять человек.
При новой системе организации труда потребуются продавцы-
консультанты более высокой квалификации, которые обладают более высоким
уровнем знаний о товаре, будут меньше времени тратить на обслуживание
59
покупателей, поэтому наибольшее число высвобожденных сотрудников
придется на продавцов третьей категории.
Высвобождение части персонала позволит использовать новую систему
оплаты труда, которая позволит повысить среднюю заработную плату
продавцов-консультантов, увязать результаты работы бригады в целом с
объемом товарооборота. Введение доплаты за стаж поможет удержать
сотрудников и стремиться повысить квалификацию. Таблица 21 отражает
заработную плату продавцов-консультантов разных категорий при новой и
старой форме оплаты.
Таблица 21
Заработная плата продавцов-консультантов разных категорий
в месяц до и после введения мероприятий
Затраты на оплату труда
До внедрения
мероприятий
После внедрения
мероприятий
Руб.
%
Руб.
%
1
2
3
4
5
Повременная/оклад
3 категория
14000
66,2
13000
55,1
4 категория
14500
66,2
13500
54,9
5 категория
15000
66,3
14000
52,1
премия
3 категория
6440
30,4
9814
41,3
4 категория
6670
30,5
9826
39,9
5 категория
6900
30,5
11049
41,2
Доплата на питание
40руб./дн
40руб/дн.
3 категория
720
3,4
600
2,6
4 категория
720
3,3
600
2,4
5 категория
720
3,2
600
2,2
Надбавка за стаж
3 категория
0
0
200
0,8
4 категория
0
0
700
2,8
5 категория
0
0
1200
4,5
ФЗП на одного продавца
60
Продолжение таблицы 21
1
2
3
4
5
3 категория
21160
100,0
23614
100,0
4 категория
21890
100,0
24626
100,0
5 категория
22620
100,0
26849
100,0
Применение новой системы оплаты труда сократит затраты на постоянную
заработную плату, однако существенно увеличит премию, получаемую
сотрудниками. Итоговая заработная плата вырастет у продавца третьей
категории на 11,6 %; у продавца четвертой категории на 12,5 %; у продавца
8пятой категории на 18,7 %.
Для того чтобы определить насколько выгодно высвобождение персонала
необходимо представить все расходы на его содержание до и после введения
мероприятий по организации труда и оптимизации численности персонала,
включая ЕСН. В таблице 22 представлена структура затрат на продавцов-
консультантов в месяц.
Таблица 22
Затраты на продавцов-консультантов в месяц
Наименование затрат
До внедрения
мероприятия,
руб
После
внедрения
мероприятия
, руб
Экономия
руб.
Затраты на оплату
труда, в т.ч.:
повременная/
оклад
премия
доплата на питание
доплата за стаж
533500
158770
26640
0
377000
284804
16800
19100
-156500
126034
-9840
19100
ЕСН
215673
209095
-6578
Итого затраты на
оплату труда
продавцов
934583
906279
-28504
Экономия затрат на оплату труда продавцов-консультантов в месяц
составляет 28504 рублей.
61
Годовой эффект от снижения затрат на оплату труда составит:
28504руб. * 12 мес. = 342048 рублей.
3.4 Расчет экономической эффективности мероприятий по
совершенствованию организации и оплаты труда
Мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда
направлены на улучшение деятельности всей компании. Новая организация
труда и применение другой формы оплаты труда позволят, ориентировать
продавцов-консультантов на продажи, теперь их премия будет зависеть не
только от объема товарооборота, но и от количества продаж, что позволяет
говорить об увеличении количества покупателей обслуженных и сделавших
покупку.
В результате оптимизации использования рабочего времени было
предложено включить в баланс рабочего дня временя на изучение товара – это
даст возможность более быстрого и качественного обслуживания покупателей,
что в свою очередь повлияет на имидж магазина и привлечет дополнительных
клиентов; увеличить общее время обслуживания покупателей, за счет
установления плана по продажам.
В таблице 22 приведены показатели до и после введения мероприятий
рассчитанные для всего магазина на год.
Таблица 23
Показатели магазина до и после введения мероприятий год
Изменяемые
показатели
До введения
мероприятий
После
введения
мероприятий
Изменение
чел.
%
Кол-во покупателей,
посетивших магазин,
чел
324 000
324 000
0
100
Кол-во покупателей
обслуженных
продавцами-
консультантами, чел
84 240
106 985
22 745
127
Кол-во покупателей
сделавших покупку,
чел
80 028
101 636
21 608
127