12
В основе повременной оплаты труда лежит принцип зависимости
величины заработной платы от количества отработанного времени. Однако в
силу того, что труд может быть простым и сложным, необходимо
нормирование труда, с помощью тарифной ставки (показатель уровня оплаты
труда в час) и тарифной сетки (шкала, определяющая дифференциацию
тарифной части заработной платы в зависимости от квалификации).
Заработная плата работника при простой повременной системе
определяется как оплата труда по твёрдой ставке за проработанное время в
данном периоде. При повременно-премиальной системе предусматриваются
дополнительные выплаты к основной ставке заработной платы в виде премии.
Сдельная оплата труда в зависимости от способа учёта выручки и
поощрения имеет следующие системы: прямую сдельную, сдельно-
премиальную, сдельно-прогрессивную, комиссионную.
При прямой сдельной системе, или простой сдельной, труд оплачивается
по расценкам за единицу произведенной продукции. Заработок рассчитывается
по формуле (1.1.1):
ЗП = З
р
* ВП, (1.1)
где ЗП — заработная плата сотрудника, руб.;
СР — сдельная расценка за единицу продукции, руб/ед.;
ВП — количество изготовленной продукции, ед.
При сдельно-премиальной системе работник сверх заработков по сдельным
расценкам получает премию, предусмотренную условиями премирования.
При сдельно-прогрессивной системе труд работника в пределах
установленного планового задания оплачивается по прямым сдельным
расценкам, а при его перевыполнении – по повышенным расценкам.
Комиссионная система оплаты труда применяется для оплаты труда в
зависимости от объёма результата деятельности: товарооборота, стоимости
заключённых сделок (на биржах, в оптовой торговле). Эта система может
13
применяться как сочетание повременной оплаты труда с выплатой
вознаграждений по результатам работы. При этом по каждому работнику
целесообразно вести оперативный учёт его результатов труда [13, с.28].
Каждая из этих систем может быть индивидуальной или коллективной.
Коллективная (бригадная) оплата труда по сдельным расценкам – это оплата за
коллективно выполненную работу. Коллективная (бригадная) сдельная оплата
наиболее эффективна в магазинах (отделах, секциях) с численностью не менее
шести человек, с относительно постоянным потоком покупателей и
устойчивым ассортиментом.
При выборе системы оплаты труда и разработке программ
стимулирования, руководитель организации должен таким образом
скомбинировать материальные и нематериальные стимулы, чтобы любая
поставленная задача (например, увеличение объемов продаж на 20%) не только
не вызывала протеста или недовольства со стороны торгового персонала, но
даже воспринималась с определенным энтузиазмом [12, с. 54].
Особенность оплаты труда торгового персонала заключается в том, что
существует большой соблазн поставить доходы продавцов в прямую
зависимость от продаж. Тем не менее многие руководители считают
неэффективным перевод оплаты труда торгового персонала исключительно на
проценты от объемов продаж и предлагают своим работникам
гарантированную выплату фиксированного оклада (ставки).
Существуют два варианта соотношения фиксированной и переменной
части дохода торгового персонала – когда фиксированная часть больше
переменной и наоборот. Рассмотрим каждый их вариантов более подробно.
В первом случае основной заработок продавцу выплачивается при условии
отработки оговоренных в трудовом договоре часов. Применение такой модели
оправдано, если объемы продаж практически не зависят от усилий торгового
персонала, а обеспечиваются другими факторами: «раскрученностью» марок
предлагаемых товаров, удачным месторасположением торговой точки,
рекламой и профессиональным маркетингом. Следует отметить, что компанию,
14
сумевшую таким образом наладить торговое дело, можно в определенной мере
считать выдающейся. Поэтому для торгового персонала в этом случае важное
мотивационное значение приобретают нематериальные стимулы: престижность
работы в компании «с именем», приобретение ценного профессионального
опыта, возможность карьерного роста и т.д. Торговому персоналу в дополнение
к фиксированному окладу, как правило, выплачивают премии, например, по
итогам определенного периода или за достижение заданных объемов продаж и
т.п. [12, 56]
Преимущества модели (они имеют реальное значение только при
достаточно высоком уровне фиксированного оклада) заключаются в том, что
торговый персонал мотивирован стабильностью дохода, работники
выкладываются по максимуму, так как не хотят потерять работу, а также
простота учета.
Недостатки этой модели в том, что продавцы напрямую никак не
заинтересованы в том, чтобы клиент сделал покупку, поэтому необходимы
дополнительные затраты на контроль за уровнем обслуживания; размеры
премиальных выплат по сравнению с окладом незначительны, поэтому (при
отсутствии нематериальной мотивации) работники просто не видят смысла
прилагать дополнительные усилия для увеличения объемов продаж; отсутствие
прямой связи между личными достижениями работников и выплатой
премиальных, рассчитываемых по результатам деятельности всего коллектива.
Не самым лучшим вариантом является оплата труда торгового персонала
исключительно в виде комиссионных (переменная часть больше
фиксированной). Как правило, такая схема мотивации используется в тех
случаях, когда от персонала не требуется особого профессионализма. Ситуация
на рынке труда позволяет менять неквалифицированный торговый персонал без
особых временных и финансовых издержек. В этом случае доход продавца
зависит исключительно от него самого, а работодатель не несет перед ним
никакой ответственности, не гарантируя получения даже минимальной ставки.
Наличие даже небольшой фиксированной ставки способно мотивировать
15
продавца уже тем, что он чувствует свою сопричастность к компании. Однако
основным стимулом, побуждающим торговый персонал продавать больше, в
данном случае является возможность значительного увеличения дохода за счет
комиссионных [12, 59].
Преимущества модели – это прямая заинтересованность торгового
персонала в увеличении объемов продаж; четкая и понятная персоналу
зависимость между затратами и результатами труда; возможность направлять
активность торгового персонала в желаемое для компании русло.
Недостатки заключаются в нестабильности дохода торгового персонала,
что может приводить к высокому уровню текучести кадров; сложности учета;
проблеме материальной мотивации; возможности предвзятого отношения
руководителя при сравнении результатов работников; сложности определения
оптимального размера вознаграждения.
Практика показывает, что материальная мотивация не всегда играет
главную роль для людей. Во всяком случае, очень часто желание работать
лучше возникает и под воздействием таких факторов, как устные поощрения
руководства, рейтинги работников (например, доска почета), письменные
благодарности, о которых будет знать весь коллектив, личные поздравления
руководства с памятными датами и т.п.
Умело используя нематериальные стимулы, работодатель может с
минимальными затратами для себя добиться от персонала энтузиазма в работе.
Исследование, проведенное информационно-тренинговым центром
«Развитие» показало, что на сегодняшний день в отношении торгового
персонала наиболее действенными являются следующие нематериальные
стимулы:
1. Возможность карьерного роста. Для этого необходимо, чтобы торговый
персонал четко представлял себе иерархическую систему компании и видел
конкретные жизненные примеры карьерного взлета своих коллег. Но так как
возможности вертикального роста в любой компании небезграничны, особо
изобретательные руководители с успехом используют горизонтальные
16
передвижения торгового персонала. Например, в качестве поощрения особо
талантливым можно поручать организацию открытия нового магазина или
обучение новичков;
2. Внутрифирменное обучение. В организации обучения заинтересован не
только торговый персонал, но и сама компания, повышающая таким образом
квалификацию работников.
3. Престижность работы. Важным в этом смысле является не только имя
компании, но и условия, в которых работает персонал, например то, как
выглядит рабочее место или дизайн магазина;
4. Социальная значимость. Необходимо использовать все возможности для
того, чтобы дать почувствовать персоналу доверие руководства [30, с.6].
Для того чтобы персонал был мотивирован, руководителю компании
необходимо разработать такую систему оплаты труда, которая будет понятна
всем сотрудникам. Они должны четко представлять за достижение каких
результатов, показателей будет начислена премия, дополнительные выплаты и
т.д., в каком размере, кто и по каким критериям будет оценивать вклад
отдельного работника в общий результат.
1.3 Методы изучения рабочего времени
Рационально спроектировать трудовой процесс, обеспечить
обоснованность норм труда можно только на базе исходной информации и
специальных исследований, целями которых являются:
1. анализ структуры операции и затрат рабочего времени;
2. получение сведений о факторах влияющих на затраты рабочего
времени;
3. определение величины и причин потерь рабочего времени;
4. получение данных для разработки норм и нормативов [3, с.71].
В ходе изучения трудового процесса и его нормирования решаются две
задачи: определение фактических затрат времени на выполнение операции и ее
элементов; определение структуры затрат времени на протяжении смены.
17
Исследование трудового процесса предполагает анализ всех его
характеристик, которые влияют на затраты труда и эффективность
использования производственных ресурсов. Изучаются условия труда,
применяемые методы и приемы труда, организация и обслуживание рабочего
места, а также профессионально-квалификационные, психофизиологические,
социальные характеристики работников и другие факторы. Методы получения
и обработки информации выбираются исходя из целей исследования.
При изучении трудовых процессов необходимо установить, какие затраты
рабочего времени являются необходимыми, должны регламентироваться, а
какие считаются излишними, нерациональными затратами и потерями. Для
этого рабочее время классифицируется (рисунок 1.3), т.е. подразделяется на
отдельные категории по определенным признакам [10, с. 37].
Рисунок 1.3 - Классификация затрат рабочего времени
Рабочее время
Время работы
Время перерывов
Непроизводитель
ное
Производитель
ное
Регламенти
рованные
Нерегламе
нтированн
ые
Подготовительно-
заключительное
Оперативное
Обслуживание
рабочего места
Нарушение трудовой
дисциплины
Нарушение трудового
процесса
18
Под рабочим временем понимается продолжительность рабочего дня,
рабочей недели, установленная законодательством, а также время, которое
сотрудник находится на предприятии в связи с выполняемой им работой.
Перерывы организационно-технического характера – это время,
обусловленное технологией и организацией производства, а также
нарушениями течения производственного процесса.
Разнообразие производственных процессов и форм организации труда,
различное содержание и повторяемость затрат рабочего времени, а также целей
их изучения вызывают необходимость в применении неодинаковых методов и
техники наблюдения, разной аппаратуры. Однако большинство из методов
применимо только в производстве. Наиболее распространенными методами
изучения затрат времени в торговле является: фотография рабочего времени
(индивидуальная и групповая, самофотография), метод моментных наблюдений
[7, с.39].
На загрузку работников торговли существенное влияние оказывают
следующие факторы:
1) поставки товара – эти дни продавец загружен сильнее, чем в обычный;
2) день недели, как правило, загруженность к концу недели возрастает;
3) праздники – в канун и в праздничные дни загруженность продавцов
будет максимальной;
4) ассортимент отдела – чем шире ассортимент, тем больше времени
продавец может затрачивать на его изучение, на выкладку;
5) система учета товаров на складе и в торговом зале [12, с.63].
При проведении исследования необходимо учитывать все эти факторы.
Рекомендуется также проводить исследования в разные дни (будни, выходные,
праздники, дни поставок товара) – это поможет определить оптимальное
количество продавцов в каждый из дней.
19
Глава 2. Оценка организации и оплаты труда персонала на
предприятии на примере ООО «Агора»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Агора» было
образовано в феврале 2014 года (ООО «Агора»), представляет собой
предприятие, занятое в отрасли торговли и имеющее в качестве основной цели
своей деятельности - получение прибыли, для чего объединяются
материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его
участников.
Согласно Уставу Общества предметом его деятельности является
хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение общественных
потребностей в услугах технического назначения и товарах народного
потребления:
1) розничная и оптовая торговля мебелью, товарами для дома, а также
офисной мебелью;
2) оптовая и розничная торговля изделиями из керамики и стекла, обоями,
чистящими средствами, лакокрасочными материалами;
3) оптовая и розничная торговля парфюмерными и косметическими
изделиями;
4) оптовая и розничная торговля скобяными изделиями, ручными
инструментами, водопроводным отопительным оборудованием и т.д.
ООО «Агора» представляет собой магазин самообслуживания. Этот метод
позволяет продавать большинство продовольственных и непродовольственных
товаров.
При продаже товаров с открытой выкладкой обеспечивается свободный
доступ покупателей ко всем имеющимся в продаже товарам. По сравнению с
продажей через прилавок этот метод удобен тем, что знакомиться с товаром
могут одновременно несколько покупателей. Это ускоряет процесс продажи и
увеличивает пропускную способность магазина.
20
Супермаркет компании ООО «Агора» состоит из пяти отделов:
аккуратный дом, текстиль, посуда, скобяная лавка, игрушки. Персонал каждого
отдела подчиняется администратору торгового зала, который отвечает за
организацию торгового обслуживания.
Организационная структура ООО «Агора», представленная на рисунке 2,
отражает уровни подчинения в компании.
Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Агора»
Линейная структура управления компанией позволяет оперативно решать
производственные вопросы, обеспечивает обратную связь между службами.
Однако цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя
иногда становится слишком длинной.
Весь персонал ООО «Агора» подразделяется на три категории:
управленческий, основной или торгово-оперативный, и вспомогательный.
Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих
управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят
Директор
Главный
бухгалтер
Зам.директора
Менеджеры по
товару
Администратор
торгового зала
Старший
товаровед
Рабочие торгового зала
Продавцы-
консультанты, кассиры
21
руководители и служащие - директор, заместитель директора, администратор,
товаровед, менеджеры по товару, старший бухгалтер.
Основной (торгово-оперативный) персонал - это продавцы-консультанты,
кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.
В обязанности продавцов входит подготовка товаров к продаже,
обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.
Основные экономические показатели деятельности ООО «Агора» за 2014-
2015 гг. приведены в таблице 1.
Таблица 1
Основные экономические показатели деятельности ООО
«Агора» за 2014-2015гг.
Показатель
2014г
2015г
Отклонение
Темп
прироста, %
Товарооборот, тыс. руб.
30000
67500
37500
125,0
Средние товарные запасы, тыс.
руб.
2500
4200
1700
168,0
Площадь торгового зала, м
2
1590
2495
905
56,9
Нагрузка на 1 м
2
площади, тыс.
руб.
18,9
27,1
8,2
43,4
Валовый доход, тыс. руб.
12000
27000
15000
125,0
Переменные издержки, тыс.
руб.
3000
7100
4100
136,7
Маржинальный доход, тыс.
руб.
9000
19900
10900
121,1
Постоянные издержки, тыс.
руб.
2400
4500
2100
87,5
Прибыль от реализации, тыс.
руб.
6600
15400
8800
133,3
Стоимость основных средств,
тыс. руб.
1400
2500
1100
78,6
Фондоотдача основных средств
21,42
27
5,58
26,0
Товарооборачиваемость,
обороты
12
16,1
4,1
133,9
Продолжительность одного
оборота, дни
30,4
22,7
-7,7
-25,3
Данные таблицы позволяют рассчитать, за счет каких факторов был
обеспечен прирост товарооборота.