64
супермаркета снижает вероятность привлечения кандидатур, в большей
степени отвечающих требованиям и ожиданиям работодателя. Поэтому даже
соискатели, прошедшие отборочное собеседование и допущенные к
предварительной стажировке не во всех случаях успешно ее завершают и
принимаются на работу на постоянной основе.
В сложившихся обстоятельствах в процессе найма и отбора персонала
количественная составляющая преобладает над качественной, вследствие чего
происходит увеличение времени и средств на прием и обучение персонала.
Прием на работу подходящего претендента, успешно прошедшего
предварительную стажировку не гарантирует, что работник в дальнейшем
будет удовлетворительно справляться со своими обязанностями и хорошо
адаптируется в коллективе ввиду того, что при отборе кандидатур не
практикуется сопоставление характеристик предлагаемой профессии с
личностно-психологическими особенностями претендента, а также
совместимость психотипов членов коллектива или рабочих групп с психотипом
принимаемого работника. Все это в дальнейшем неизбежно отражается на
качестве труда нового работника, на морально-психологическом климате в
коллективе и на организованности и слаженности профессиональной
деятельности всего персонала, что, в свою очередь, непосредственно влияет на
финансово-экономические показатели работы супермаркета.
Таким образом, становится очевидным, что в целях оптимизации
деятельности по управлению персоналом в данном супермаркете и в целом по
торговой сети фирмы, необходимо модернизировать систему найма, отбора и
приема персонала, учитывая постоянно меняющиеся факторы внешней среды и
ориентируясь на растущую интеграцию экономических и социальных
процессов в обществе.
65
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОСНОВНЫХ
ЭЛЕМЕНТОВ ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА
3.1 Совершенствование формирования персонала в ООО «Шериф 6»
Определяющая роль в результативности функционирования любого
предприятия принадлежит коллективу его сотрудникам – персоналу.
Эффективное управление персоналом призвано обеспечивать конструктивное
развитие организации, повышение производительности труда работников,
улучшение обслуживания клиентов и тем самым способствовать стабильному
повышению объема продажи в деятельности ООО «Шериф».
В этом случае грамотно выстроенная политика формирования персонала
имеет жизненно важное значение для благосостояния и долгосрочного
выживания компании. Необходимо обеспечить использование сотрудников
компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог
получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а
работники максимально возможное материальное и психологическое
удовлетворение от своего труда.
На современном этапе развития производственных отношений
становится нерациональным отношение к человеку как к простому
исполнительному механизму, понимание его роли как заполнение графы в
штатном расписании и выдача результатов в пределах предписанных
полномочий, преимущественная озабоченность соблюдением работниками
правил и процедур, принятых в компании, нежели стремлением развивать их
лояльность и преданность компании.
Понятия человеческого фактора, корпоративной этики, идеологии
фирмы стали важными составляющими успешного функционирования
компании. Повышение личной мотивации работников является важным
инструментом в процессе формирования персонала предприятия и повышения
привлекательности предприятия на рынке труда.
66
Рассматривая возможности повышения мотивации персонала
супермаркета «Шериф-6» торговой сети ООО «Шериф» необходимо отметить
потенциальную эффективность следующих направлений:
– улучшение условий труда и отдыха работников супермаркета;
– создание благоприятного морально-психологического климата;
– совершенствование системы премирования работников;
– расширение предоставляемого социального пакета;
– применение других нематериальных методов поощрения персонала.
В процессе трудовой деятельности на работников супермаркета
воздействуют следующие производственные факторы [3, с.10]:
– физические перегрузки, связанные как с перемещением тяжестей (по
суммарной массе груза и расстояния), так и с длительным пребыванием в
вынужденной позе (стоя, наклоны в течение всей смены, локальная нагрузка на
мышцы плечевого пояса);
– повышенное напряжение зрения;
– воздействие пониженной температуры (при работе с холодильными
камерами и в условиях окружающей среды в холодный период года);
– психоэмоциональная напряженность труда.
Таким образом, совокупность воздействия этих факторов и особенности
рабочего графика (подряд две рабочих смены продолжительностью по 14 часов
через 2 выходных дня), а также все возрастающая в связи с увеличивающимся
товарооборотом интенсивность рабочего процесса оказывают неблагоприятное
воздействие на организм работников, снижают их работоспособность в
продолжение смены, что неизбежно отражается на качестве торгового процесса
возникает вероятность допущения ошибок, при общении с покупателями
ощущается недостаток позитивного настроя, в итоге может наблюдаться
снижение объема продаж и недополученная фирмой прибыль.
Для снижения воздействия этих факторов и поддержания стабильности
работоспособного состояния персонала необходимо:
– усовершенствовать логистические процессы складского хозяйства с
67
целью сокращения временных и физических затрат при перемещении грузов,
минимизировать пути движения товаров, исключить образование встречных
потоков товародвижения;
– модернизировать рабочие места в соответствии как с требованиями
охраны труда и производственной санитарии, так и норм эргономики – на
участке сухой фасовки (с установкой фасовочно-упаковочного оборудования),
в информационном отделе, а также рабочего места помощника директора;
– разработать оптимальный график кратковременных последовательных
перерывов для отдыха и релаксации работников;
– выделить и оборудовать комнату отдыха и релаксации персонала с
установкой в ней аппарата аэроионной профилактики («люстры Чижевского»).
Трудовой коллектив – это не просто какое-то количество разных людей,
собранных в одном месте. Коллектив – это еще и отношения, которые между
этими людьми существуют, - деловые или личные. Деловые отношения
складываются в тот момент, когда люди начинают выполнять свои
непосредственные рабочие обязанности. Что же касается личных отношений, то
без них никогда не обходится: человек всегда старается найти кого-то, с кем
ему не только по долгу службы нужно общаться, а просто по-человечески
приятно работать вместе.
Успешность работы предприятия во многом зависит от уровня
сплоченности рабочего коллектива и рабочих групп, способности работать в
команде. Зачастую морально-психологический климат в них имеет
преимущественное воздействие по сравнению с материальным
стимулированием на мотивированность персонала к работе и даже на решение
сотрудника о смене работы.
Администрации супермаркета необходимо постоянно контролировать,
является ли микроклимат отношений в коллективе благоприятным для решения
стоящих перед ним долговременных целей или нет. Если обнаружено
противоречие между первым и вторым, то стоит принять возможные меры по
исправлению положения. На первом этапе целесообразно обследовать свой
68
коллектив на предмет психологической совместимости и соответствия
способностей подчиненных порученной им работе. Несоответствие социотипов
работников выполняемым ими функциям, а также неправильное формирование
рабочих подразделений, в которых работники не способствуют, а наоборот,
мешают друг другу продуктивно работать, порождают эмоциональную
напряженность и деструктивно влияют на торговый процесс.
Для успешного решения этой задачи следует применять метод
соционического анализа (приложение 2). Соционический анализ сложившегося
коллектива супермаркета «Шериф-6», конечно, выявит слабые места
архитектуры и функционирования. Однако кардинальное проведение их
перестройки может оказаться нереальным в силу того, что потребуются
большие материальные, эмоциональные и временные затраты на ломку
негативных стереотипов, укоренившихся в системе. Поэтому реально говорить
лишь о постепенной шлифовке и доводке, в ходе которой не соответствующие
своим местам сотрудники будут заменены оптимальными социотипами путем
естественной динамики коллектива (перевод на другую работу, переобучение,
переход на другое предприятие внутри фирмы, увольнение, уход на пенсию и т.
п.), при этом будут учтены критерии совместимости социотипов внутри
подразделений супермаркета и рабочих групп. Следующая задача руководителя
по совершенствованию формирования персонала - назначить людей на
должности с учетом специфики их соционических типов [31, с.125].
Применительно к условиям функционирования супермаркетов и
торговой сети можно ориентировочно соотнести социотипы с профессиями, где
их применение будет наиболее успешно:
– логики – кладовщики, помощники кладовщиков, инженеры по
эксплуатации программного комплекса;
– этики – администраторы, помощники директоров, а также продавцы-
консультанты в отделах по продаже товаров не повседневного спроса, отдела
по реализации цветов;
– сенсорики – фасовочных отделениях, контролера-кассира, уборщицы,
69
дворника, приемщицы сумок;
– интуиты – помощники директоров, менеджеры по персоналу, менеджеры
торговой сети;
– экстраверты – административный персонал;
– интроверты – бухгалтеры, кассиры-инкассаторы;
– рационалы – грузчики, кладовщики, помощники кладовщиков;
– иррационалы –продавцы-консультанты, работники службы охраны.
Таким может быть примерное распределение соционических типов в
зависимости от характера выполняемой работы, однако более точное
соотношение должно определяться индивидуально в каждом конкретном
случае, так как внутри социотипов различают «промежуточные» типы -
подтипы, связанные с усилением тех или иных качеств по отношению к
«чистому» типу. И чем точнее будет идентифицирована личность в
соответствии с профилем его социотипа, тем выше от него отдача для всей
организации. Посредством этого метода целесообразно подбирать
персональный состав подразделений и рабочих групп, чтобы достичь
совместимости в них и сформировать слаженную работоспособную команду,
ориентированную на успешное выполнение поставленных задач.
Руководителю предприятия необходимо также использовать и другие
рычаги воздействия на морально-психологический климат в коллективе:
– своевременное разрешение возникающих конфликтов;
– отсутствие со стороны руководителя «двойных стандартов»;
– определенность и последовательность в постановке задач.
Материальное стимулирование неизменно является одним из основных
мотивирующих факторов персонала. И если постоянная часть оклада
воспринимается работником как неизменный в течение определенного, более
длительного периода фактор, на который он не может оказывать постоянное
воздействие, то часть заработной платы, позиционируемая как премия, зависит
от результатов деятельности работника и может изменяться через более
короткие временные промежутки (как правило, ежемесячно).
70
Система премирования в подразделениях торговой сети ООО «Шериф»
привязана к результатам деятельности сети в целом и с учетом
результативности конкретного подразделения. Однако внутри подразделения
преобладает уравнительная система распределения вознаграждения (за
исключением его корректировки в сторону уменьшения за допущенные
нарушения предъявляемых профессиональных требований).
С точки зрения мотивации персонала дифференцированная система
распределения премии, основывающаяся на достижениях работника – степени
трудового участия - представляется более эффективной, так как в этом случае
премия является не только инструментом материального, но и морального
стимулирования, символизирующим оценку его вклада в общий результат в
сравнительном контексте. Таким образом, достигается удовлетворение в
определенной степени потребности работника в признании и самоутверждении.
Определенную роль в привлекательности компании на рынке труда
играет объем и структура социального пакета, предоставляемого ее
работникам. Опции социального пакета - это своего рода привилегии, которые
демонстрируют сотруднику его значимость для компании. От содержания
пакета часто зависит, удастся надолго удержать высококвалифицированного
сотрудника или нет.
Социальный пакет, предоставляемый работникам торговой сети ООО
«Шериф» включает в себя кроме гарантированных государством позиций
(оплата отпусков, больничных листов, предоставление путевок в лечебно-
реабилитационные и другие учреждения фонда социального страхования, льгот
и компенсаций, обусловленных условиями труда), еще и такие как льготное
денежное кредитование, оплата обучения в ВУЗах перспективных и
квалифицированных работников и оказание материальной помощи
сотрудникам в связи со смертью близкого родственника и в случаях
необходимости оплаты дорогостоящего лечения работника, на 50 %
удешевление питания для сотрудников.
Учитывая график работы супермаркета (окончание рабочей смены в 22
71
часа) наиболее необходимым дополнением базового социального пакета
является предоставление ведомственного транспорта для доставки домой
работников по окончании смены, так как городской маршрутный транспорт к
этому времени практически прекращает движение, и возвращение людей домой
после работы сопряжено с определенными сложностями.
Анализируя производственные факторы, воздействующие на работников
супермаркета (приведенные выше), очевидна эффективность предоставления
персоналу возможности занятий спортом, фитнесом (для некоторых категорий
это может быть лечебно-оздоровительная физкультура) за счет фирмы. В этом
случае фирма получит с этого еще и экономический эффект ввиду того, что
такие занятия являются основной профилактикой заболеваний остеохондрозом
и варикозным расширением вен, характерных для такого рода выполняемых
работ.
Для достижения максимальной эффективности при формировании
социального пакета необходимо проводить мониторинг, как внешний, так и
внутренний. С помощью внешнего мониторинга отслеживается структура
пакетов конкурирующих организаций с целью достижения преимущественной
привлекательности фирмы. Это осуществимо как с помощью интервью и
неформального общения с сотрудниками компаний-конкурентов, так и при
просмотре вакансий конкурентов.
Внутренний мониторинг призван контролировать эффективность
поощрений внутри фирмы. Здесь возможно применение гибкой системы
предоставления социального пакета с возможностью выбора опций
работниками.
В настоящее время некоторыми работодателями недооценивается такая
форма поощрений как объявление благодарности, награждение грамотами,
памятными подарками (не обязательно дорогостоящими), присвоение званий
«Лучший по профессии», размещение информации о лучших сотрудниках на
информационном стенде.
Иногда руководитель думает, что сотрудники работают ради работы и
72
просто не имеют права выполнять ее плохо. Такой руководитель предпочитает
только указывать на недостатки и не считает нужным хвалить сотрудников за
конкретные достигнутые результаты.
Между тем, в структуре человеческих потребностей значительное место
занимает потребность в признании, уважении и самореализации, и
профессиональный менеджер обязательно будет использовать такие
эффективные и в то же время не требующие больших затрат методы
поощрения персонала, которые способны мотивировать работников не в
меньшей степени чем материальное вознаграждение.
В целом по торговой сети ООО «Шериф» эти методы поощрения
используются, но в силу масштабов сети количество хороших работников,
достойных поощрения значительно больше, чем фактически поощренных.
Поэтому более эффективным будет применение таких инструментов мотивации
персонала внутри самостоятельного подразделения (в данном случае –
супермаркета «Шериф-6»), так как есть возможность поощрить большее
количество хороших работников, а размещение информации о них на
информационных стендах, доступных для обозрения как сотрудникам, так и
покупателям усилит эффект позитивного воздействия на работника и
одновременно способствует укреплению благоприятного имиджа фирмы.
3.2 Развитие найма, отбора и приема персонала в подразделениях торговой
сети ООО «Шериф 6 ».
Формирование персонала предприятия начинается с момента его найма,
отбора и приема на работу. И от того, насколько профессионально, качественно
будет проделана эта работа, зависит успешность дальнейшей работы всего
коллектива, экономическая эффективность деятельности предприятия.
На текущий момент все обязанности по осуществлению этой
деятельности возложены на помощника директора супермаркета. Однако кроме
выполнения этих функций он обязан решать ряд вопросов, связанных
непосредственно с организацией торгового процесса, что отвлекает его усилия
73
от обеспечения эффективной работы по привлечению, отбору, приему и
обучению персонала, позволяющей минимизировать издержки предприятия,
обусловленные текучестью кадров, которая составила по супермаркету за
прошедший год более 30 % .
Увольнение работников с их последующей заменой является
дорогостоящим для фирмы мероприятием, стоимость которого складывается из
следующих компонентов:
– более низкий уровень производства в период обучения новичков;
– упущенный объем производства во время замены работника;
– оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных
выполнять работу в период замены работника;
– использование на более простой работе более квалифицированных
работников в ожидании замены;
– стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования
– затраты на обучение.
Таким образом, при высоком значении коэффициента увольнений
работодатель несет существенные расходы, которые не очевидны на первый
взгляд.
Оптимизируя структуру деятельности менеджера по персоналу (при
возможной трансформации штатной единицы помощника директора
супермаркета) его круг обязанностей целесообразно представить в следующем
формате:
– организация работы с персоналом в соответствии с общими целями
развития супермаркета и конкретными направлениями кадровой политики для
достижения эффективного использования и профессионального
совершенствования работников.
– определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью
определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
– обеспечение укомплектования супермаркета работниками необходимых
профессий, специальностей и квалификации.