14
издании, например в местной прессе, если речь идет о вакансии рабочего или
офисного работника, в национальной прессе, если вы подыскиваете
руководителя высшего звена управления, в узкопрофессиональных журналах,
если надо найти профильного специалиста;
– следует попытаться выявить экспериментальным путем зависимость
числа откликов от размера объявления о вакансии, формулировки его
заголовка, используемой лексики, положения на газетной (журнальной)
странице, а также в зависимости от дня недели, когда объявление публикуется в
газете;
– необходимо тщательно учитывать следующие данные: какое издание
использовалось для размещения рекламы, какого числа и в какой день недели
было опубликовано объявление, какое положение оно занимало на странице
печатного издания, каков стиль и размер объявления, имена всех кандидатов,
откликнувшихся на каждое объявление, имена кандидатов, отобранных для
проведения собеседования, имена кандидатов, успешно прошедших
собеседование;
– следует проанализировать полученные отклики, чтобы в дальнейшем
расходовать выделенные средства, сосредоточиваясь только на тех изданиях и
используя только те формы объявлений о вакансиях, которые обеспечивают
отклик наибольшего числа достойных кандидатов на каждую конкретную
вакансию;
– тем соискателям, чьи кандидатуры были отвергнуты, следует
незамедлительно отослать вежливый ответ, недостаточно внимательное,
пренебрежительное отношение к отвергнутым кандидатам может послужить
распространению негативных отзывов о компании, создать ей
неблагоприятную репутацию и сократить число откликов на её последующие
объявления [20, с.102].
Какой бы метод привлечения работников ни использовался, всегда
необходимо попросить соискателя заполнить анкету, во-первых, чтобы
убедиться, что вы не пропустили какой-либо существенный момент в его
15
биографии и характере, а во-вторых, чтобы получить общие данные о
претенденте в сопоставимой унифицированной форме.
Структура и содержание анкеты поступающего на работу в разных
компаниях могут различаться, но большинство содержит следующие вопросы
и, как правило, именно в такой последовательности:
– должность, на которую претендует кандидат;
– фамилия, имя, отчество, адрес, телефон;
– дата и место рождения, гражданство;
– полученное образование;
– уровень подготовки и квалификация;
– состояние здоровья, например, наличие серьезных заболеваний;
– послужной список (имена предыдущих работодателей, описание ранее
выполнявшейся работы, сроки работы, причины ухода);
– прочие сведения, которые кандидат желает указать о себе;
– личная подпись кандидата после фразы «Данная информация, насколько
мне известно, точна»;
– дата заполнения анкеты.
Анкета является обязательной не только при наборе персонала, но это
также основной документ в личном деле работника в отделе кадров [19, с.98].
Анкета может быть также полезной для: создания благоприятного
имиджа компании-работодателя, пополнения базы данных именами тех людей,
к которым можно обратиться в будущем при высвобождении рабочих мест,
исследований эффективности различных методов объявления о найме,
мониторинга эффективности политики предоставления равных возможностей
занятости.
Следующим этапом работы менеджера по персоналу является
сопоставление заполненных анкет с требуемыми личностными
характеристиками, чтобы установить, является ли соискатель подходящей кан-
дидатурой на занятие вакантной должности, следует ли его отсеять или в
случае, если ему все-таки будет предложено место, требуется ли ему
16
дополнительное обучение в рамках компании. На основе такого сопоставления
менеджер может составить список наиболее приемлемых кандидатов для
собеседования, а также список тех, кому следует сразу отказать. Последним
нужно написать письмо с выражениями сожаления и пожеланием успеха на
будущее.
При высоком уровне безработицы компания может получить множество
откликов на свое объявление о вакансии; тогда задача сопоставления анкет и
составления списка кандидатов для собеседования становится весьма сложной
и требующей больших затрат времени.
Для разрешения подобной проблемы существует множество способов.
При наборе управленческого персонала или профессиональных специалистов
можно предложить соискателям заполнить расширенную анкету, требующую
точного указания подробностей предшествующего опыта работы. Это позволит
соотнести их прошлый опыт и квалификацию с требуемыми для выполнения
предлагаемой работы и на этом основании принять решение. Некоторые
компании просят соискателей заполнить анкету с биографическими данными,
которая тщательно разработана с учетом потребностей предлагаемой
должности, хотя процесс составления подобной анкеты и оценка полученных
результатов сами по себе представляют длительный и сложный, а главное
дорогостоящий процесс. Однако для отбора кандидатов на большое количество
вакансий не подходят подобные дополнительные процедуры, предполагающие,
что кандидаты обладают сверхсильными способностями самовыражения и
проявляют стремление заполнять сложные анкеты. Вероятно, самый
традиционный метод в этих случаях сначала быстро отклонить некоторых
соискателей по результатам заполнения анкеты, а с остальными (которых
обычно очень много) провести беглое собеседование, обращая основное
внимание на наличие у них требуемых умений и опыта. Это позволит составить
краткий список тех, кого следует подвергнуть более тщательной процедуре
отбора. После того как будет составлен этот краткий список претендентов,
менеджер по персоналу должен решить, какой тип собеседования следует
17
провести с кандидатами из списка индивидуальное, последовательное или
групповое и какого рода тесты ему предложить, например проверку уровня
развития интеллекта, тест на выявление способностей или на проверку умений.
Обязательно следует делать пометки и наблюдения о поведении претендента на
вакансию в процессе собеседования. Эти данные следует хранить в течение
определенного времени; следует также хранить результаты тестирования
отклоненных претендентов на случай, если они попытаются оспорить решение
об отклонении своей кандидатуры через суд на основании законодательства о
недопустимости дискриминации при приеме на работу по какому-либо
признаку.
Отборочное собеседование - это продолжение и развитие обязательной
встречи, которая происходит между работодателем и его потенциальным
работником. В такое собеседование включаются вопросы, выявляющие умения
и навыки работника; в настоящее время с этой целью наиболее часто
используется метод оценки личности потенциального работника. Существует
множество противоречивых доказательств из практики относительно
надежности и полезности отборочного собеседования. Некоторые исследования
очень убедительно показывают, насколько могут расходиться мнения
работников, проводящих собеседование, относительно кандидата и насколько
часто предложения о работнике, сделанные на основании собеседования,
оказываются ложными.
Однако другие исследования приводят не менее убедительные
свидетельства того, насколько совпадают мнения и насколько точно сбываются
все прогнозы относительно потенциального работника. Однако используется
мнение, что отборочное собеседование в любом случае неизбежно, так что
следует постараться использовать этот инструмент наилучшим образом [4,
с.65].
Надежность и ценность собеседования можно существенно повысить,
если придерживаться следующих условий:
– работники, проводящие собеседование, не должны быть очень жесткими
18
и авторитарными в своем поведении;
– они должны уметь разумно прислушиваться к мнению других людей;
– работа, ее характер и условия должны быть тщательно изучены и
описаны;
– проводящий собеседование должен заранее составить примерный
перечень вопросов;
– эти специалисты проходят специальное обучение в проведении
собеседований.
Грамотно подготовленное и проведенное отборочное собеседование
преследует три основные цели: получить информацию о мотивах и поведении
кандидата, чтобы дать правильную оценку его личности; проверить
фактические данные, которые кандидат сообщил о себе, а также ценность и
приемлемость его опыта и квалификации; предоставить кандидату
информацию о предлагаемой работе и компании.
Эта часть собеседования часто исключается или комкается, хотя она
крайне важна. Дело в том, что во время собеседования происходит двусторонне
направленный отбор: работодатель отбирает кандидата, а кандидат должен
получить информацию к размышлению, необходимую для выбора
работодателя.
Провести успешное и продуктивное собеседование можно, только
сделав следующие приготовления:
– работа должна быть проанализирована и описана, если
квалификационные требования уже существуют в написанной форме, их
следует пересмотреть и обновить;
– следует получить письменную информацию о кандидате в форме
рекомендаций и отзывов его прежних работодателей;
– письменные ответы кандидата сопоставляются с квалификационными
требованиями, так что сотрудник, проводящий собеседование, может
определить, требуются ли уточнения или дополнительная информация, также
намечает ключевые вопросы, которые следует задать кандидату;
19
– сотрудник, проводящий собеседование, планирует свой рабочий день,
чтобы собеседование не прерывалось телефонными звонками или
неожиданными визитами;
– избегают проведения собеседования за столом, который заставлен
пепельницами, телефонами и всякими отвлекающими мелочами, поскольку
физический барьер между кандидатом и интервьюером создает
психологический барьер, кандидату предлагают разместиться возле стола, а
еще лучше, если собеседование проводится не у письменного стола, а в креслах
за журнальным столиком [24, с.72].
Наиболее опытные работники начинают собеседование с нескольких
замечаний и вопросов, позволяющих кандидату освоиться и чувствовать себя
свободно. Например, простой вопрос о том, как кандидат добрался к месту
проведения собеседования, не только растопит лед между двумя людьми, но и
даст интервьюеру полезную информацию.
Зачастую кандидата бывает проще расположить к свободной беседе,
если первые вопросы собеседования будут касаться его нынешней работы, а не,
скажем, его школьных лет и последующих событий в жизни. Порядок, в каком
затрагиваются различные темы собеседования, не слишком важен, если всем
этим темам во время собеседования уделено достаточное внимание.
Поддержание легкой беседы более предпочтительно, нежели следование
жесткой, заранее намеченной схеме.
Цель вопросов состоит в том, чтобы кандидат рассказал о своем опыте,
раскрыл свою мотивацию, социальную адаптацию и показал, каким образом он
привык справляться с трудностями в своей частной и трудовой жизни.
При формулировке вопросов следует соблюдать ряд правил:
– Вопрос не должен содержать указания на ответ (например, «Я уверен, что
у вас есть опыт проведения инвентаризации, не т ли?»), он также не должен
предполагать короткого ответа (например, «Из вашей анкеты я вижу, что вы
сдали четыре квалификационных экзамена на должность аудитора»).
Наилучшими являются открытые вопросы, они не предполагают, конкретного
20
готового ответа и стимулируют кандидата к сравнительно долгим переговорам.
– Смысл вопросов должен быть четким, их формулировки должны
соответствовать уровню интеллекта и образования кандидата. Интервьюер
должен адаптировать свою манеру поведения и используемую лексику, но,
конечно, в разумных пределах, чтобы больше соответствовать уровню
кандидата.
– Следует использовать уточняющие вопросы. Если кандидат утверждает,
что он был ответственным за выполнение той или иной работы, не следует
принимать это утверждение на веру уточняющие вопросы помогут понять,
какая именно ответственность на него была возложена, а представленный
кандидатом впечатляющий перечень его увлечений и интересов может быть
просто перечислением того, что ему доводилось делать или наблюдать всего
один или два раза.
– Интервьюер должен ненавязчиво руководить ходом собеседования и
темами разговора, предлагая вопросы на новые темы и увязывая их с тем, что
уже обсуждалось. В основном должен говорить кандидат, но на темы, которые
выбирает и предлагает интервьюер.
– Подавляющая часть вопросов должна начинаться со слов «как» и
«почему». Причины, лежащие в основе действий кандидата, и то, каким
образом он предпочитает действовать, являются верным ключом к пониманию
его личности.
– Не следует задавать грубых, неподходящих по теме и равнодушных
вопросов. Также не следует допускать критических замечаний, которые могут
расстроить или смутить кандидата (заставляя его «закрыться» и утаить часть
важной информации).
– Интервьюер не должен самостоятельно проводить сравнения кандидатов
друг с другом, поскольку у него может сложиться преувеличенное мнение о
собственных возможностях, он может неверно предположить, что кандидаты,
как и он сам, обязательно наилучшим образом подходят для занятия любой
вакантной должности.
21
– Следует избегать неверных критериев отбора, особенно эффекта
«ореола», когда интервьюер считает, что наличие одного требуемого качества
кандидата непременно означает, что он полностью подходит для занятия
вакансии и по всем прочим параметрам. Например, привлекательный внешний
облик кандидата в секретари вовсе не обязательно означает, что этот кандидат
хорошо работает на компьютере. Обратите внимание, что этот феномен может
«работать» и наоборот: интервьюер, заметив слабость кандидата в одном
вопросе, может неверно предположить, что он не силен и во всем прочем
[16, с.122].
В процессе собеседования следует указать название должности,
название компании, познакомить с условиями работы (часы работы,
продолжительность отпуска, схема пенсионного обеспечения и прочее), если
возможно, желательно показать кандидату место будущей работы. Кандидату
следует также предоставить полную возможность задавать вопросы.
Сотрудник, проводящий собеседование, должен четко дать понять
кандидату, когда заканчивается собеседование, и указать его дальнейшие
действия, например, должен ли кандидат дожидаться официального
письменного ответа от компании или ему следует позвонить в определенный
день.
Информация, представленная кандидатом и зафиксированная
интервьюером, нуждается в толковании, чтобы оценить приемлемость
кандидатуры для выполнения предлагаемой работы. На данном этапе
относительно легко вынести объективное суждение об опыте кандидата и
уровне его квалификации, особенно если вопросы были заранее тщательно
продуманы. В дополнение к этому зачастую представляется возможным при
помощи тестирования выявить умения кандидата. Оценка личности кандидата
представляется гораздо менее надежной. Ответы кандидата интерпретируются
интервьюером, который обладает собственными пристрастиями и
предпочтениями и определяется восприятием, присущим этому конкретному
человеку. Невозможно устранить эффект предубеждения со стороны
22
интервьюера, но его возможно ослабить при помощи следующих мер:
– до самого конца собеседования работник, проводящий собеседование,
должен избегать составления суждения о кандидате; первое впечатление, хотя и
важно в некоторых случаях, может быть исключительно обманчивым;
– при оценке кандидата работник, проводящий собеседование, должен
осознавать, что он может испытывать предубеждение к кандидату;
– проводится анализ резюме, представленного кандидатом, с целью
выявить повторяющиеся модели поведения, например, неоднократные
конфликты с руководством или стремление уклониться от необходимости
принимать решения. Любое заключение о кандидате должно непременно
подтверждаться фактами из его биографии, отраженными в резюме. Никакая
оценка кандидата не может быть сделана без соответствующего
– фактического подтверждения;
– если возникают серьезные сомнения относительно кандидата, их можно
разрешить, отложив принятие решения по этой кандидатуре на сутки или
пригласив его на повторное собеседование;
– несколько опытных интервьюеров с гораздо большей вероятностью дадут
надежную оценку кандидату, чем один интервьюер;
– результаты собеседования подтверждаются впоследствии, в процессе
сопровождения кандидата в первый период его работы на новом месте. К
сожалению, последующее сопровождение кандидатов, которые были
отклонены, не представляется возможным, поэтому всякая оценка
эффективности проведенного собеседования остается неполной.
– В большинстве организаций не принято возлагать ответственность за
принятие решения о приеме на работу на одного сотрудника, например
менеджера по персоналу. Руководитель соответствующего подразделения и его
заместитель также могут выразить желание оценить кандидата на вакансию.
Использование группы интервьюеров позволяет более полно и
профессионально поставить вопросы, а также избежать предубеждения, но
– когда интервьюер проводит собеседование с глазу на глаз с кандидатом, у
23
него больше возможностей создать непринужденную дружескую атмосферу и
придерживаться последовательности в вопросах, касающихся мотивации и
уровня социальной адаптации кандидата [24, с.108].
Существует три способа проведения собеседования с кандидатом
несколькими сотрудниками: последовательное, групповое или коллегиальное.
Метод последовательного собеседования предусматривает проведение
собеседования с кандидатом сначала одним сотрудником, затем другим, а
потом третьим (очень редко большим числом). Этот метод сохраняет
преимущества собеседования наедине и возможность установить непринужден-
ную атмосферу, но имеет также ряд недостатков: очень часто кандидату
подобная процедура представляется очень долгой и нудной, особенно если он
вынужден отвечать на одни и те же вопросы каждому из последовательных
интервьюеров; если один из сотрудников не имеет достаточной квалификации в
проведении собеседований, вся работа пойдет насмарку; в процессе
последовательного собеседования ответы кандидата могут меняться: он
постепенно адаптируется, знает, о чем его могут спросить на следующем
собеседовании и стремится дать более выгодный для себя ответ. При
групповом собеседовании небольшая группа сотрудников одновременно
оценивает кандидата. Как правило, в группе не более трех человек, редко
четырех. Если число опрашивающих больше, такое собеседование называют
коллегиальным.
Групповое собеседование имеет ряд преимуществ: экономится время
кандидата по сравнению с процедурой последовательных собеседований;
каждый из интервьюеров может задавать вопросы по той тематике, в которой
он имеет наибольший опыт; каждый участник собеседования имеет
возможность задать кандидату несколько вопросов, избегая их повторения; все
задающие вопросы могут принять участие в оценке кандидата и высказать свое
мнение о нем.
К числу недостатков группового собеседования можно отнести
следующие: более трудно установить дружеские непринужденные отношения с