22
ничего не предпринимает, не делает комментариев и не прерывает ход
действий. Вмешательство нового сотрудника в процесс минимально, а
главная цель – введение его в работу, осмысление процессов и принципов.
Метод шедоуинга обычно применяется вместе с другими методами обучения
для максимальной эффективности в процессе привлечения нового
сотрудника к работе [43].
Среди основных способов инструктажа сотрудников стоит выделить
также скаффолдинг – это методика обучения, которая представляет собой
особый вид процесса инструктирования. Взаимодействуя с наставником,
обучаемый разрабатывает решение поставленных перед ним проблем и задач.
Авторы этого подхода выносят два ключевых правила: оказывать помощь
новичку в выполнении заданий, с которыми он пока не справляется, а также
давать обучаемому возможность самостоятельно выполнять задания, с
которыми он уже может справиться [20].
Общепринято считать, что основным показателем скаффолдинга
является уменьшающаяся поддержка со стороны преподавателя или
наставника. Это означает, что помощь предоставляется студенту до тех пор,
пока он не достигнет полной самостоятельности и автономности. По мере
приближения к завершению обучения количество помощи уменьшается, а
иногда полностью исчезает.
Основными методами скаффолдинга обычно являются: активизация
уже имеющихся знаний, подсказки по выбору стратегии выполнения задания,
применение тактики «размышление вслух¬, обсуждение процесса
размышления после выполнения задания, задавание вопросов, совместная
работа и моделирование.
Ротационные методы заключаются в том, что сотрудник временно
переводится в другое подразделение компании для приобретения новых
навыков. Этот подход к подготовке и повышению квалификации дает
сотруднику возможность получить новый опыт работы, развиваться
личностно и стать более гибким в адаптации к изменениям. Это позволяет
23
удовлетворить потребность сотрудника в самореализации.
Необходимо отметить, что данный подход к подготовке и повышению
квалификации персонала имеет большую ценность для предприятия в плане
улучшения командной работы. Он способствует повышению мотивации
сотрудников и способен привести к получению более мотивированного и
разносторонне развитого персонала [20].
Секондмент – один из разновидностей метода ротации, это термин,
обозначающий вид ротации персонала как внутри организации, так и за ее
пределами.
Секондмент – это методика повышения квалификации сотрудников,
которая заключается во временном переводе работника на работу в другой
отдел или организацию с целью обучения новым навыкам и работе на новом
оборудовании. Такая «командировка¬ может быть как краткосрочной,
продолжающейся всего неделю, так и долгосрочной – на протяжении года и
более. Обычно заработную плату сотруднику в таком случае выплачивает его
основное место работы. В России такая практика пока не является
распространенной, она существует скорее в форме стажировок, которые не
всегда приветствуются разными организациями. Внешний секондмент пока
еще не готов принять российские работодатели.
В условиях несовершенства трудового кодекса в отношении
применения этого явления у нас, нам не удается документально оформить
процесс секондмента. Кроме того, в ситуации жесткой конкуренции,
компания, предоставляющая сотрудника для стажировки, может
подвергнуться риску раскрытия коммерческой информации. Также
существует возможность уклонения ценного и талантливого сотрудника.
Думается, что внутренний секондмент возможен лишь на крупных
производственных и торговых предприятиях, где применяются комплексные
системы адаптации и обучения персонала [20].
Необходимо отметить, что данный подход к подготовке и повышению
квалификации сотрудников представляет большую ценность для
24
предприятия в контексте улучшения коллективной работы. Такой подход
способен повысить мотивацию сотрудников, что в свою очередь приведет к
более целеустремленному и многостороннему профессиональному развитию
персонала.
Наставничество и ученичество – эти методы являются достаточно
эффективными для повышения квалификации и развития сотрудников,
поскольку они подразумевают передачу навыков и знаний от опытного и
компетентного сотрудника к менее опытному и менее компетентному. При
этом процесс такой передачи происходит в форме общения между коллегами.
Наставничество наиболее широко распространено в областях, где роль в
подготовке специалистов играет профессиональный опыт, например, в сфере
услуг.
Ученичество, как правило, предполагает возможность получения
советов и руководства от более опытного человека, который постоянно
следит за профессиональным развитием «новичка¬. Однако данный метод
требует значительных временных и финансовых затрат, а также высокого
уровня взаимного доверия, особой подготовки и определенного характера
наставника, которым фактически невозможно стать только по указанию
руководства.
При наличии достаточного объема теоретических знаний развитие
персонала на рабочем месте представляется предпочтительным вариантом по
сравнению с вне рабочего места, поскольку позволяет включаться в работу
непосредственно в процессе ее выполнения, требует меньших затрат и
обеспечивает связь с практикой. Тем не менее, такой метод развития кадров
требует тщательного отбора наставников, обеспечения их близости к
обучаемым по социальному положению и личностным качествам [20].
Рассмотрим теперь вторую форму развития сотрудников. Она состоит в
обучении персонала за пределами рабочего места и имеет свои преимущества
и недостатки. Обучение сотрудников вне офиса позволяет пригласить в
компанию специалистов любого уровня, которые смогут предоставить
25
высококачественные услуги и научить персонал новым навыкам. Однако, у
этой формы также есть свои ограничения: если использовать только внешние
ресурсы для обучения и повышения квалификации, организация может
потерять накопленные корпоративные компетенции, а также стать менее
способной к самостоятельному обучению, что приведет к увеличению
расходов. Повышение квалификации сотрудников используется
руководством как средство для комплексного развития персонала и
внедрения корпоративных преобразований [20].
Одним из методов ученичества является коучинг.
Коучинг – практика, которая в России уже не нова, но не так активно
используется, по сравнению с Европой и Америкой. Сам термин "коучинг"
переводится как тренировка, репетиторство. Относительно коуча и
наставника существует несколько различий. Что касается работы Д.
Клаттербека, его подход к коучингу интересен тем, что он разделяет коуча и
наставника, а также коуча и психологического консультанта. По его мнению,
взаимоотношения коучинга с персоналом обычно более краткосрочные и
направлены на работу над определенной задачей, связанной с улучшением
навыков или личностных характеристик сотрудников. Еще один термин -
менторинг - относится к современным научным методам наставничества.
Ментор (от лат. mentos - намерение, цель, дух, mon-i-tor - тот, кто наставляет)
- это руководитель, учитель, наставник, воспитатель, постоянный
надзиратель. Концепция делового менторинга существует давно, но статус
актуальной тенденции менторинг получил только в последние 8-9 лет.
Особенность подхода менторинга заключается в том, что менти (сотрудник)
не находятся в прямом подчинении своих менторов, то есть менторы не
являются руководителями для своих менти. Д. Клаттербек выделил две
модели менторинга: североамериканскую и европейскую модели [20].
Баддинг – это методика, которая способствует быстрой адаптации и
облегчает вливание в коллектив посредством приятельских отношений с
коллегой. Она представляет собой работу в паре, которая основана на
26
равноправных и дружественных отношениях и предназначена для обучения,
развития и поддержки персонала.
Этот метод отличается от традиционного наставничества тем, что
обучение идет взаимно. Двое коллег, находящихся на примерно одинаковой
ступени карьерной лестницы, обучают друг друга. В данном процессе
специалисту предоставляется обратная связь, как при оценке по системе «360
градусов¬, но с той разницей, что он ежедневно общается только с одним
человеком – своим куратором.
Важно, чтобы процесс повышения квалификации персонала в
организации был гибким и мог быстро реагировать на изменения
потребностей производства и ситуацию на рынке труда. Также он должен
предоставлять работникам возможность обучения в соответствии с их
интересами.
Исследователи выделяют четыре этапа процесса развития и повышения
квалификации персонала, которые представлены на рисунке 5.
Рис. 5 Этапы обучения и повышения квалификации персонала [21, c. 32]
Первый этап заключается в определении потребности в повышении
квалификации персонала. Этот процесс требует совместной работы отдела
управления персоналом, сотрудника и его непосредственного руководителя.
Если отдел управления персоналом дает понять, что организация нуждается в
повышении квалификации персонала, то можно переходить к следующим
этапам.
Второй этап основан на данных, предоставленных на рисунке 5.
Определение
потребности в
повышении
квалификации
Формирование
бюджета
мероприятий
Цели
повышения
квалификации
и критерии
оценки
Разработка и
реализация
программ
профессионал
ьной
подгоовки и
повышения
квалификации
сотрудников
27
Руководство организации должно сформировать бюджет мероприятий по
повышению квалификации персонала. В процессе этого этапа руководство
решает, сколько денег они готовы потратить на реализацию программ
повышения квалификации персонала.
Третий этап заключается в определении целей развития и повышения
квалификации персонала, а также разработке критериев оценки
эффективности этих процессов.
На четвертом этапе разрабатываются и воплощаются в жизнь
программы повышения квалификации сотрудников. Содержание программ
определяется целями. Особенно важным вопросом, связанным с развитием
персонала, является выбор критериев для оценки эффективности этого
процесса. Соблюдение основных требований обеспечивает эффективность
процесса развития кадров [21, c. 50].
В сфере развития персонала в организации выделяются несколько
важных аспектов. Прежде всего, необходимо осуществлять работу, которая
превосходит текущие потребности практики. Очень важно, чтобы
накопление знаний персонала не стало преградой для их практического
использования.
Непрерывность процесса развития кадров также играет важную роль.
За 40 лет работы специалист должен повышать свою квалификацию 5-8 раз.
Один из ключевых факторов, обеспечивающих эффективность
процесса повышения квалификации, - это мотивация. Каждый сотрудник
должен ясно понимать, какая цель стоит перед ним и как ее достижение
повысит его производительность труда, а также принесет удовлетворение от
работы. Кроме того, сотрудникам необходимо осознавать, как их
профессиональное развитие улучшит их стоимость на рынке труда.
При разработке программ развития сотрудников необходимо
учитывать индивидуальные особенности каждого. Вместо стремления
создать "универсального солдата" компания должна ориентироваться на
целевую подготовку сотрудников и их повышение квалификации.
28
Руководство компании должно помочь сотрудникам совершенствовать уже
имеющиеся у них знания, умения и навыки.
Также важно обеспечить разнообразие в формах и методах проведения
развития сотрудников. Использование различных подходов помогает более
эффективно и целенаправленно развивать персонал.
Руководители компании играют особую роль в создании
благоприятного климата развития кадров. Они должны поощрять обучение,
активно участвовать в процессе развития и обеспечивать поддержку со
стороны преподавателей [23].
Одним из ключевых аспектов является создание благоприятной
рабочей атмосферы для сотрудников, что можно достичь с помощью
следующих мероприятий:
В случаях, когда получение новых знаний и навыков в рамках
профессионального развития является сложным процессом, рекомендуется
разбить его на несколько последовательных этапов. Такой подход позволит
обучающемуся отрабатывать полученные навыки на каждом этапе,
передвигаясь дальше только после их успешной освоения.
Особое внимание следует уделять обратной связи, которую получают
сотрудники по результатам своего профессионального развития. Например, в
качестве признания значимости достижений, можно предусмотреть
продвижение в карьере или другие подобные вознаграждения.
Важно, чтобы каждый сотрудник организации чувствовался ценным и
замеченным. Для создания положительной атмосферы можно проводить
совместные мероприятия, где сотрудники смогут взаимодействовать и
сплотиться как команда. Это поможет укрепить чувство принадлежности и
привнести дополнительную мотивацию для достижения общих целей.
Необходимо также предоставлять сотрудникам возможности для
саморазвития, например, через организацию тренингов, семинаров и других
образовательных мероприятий. Такие меры не только помогут сотрудникам
развиваться, но и создадут стимул для еще более эффективной работы.
29
В целом, создание положительной атмосферы для сотрудников
является важным аспектом успешного развития организации. Благоприятные
условия работы и постоянная поддержка в профессиональном росте помогут
не только укрепить командный дух, но и повысить мотивацию и
эффективность каждого члена коллектива [24].
Эффективная разработка и внедрение программы обучения для
персонала является ключевым фактором в формировании кадрового резерва с
высокими способностями и мотивацией для достижения поставленных
организацией целей. Такой подход естественным образом приводит к
увеличению производительности труда и росту стоимости человеческого
капитала внутри компании. Более того, производительность труда является
важным показателем эффективности развития персонала. Для определения
социальной эффективности обучения персонала можно использовать методы
анкетирования и опросов, которые позволяют оценить уровень
удовлетворенности сотрудников обучением [25].
Выводы по 1 главе
Анализируя изложенное выше, можно сформулировать вывод, что
основой системы повышения квалификации персонала организации является
установленная система оценки, которая помогает сотрудникам определить
свои цели и задачи. Результаты проделанной работы превращаются в
конкретные планы личного развития каждого сотрудника, которые,
объединенные, формируют план повышения квалификации персонала всей
организации.
Возможность организации системы повышения квалификации
персонала является одной из важнейших задач для каждой организации,
независимо от ее сферы деятельности и организационно-правовой формы.
В современном мире выделяют две формы повышения квалификации
персонала: обучение с использованием внутренних ресурсов организации и
30
обучение за ее пределами – в специализированных учебных заведениях,
центрах подготовки кадров и других местах (с отрывом от производства).
Среди внешних методов развития и повышения квалификации
применяются: лекции, семинары, практические занятия, деловые игры,
тренинги, а также самообучение.
Современными внутренними методами организации повышения
квалификации персонала являются:
1) копирование – когда сотрудник прикрепляется к опытному
специалисту и учится, наблюдая за его действиями;
2) инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы
непосредственно на рабочем месте;
3) ученичество и наставничество – традиционные методы, в
которых практический опыт играет ключевую роль;
4) делегирование – передача сотрудникам определенных задач с
полномочиями на принятие решений по согласованному кругу вопросов;
5) использование учебных методик и инструкций.
К основным показателям, измеряющим эффективность организованной
системы повышения квалификации персонала, стоит отнести:
производительность, выработку, трудоемкость, отношение индекса
заработной платы к индексу производительности труда, отношение объема
продаж услуг к затратам на текущие программы развития персонала.
31
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ
ПЕРСОНАЛА ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ПЕРМСКОЕ
ЭЛЕКТРОМОНТАЖНОЕ УПРАВЛЕНИЕ¬
2.1. Характеристика организации ООО «Пермское электромонтажное
управление¬
ООО «Пермское электромонтажное управление¬ (сокращенно ООО
«ПЭМУ¬) является юридическим лицом, имеет расчетный и другие счета в
учреждениях банков, самостоятельный баланс, круглую печать, а также
штампы и бланки со своим фирменным логотипом.
Учредительным документом ООО «ПЭМУ¬ является Устав Общества с
ограниченной ответственностью «Пермское Электромонтажное
Управление¬, утвержденный решением единственного участника в новой
редакции 10.07.2015 года.
ООО «ПЭМУ¬ было образовано в 1976 году, как «Монтажное
управление №6¬. Оно входило в состав треста «Электроуралмонтаж¬.
Предприятие было организовано по приказу министра энергетики и
электрификации СССР в связи с началом строительства Пермской ГРЭС –
одной из крупнейших тепловых станций в Европе.
В 2000 году в связи с реорганизацией «Монтажное управление №6¬
было переименовано в ООО «Пермское электромонтажное управление¬.
За такой длинный трудовой путь, ООО «ПЭМУ¬ накопили богатые
традиции, огромный опыт, и передовые технологии в строительстве
электросетевых объектов.
ООО «ПЭМУ¬ выполняет:
Электромонтажные работы на промышленных объектах,
объектах жилья и соцкультбыта;
Строительство воздушных и кабельных линий электропередачи;
Монтаж электрооборудования отечественного и зарубежного
производства;