19
управленческих решений, они не способны в полной мере удовлетворить
управленческие потребности современных российских компаний и
обеспечить их устойчивое развитие в долгосрочной перспективе, а также
характеризуются критически низкой эффективностью. Поэтому переход на
использование предложенного автоматизированного подхода необходим для
сохранения отечественного предпринимательства.
1.2 Факторы, влияющие на эффективность принимаемых решений
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его
соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих
решений, могут классифицироваться по различным признакам
8
.
К числу этих факторов следует отнести:
1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией
управленческого решения;
2) четкую формулировку цели - для чего принимается решение,
какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести
поставленную цель и достигнутые результаты;
3) объём и ценность располагаемой информации - для успешного
принятия управленческого решения главным является не объём информации,
а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией
кадров;
4) время разработки управленческого решения - как правило,
управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и
чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов,
рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
8
Каргина Л.А. Принятие управленческих решений в условно-детерминированных
системах / Л.А. Каргина, С.Л. Лебедева // В сборнике: Scientific Review Proceedings of the
international scientific conference. 2015. С. 149.
20
5) организационные структуры управления;
6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;
7) методы и методики разработки и реализации решения (например,
если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);
8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более
неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.
9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический
климат, авторитет руководителя, профессионально квалификационный
состав кадров и т.д.);
10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности
УР.
Управленческие решения существенным образом зависят от множества
субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки
ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры
управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и
т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные
решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут
предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии
производственной системы.
Рано или поздно необходимо переходить от анализа происшедших
событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным
анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с
уверенностью приступить к решению проблемы
9
.
Принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей
информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе
эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же
нежелательно, как и принимать решения спонтанно.
9
Кодин, В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В.Н.
Кодин, С.В. Литягина. - М.: КноРус, 2016. – С. 55.
21
В основе процесса принятия решений по управлению лежат четыре
основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может
привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам.
Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные
решения на всех уровнях организации.
Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма
организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению
связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их
выполнением.
Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько
четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего
характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы
сегодняшних потребностей.
Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных
данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания
эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими
уровнями функционирующих подразделений организации
10
.
Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут
остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных
условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации)
потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ
смогла бы ответить на любой вопрос.
К сожалению, мы живем далеко не в идеальном мире, и постоянно
существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих
оптимальные направления действий организации. По своей природе
перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо
придерживаться в управленческой деятельности.
10
Кодин, В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В.Н.
Кодин, С.В. Литягина. - М.: КноРус, 2016. – С. 102.
22
Отметим, что менеджеры обычно принимают решения, которые
сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять
их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить.
Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное
решение, при принятии которого существует фиксированный набор
альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение
(имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда
требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение.
Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и
для остальных типов решений.
Среди факторов, в первую очередь усложняющих деятельность по
выработке решения в сфере управления, следует указать на
неопределенность, касающуюся информации, на которой базируется процесс
выработки решения; целей, которые в конечном результате могут быть
достигнуты; способов разрешения противоречия; критериев, в контексте
которых осуществляется оценка способов деятельности и определяемых
целей.
Некоторые авторы различают решения: связанные с риском и
связанные с неопределенностью.
Американские исследователи Р. Льюис и Х. Райфа считают, что
решения в условиях риска опираются на выбор одного из множества частных
исходов, имеющих известную вероятность проявления тех или иных исходов
при опоре на конкретную альтернативу
11
.
Особые сложности для субъекта деятельности возникают при
необходимости осуществить выбор между эмоционально привлекательным и
рациональным способами разрешения противоречий. В этом случае на
первый план выступают требования к волевым качествам личности. Но даже
11
Курбонова С.Б. Сравнение англо-американской, немецкой и японской моделей
корпоративного управления / С.Б. Курбонова // Соврем. исслед. 2018. № 3. С. 8.
23
если субъект деятельности и не находится в противоречии с собственными
эмоциями и склонен ориентироваться на рациональные способы принятия
решения, психологи, а также практики и теоретики управления считают так
называемую рациональность управленческих решений скорее мифом, чем
реальностью.
Овладение адекватной системой критериев принятия решений делает
продуктивность руководителя относительно независимой от характеристик
ситуации и его личных свойств, даже с учетом того, что последние
объективно определяют его возможность влиять на ход событий в
проблемной ситуации. Если он видит и реализует даже незначительную
объективную возможность, то его решения успешны и при недостатке
ресурсов.
Способность к принятию организационных решений — это продукт
целенаправленной, сознательной работы руководителя по овладению
процессом принятия решений. Как любая сознательная работа, эта
способность относительно независима от индивидуальных свойств и условий
деятельности, но требует целенаправленности, осмысления
12
.
Психологическая сложность овладения процессом принятия
организационных решений состоит в том, что последствия выбора
альтернатив зачастую не представлены в наглядной форме (как, например,
при принятии технических решений); руководитель не успевает осознать,
почему он принял это, а не иное решение. Адекватное отношение к процессу
принятия организационных решений формируется, если процесс принятия
решений выступает для руководителя объектом внимания, и он имеет
возможность и желание осмысливать возможные и реальные последствия
собственных решений.
Как мы показали выше, на выбор поведения руководителя при
принятии решений влияет целый ряд факторов.
12
Курбонова С.Б. Сравнение англо-американской, немецкой и японской моделей
корпоративного управления / С.Б. Курбонова // Соврем. исслед. 2018. № 3. С. 9.
24
Во-первых, это личность самого руководителя, в том числе
индивидуально-психологические особенности его личности (темперамент,
характер), жизненный опыт, его ценностные ориентации. Каждый человек
обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на
принимаемые решения. Руководитель, ставящий на первое место
максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию
кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное
— внимание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение зарплаты,
чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование
научно-исследовательских проектов. На принятие решения влияют и
межличностные внутриорганизационные отношения. Руководитель может
отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или в
зависимости от предполагаемой реакции вышестоящего начальника.
Во-вторых, это свойства самого решения и, в частности, степень
структурированности проблемы.
В-третьих, информационные ограничения. Бывают ситуации, когда
руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею
не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне.
Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько
она стоит и стоит ли ее получать. Если выгоды от полученной информации
выше расходов на нее, то информацию следует приобретать
13
.
В-четвертых, среда принятия решения, то есть условия
определенности, риска или неопределенности, а также и время принятия
решения. Решения принимаются в условиях определенности, когда
руководитель точно знает результат каждого варианта выбора. Так,
руководитель с достаточной точностью должен установить, какими будут
затраты на производство определенного изделия в ближайшей перспективе,
13
Новикова Т.П. К вопросу выбора методов принятия управленческих решений в
социально-экономических системах / Т.П. Новикова // Альтернативные источники
энергии в транспортно-технологическом комплексе: проблемы и перспективы
рационального использования. 2015. № 1. С. 287.
25
поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны и
могут быть рассчитаны с высокой точностью. К решениям, принимаемым в
условиях риска, относятся такие, результат которых не является
определенным, но вероятность каждого результата известна. Решения,
принимаемые в условиях неопределенности, — это такие, когда невозможно
оценить вероятность потенциальных результатов. Сталкиваясь с
неопределенностью, руководитель пытается найти дополнительную
информацию и еще раз проанализировать проблему либо действовать в
соответствии с прошлым опытом, по интуиции, на основе своего
предположения о ходе событий. С течением времени ситуация может
измениться настолько, что критерии для принятия решений станут
недействительными. Поэтому решения должны воплощаться в жизнь, пока
информация и допущения, на которых основаны решения, сохраняют свою
силу.
В-пятых, взаимосвязанность решений. В организации все решения
некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения
может потребовать принятия сотни мелких решений. Крупные решения
вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести
новое, более производительное оборудование, оно должно найти способ
увеличить сбыт своей продукции. Таким образом, закупка нового
оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но
и даже главным образом на отделе сбыта. При решении проблемы
необходимо также учитывать возможные негативные последствия его. К
примеру, установка автоматической производственной линии может снизить
общие издержки, но одновременно привести к увольнению рабочих. В то же
время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что
рабочие разочаруются, вследствие чего возрастут прогулы и текучесть
кадров и снизится производительность труда
14
.
14
Новикова Т.П. К вопросу выбора методов принятия управленческих решений в
социально-экономических системах / Т.П. Новикова // Альтернативные источники
26
В-шестых, отношение подчиненных к принимаемым решениям. На
выбор поведения при принятии решения влияет зрелость подчиненных,
степень их участия в решении проблем, их одобрение или неприятие
решения, наличие у подчиненных стимула к достижению общей цели,
вероятность возникновения разногласий относительно предлагаемых
решений.
Исходя из ситуационных характеристик, можно сформулировать
систему условий, обеспечивающих верный выбор модели поведения
руководителя при выработке и принятии решения.
Информационное условие: если руководитель не располагает
необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями (велик риск
получить решение низкого качества).
Структурное условие: если руководитель не располагает необходимой
и достаточной информацией, опытом и знаниями относительно проблемы
(проблема неструктурирована), то процедура выработки решения должна
обеспечить не только получение информации, но и экономичный и
действенный способ сбора и обработки информации. Это становится
возможным при вовлечении в этот процесс большого числа людей
15
.
Условие приоритетности одобрения: если одобрение подчиненных
очень важно, и оно не обеспечивается при автократическом решении и если
подчиненным можно доверять, то возможен стиль руководства,
обеспечивающий равноправное участие в процессе принятия решений всех
членов коллектива, что дает более высокую степень одобрения, не создавая
угрозу качеству решения. Другие стили ведут к ненужному риску,
связанному с тем, что решение не будет полностью одобрено или же
подчиненные не будут ему привержены должным образом.
энергии в транспортно-технологическом комплексе: проблемы и перспективы
рационального использования. 2015. № 1. С. 288.
15
Панарин В.Г. О принятии управленческих решений в экономических системах в
условиях неопределенности / В.Г. Панарин, А.П. Преображенский // В сборнике:
современные проблемы экономики и менеджмента Материалы международной научно-
практической конференции. 2016. С. 218.
27
Условие справедливости: если согласие подчиненных важно, но
неизвестно, будет ли одобрено автократическое решение, у ряда
подчиненных создается впечатление, что к ним не прислушиваются и
несправедливо относятся.
Условие совместимости целей: если подчиненные не одобряют общих
целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то велика
вероятность того, что решение не будет принято, а отсутствие контроля за
реализацией решений ставит его под угрозу срыва или чревато низким
качеством реализации.
Условие разногласия: если в коллективе может возникнуть конфликт
или существенные разногласия относительно реализации определенного
решения, то возможен такой стиль управления, который мог бы
предвосхитить и учесть эти разногласия.
Схематично мы можем представить акмеологический алгоритм
эффективных решений управленческих задач руководителем (схема)
16
.
16
Савенков П.А. Применение алгоритмов анализа данных в системах поддержки принятия
управленческих решений / П.А. Савенков // Academy. 2019. № 1. С. 22.
28
Рисунок 1 - Акмеологический алгоритм эффективных решений
управленческих задач руководителем
Выбор той или иной модели поведения определяется ситуацией и
индивидуальными чертами руководителя, его приверженностью тому или
иному стилю. Успешнее всего работает руководитель, использующий разные
стили, умело меняющий их в зависимости от ситуации.
Проведенный анализ категорий профессионального самосознания,
профессиональной деятельности руководителя, процесса принятия решения
показал, что необходимым и достаточным условием принятия эффективного
решения в управлении является личность руководителя, ее осознание себя
субъектом процесса управления.
1.3 Особенности предприятий энергетики и их влияние на принятие
управленческих решений на предприятиях