33
Самой протяженной работа проекта является изменение организацион-
ной структуры, так как она предполагает создание новой штатной единицы,
привлечение нового сотрудника (маркетолога-аналитика) и изменение в рамках
иерархии подчинения.
В результате выполнения этой работы организационная структура при-
мет вид, показанный на рисунке 14. Она сможет более гибко реагировать на из-
менения среды и внешние вызовы.
Рисунок 14 Измененная организационная структура
ИП Коновалова М.Б.
После составления календарного плана устанавливается взаимосвязь
всех представленных работ, с учетом длительности каждой работы.
Для этого наилучшим образом подходит диаграмма Ганта представлен-
ная на рисунке 15.
Начало проекта генерируем в мае месяце 2016 года, связывая его с нача-
лом продаж на рынке жилья. Срок окончания – 14.09.2016 года.
Директор
Кладовщики по
направлениям
Старший кла-
довщик
Маркетолог-
аналитик
Менеджера по
направлениям
Старший мене-
джер
Бухгалтер-
кассир
Главный бух-
галтер
34
Рисунок 15 Диаграмма Ганта
Когда определены порядок и сроки выполнения работ, необходимо раз-
работать организационный план, сформировать команду проекта, куда войдут:
генеральный директор, главный бухгалтер, маркетолог-аналитик, старший ме-
неджер, кладовщик.
Команда проекта будет наделена наибольшими правами, но помимо
прав на их же «плечах» будет лежать вся полнота ответственности за результат
выполнения проекта.
При этом очевидно, что команда целиком не может отвечать за каждую
отдельную операцию «где отвечают несколько, не отвечает никто».
Вот почему требуется большая персонификация, т.е. наделение ответ-
ственностью отдельных членов команды. Простейшим методом определения
персональной ответственности служит построение матрицы RASI показанной в
таблице 8.
Термин RACI (или ARCI) является аббревиатурой:
R – Responsible (исполняет);
A – Accountable (несет ответственность);
C – Consultbeforedoing (консультирует до исполнения);
I – Informafterdoing (оповещается после исполнения)[40].
35
Таблица 8
Матрица ответственности (RASI)
ди-
рек-
тор
Глав
ный
бух-
гал-
тер
Марке
толог-
ана-
литик
Старший
менеджер
Старший
кладовщик
Инициализация
проекта
RA
-
-
-
-
Создание коман-
ды проекта
RA
-
-
-
-
Определение
бюджета проекта
RA
R
-
-
-
Изменение орг.
структуры
RA
C
-
C
-
Проведение
аудита ассорти-
мента
I
-
RA
C
C
Изменение в по-
литике ценооб-
разования
R
R
RA
-
-
Внесение изме-
нений в АСУ
управления про-
дажами
I
-
RA
R
R
Выбор типа
рекламной
компании
R
-
RA
-
-
Организация
рекламной
компании
I
-
RA
-
-
Оценка
результатов
проекта
RA
R
R
C
C
Распределение ресурсов можно произвести с помощью MS Project 2007,
для этого внесем все виды ресурсов в таблицу ресурсов (с указанием располага-
емого объема). После чего будет произведено их распределение между работа-
ми проекта, назначены требуемые ресурсы непосредственно на работы проекта
и в результате получена обобщенную информацию о них в виде диаграммы
Ганта с отслеживанием ресурсов отраженной на рисунке 16.
Диаграмма Ганта с отслеживанием свидетельствует о том, что в предла-
гаемом плане использования ресурсов нет серьезных проблем, иначе программа
MS Project 2007 выделила их специальным образом. В разрабатываемом проек-
36
те не происходит перегрузка ресурсов, это очень хорошо, потому что нам не
нужно будет перепланировать распределение нагрузки, а также означает, что
нам хватает трудовых ресурсов для выполнения проекта.
Распределение ресурсов проекта является основанием для финансового
планирования. Финансовый план учитывает инвестиции, которые для достиже-
ния нужного результата распределены во времени и привязаны к этапам и
подэтапам (работам) проекта. В общем виде финансовый план проекта
представлен в таблице 12.
Рисунок 16 Диаграмма Ганта с отслеживанием ресурсов
Большая часть значений показанных в финансовом плане требуют свое-
го пояснения, точнее пояснения требует способ их формирования.
На различных этапах проекта в нем задействовано определенное коли-
чество трудовых ресурсов, за которые требуется определенная плата. Так целе-
сообразным было внести в бюджет проекта зарплату, приходящуюся на каждо-
го работника согласно положению о материальном стимулировании в органи-
зации. Сумма заработной платы может составлять от 600 до 1000 рублей за
один день работы, хотя при этом участники проекта помимо работ проекта бу-
дут заниматься выполнением своих текущих задач. В итоге стоимость и время,
затраченное на выполнение одной работы, различными трудовыми ресурсами,
суммируется, что составляет стоимость этой работы.
37
Таблица 12
Финансовый план проекта
Наименование работы
Периоды 2016 года
29.05 -
7.06
7.06 -
25.06
26.06 -
25.07
Инициализация проекта
1000
Создание команды проек-
та
4000
Определение бюджета
проекта
6000
Изменение орг. структуры
26000
Проведение аудита ассор-
тимента
16400
Изменение в политике
ценообразования
15200
Внесение изменений в
АСУ управления продажами
11400
Выбор типа рекламной
компании
3600
Организация рекламной
компании
98400
Оценка результатов
проекта
18400
Итого
11000
69000
120400
Однако исключением из приведенного принципа формирования стоимо-
сти работ является «организация рекламной компании». Стоимость данной ра-
боты складывается из суммы выделенной на размещение рекламы в специаль-
ных изданиях либо проведение рекламных мероприятий плюс зарплата марке-
толога отвечающего за выполнение данной работы.
Для того чтобы представленные выше календарный и финансовый план
оказались действенными необходимо постоянно осуществлять мониторинг за
ходом реализации проекта, и вносить своевременные коррективы, осуществ-
лять контроль.
Ход работ по проекту контролируется путём организации периодиче-
ских совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во
время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем
операциям, за выполнение которых они отвечают. Каждый отчёт о ходе работ
должен содержать информацию о том, сколько времени требуется на заверше-
ние той или иной работы. Такое построение докладов нацелено на перспективу,
38
в отличие от метода, когда сообщают данные о проценте выполнения работ.
Информацию о ходе работ сопоставляют с графиком работ, чтобы определить,
нет ли каких отклонений от календарного плана.
2.3 Разработка проекта внедрение информационных технологий в
систему продаж
Одним из инструментов анализа структуры работ по проекту является
диаграмма нисходящей структуры (Break Down Structure), рисунок 17.
Рисунок 17 Структурирование работ реализации проекта
Продукт представляет собой комплексное решение в части постановки
системы управления взаимоотношениями с клиентами и системы организации
продаж компании.
Проект по постановке системы управления взаимоотношениями с кли-
ентами состоит из следующих этапов:
Этап 1. Анализ условий внедрения
Здесь будет рассмотрена диагностика предприятия. Целью диагностики
является оценка существующей системы управления продажами.
Внедрение
CRM
Анализ условий
внедрения
Составление
плана внедрения
Оценка
тех.
осна-
щенно-
сти
Необ-
ходи-
мость
внед-
рения
Расчет
требу-
емых
ресур-
сов
Выбор
вре-
менно-
го гра-
фика
После-
дова-
тель-
ность
работ
Опре-
деле-
ние
затрат
Создание коман-
ды менеджеров
Покупка
системы
Установка
Оценка эффек-
тивности
Выбор
мето-
дики
расчета
Обучение со-
трудников
Кон-
троль
Опреде-
ление
дли-
тельно-
сти ра-
бот
Настройка
Подго-
товка
исход-
ных
данных
Расчет
показа-
телей
39
Анализ эффективности управления клиентской базой по специальной
методике, разработанной с учетом специфики деятельности российских компа-
ний.
Определение целей и задач внедрения продукта CRM.
На данном этапе мы определяем, какие выгоды компания собирается
получить от внедрения системы управления взаимоотношениями.
Этап 2. Составление плана внедрения
Рассчитываются необходимые ресурсы для внедрения проекта. Опреде-
ляется длительность работ.
Происходит выбор поставщика ПО для поддержки системы управления
взаимоотношениями с Клиентами, интеграция ПО с существующими информа-
ционными системами в компании, адаптация ПО и бизнес-процессов компании.
Тестирование программного обеспечения и его работа в тестовом режиме.
Этап 3. Внедрение информационной системы CRM.
На данном этапе происходит выбор поставщика ПО для поддержки си-
стемы управления взаимоотношениями с Клиентами, интеграция ПО с суще-
ствующими информационными системами в компании, адаптация ПО и бизнес-
процессов компании. Тестирование программного обеспечения и его работа в
тестовом режиме.
Этап 4. Оценка эффективности
Внедрение системы CRM предусматривает изменение работы фирмы, а
именно улучшение экономических показателей.
Для этого, на основе исходных данных, рассчитываются показатели дис-
контированный доход, чистый дисконтированный доход, срок окупаемости.
Определив последовательность этапов внедрения, была оценена дли-
тельность каждого этапа и определена потребность в ресурсах. Диаграмма
Ганта наглядно показывает временной график работ, рисунок 18.
40
Рисунок 18 Временной график выполнения работ (Диаграм-
ма Ганта)
Используя вышеприведенную графическую интерпретацию, руководи-
тель проекта сможет четко отследить ход выполнения работ и определить
наиболее узкие места реализуемого проекта.
Первый этап - это анализ условий внедрения, технической оснащенно-
сти фирмы, а также анализ возможности внедрения.
На втором этапе разрабатывается план внедрения, который включает в
себя расчет ресурсов, затрат, необходимых для реализации, покупку системы,
ее установку и настройку. На заключительном этапе оценивается экономиче-
ская эффективность внедрения системы. Для реализации проекта будут необхо-
димы ресурсы, представленные в таблице 13.
41
Таблица 13
Назначение ресурсов/затрат задачам
Наименование задачи
Необходи-
мые
ресур-
сы/затраты
Количе-
ство
Единич-
ная сто-
имость,
рублей
Общая
сумма
затрат,
рублей
1 Анализ условий
внедрения
-
0
1.1 Оценка техниче-
ской оснащенности
Директор
1
-
0
1.2 Необходимость и
возможность внедре-
ния
Программист
1
-
0
2 План внедрения
-
0
2.1 Расчет требуемых
ресурсов
Директор
2
-
0
2.1.1 Распределение
затрат
Бухгалтер
1
-
0
2.1.2 Создание ко-
манды менеджеров
Директор
1
-
0
2.1.3 Обучение со-
трудников
Специалист
1
9800
9800
2.2 Выбор временного
графика
Директор
1
-
0
2.2.1 Определение
длительности работ
-
0
2.3 Определение по-
следовательности ра-
бот
-
0
2.3.1 Покупка
Специалист
1
46310
46310
2.3.2 Установка
Специалист
1
3250
3250
2.3.3 Настройка, об-
служивание
Программист
1
2000
2000
2.4 Контроль
Директор
1
-
0
3 Оценка эффектив-
ности
-
0
3.1 Выбор методики
расчета показателей
эффективности
Бухгалтер
1
-
0
3.2 Подготовка ис-
ходных данных
Менеджер
3
-
0
3.3 Расчет показате-
лей потенциальной
эффективности
Бухгалтер
1
-
0
Составим план распределения затрат по месяцам в таблице 14
42
Таблица 14
Распределение затрат
(в рублях)
Назначение затрат
2017 год по месяцам
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Покупка
46310
-
-
-
-
Обучение
9800
-
-
-
-
Внедрение
-
3250
-
-
-
Обслуживание
-
2000
2000
2000
2000
Итого:
56110
5250
2000
2000
2000
По таблице 14 строим диаграмму распределения затрат на внедрение про-
екта, рисунок 3.3.
Рисунок 19 Диаграмма распределения затрат на внедрение
Для постоянного контроля издержек используется построение линии
накопленных издержек, рисунок 20.