52
- руководство;
- условия выполнения;
- коллеги;
- продвижение;
Наименее удовлетворены следующими компонентами:
- зарплата;
- дополнительные льготы;
- зависимые вознаграждения.
В качестве положительных мотивационных факторов работы в ООО
«ВентCервис» сотрудники категории отмечают комфортные условия труда,
техническое оснащение рабочего места, удобный график работы, бесплатное
обучение и тренинги, хорошую атмосферу молодежного коллектива.
К негативным факторам мотивации сотрудники относят невысокие
оклады, которые выплачиваются в случае невыполнения планов и
недостижения определенных показателей, постоянные вычеты из размера
заработной платы, конфликт интересов руководителей и их подчиненных,
отсутствие оплаты транспортных расходов, возникающих при выполнении
служебных обязанностей.
К трудностям работы, с которыми сталкиваются сотрудники - это
однообразие работы, ее рутинность, негативное отношение абонентов,
которых нужно обзванивать.
На основе проведенного исследования системы стимулирования
персонала ООО «ВентCервис» можно сделать вывод, что система
стимулирования персонала компании нуждается в совершенствовании с
учетом новых подходов и тенденций менеджмента.
53
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ВЕНТСЕРВИС»
3.1.Разработка рекомендаций, направленных на повышение системы
стимулирования персонала ООО «ВентCервис»
Разработка проекта совершенствования системы стимулирования будет
осуществляться, основываясь на следующих принципах: устранение
существующих проблем; оптимального совмещения организационно-
административных и материальных методов; принципов компенсационной
политики компании; экономической эффективности; способствовать
развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный
поиск дополнительных возможностей для процветания компании,
формирование нового социального пакета, стабилизация психологического
климата.
После разработки основных элементов совершенствования системы
мотивации и стимулирования труда в ООО «ВентCервис», следующий этап -
внедрение и реализация мероприятий. После чего будет дана оценка
социально- экономической эффективности предложенной программы и
выявлено насколько достигли желаемого результата.
Этапы внедрения новой системы стимулирования персонала в ООО
«ВентCервис» (рисунок 18):
1. Повышение роли организационно - административных методов
управления. Недостаток административных методов управления состоит в
том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не
на ее безграничный рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. К
характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная
связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия, в
конечном счете, ведут к пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому
непониманию.
54
Рисунок 18- Структурная декомпозиция работы
Совершенствование системы мотивации и стимулирования
персонала на предприятии
В решении данной проблемы наиболее эффективными будут прямые
методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки
задачи и создания стимулирующих условий. Чем будет лучше система
экономического стимулирования, тем более четко она должна быть прописана
в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях и тем
более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством.
Необходимо рациональное соотношение организационно- административных
и экономических методов стимулирования персонала.
Для этого необходимо разработать следующие положения и программы:
1) Положение о карьере. Структура положения о карьере должна
соответствовать кадровой стратегии компании и учитывать личные цели
55
каждого работника, на основе которых разрабатываются мероприятия,
способствующие развитию карьеры работника в нужном направлении.
Настоящее положение определяет:
- принципы управления деловой карьерой компании;
- инструменты управления деловой карьерой;
- порядок индивидуального развития сотрудника компании;
- порядок формирования и развития кадрового резерва компании;
- регламентирует ответственность сторон при организации процесса
управления карьерой.
Функциями данного документа являются:
- оптимизация технологии управления карьерой персонала в компании;
- детализация, систематизация и конкретизация схемы управления
карьерой;
- установление пошагового алгоритма управления карьерой и
определение ответственных за проведение каждого этапа.
2) Можно перечислить несколько ключевых требований, которым
должна подчиняться разработка программы обучения персонала:
1. Программа должна подчиняться определенной цели бизнеса
организации.
2. У программы должны быть четкие учебные цели, вытекающие из
бизнес-целей обучения, описанные ясно, недвусмысленно, и
подразумевающие измеримый результат.
3. Программа строится так, чтобы вышеописанные цели могли быть
достигнуты минимальным усилиями и в кратчайшие сроки.
4. Программа обучения должна создаваться в соответствии с
принципами педагогического дизайна, учитывать особенности обучения
взрослых.
5. Наконец, в программе должен быть заложен механизм, с помощью
которого ее результаты можно будет измерить и объективно оценить.
Положения премировании и об оплате труда, которые должны быть
56
доведены до каждого сотрудника и отражать конкретные формы оплаты труда,
применяемые для тех или иных специалистов компании, суммы и проценты
премиальных вознаграждений, годовые выплаты и прочее.
Положение о премировании и Положение об оплате труда должно
включать в себя: общие положения; показатели форм выплаты заработной
платы, премирования (виды премий); условия выплат заработной платы,
премирования; порядок расчета и утверждения размера формы заработной
платы и премии; назначения и выплаты заработной платы и премии;
источники заработной платы и премирования; перечень показателей, в связи с
которыми премия не назначается.
Обозначая тот или иной вид премии, не следует руководствоваться
общими фразами. Конкретные показатели премирования должны быть четко
перечислены, дифференцированы по категориям работников, выполненной
работы. Премия является компенсацией не просто за выполнение своих
ежедневных трудовых обязанностей, а за более профессиональный и
эффективный труд, за лучшую организацию процесса, что позволяет
работнику достигнуть дополнительных производственных результатов.
Размер премии будет прописан в твердой сумме или как процентное
отношение к некоторой базе.
2. Расширение использования социально-психологических факторов в
стимулировании персонала. Нередко руководители организаций
воспринимают социальную политику как финансовое бремя. Такая ситуация
складывается из-за того, что социальная политика опережает развитие самой
компании.
Основные направления работы:
1) Отслеживание и учет потребностей персонала; (проведение
анонимного анкетирования с целью выявления потребностей персонала);
2) Согласование целей персонала с целями предприятия;
3) Планирование карьеры сотрудников;
4) Одним из важных результатов работы организации в направлении
57
социальной политики является наличие социального пакета как визитной
карточки организации.
Сотруднику компании необходимо соответствовать требованиям и
грамотно выполнять свои должностные обязанности, а за это работодатель
предоставляет сотруднику определенный набор социальных благ. В ООО
«ВентCервис» социальный пакет состоит из самого необходимо перечня,
который достаточно узок и включает в себя только медицинскую страховку и
доплату за несчастные случаи, так как организация не готова финансово
расширять эти возможности, из-за небольшой прибыли.
В целях увеличения экономической отдачи от социального пакета ООО
«ВентСервис» должна пытаться связать социальные услуги с
производственными результатами работника. Соответственно, чем выше
производительность труда каждого работника, активного участия в доходах
компании, тем появляется большая возможность создания дополнительного
фонда для формирования нового более весомого социального пакета.
Мы предложили новый социальный пакет, который отражен в таблице
7.
Таблица 7
Социальный пакет работников ООО «ВентСервис»
Социальные выплаты
Размер (руб.)
Медицинская страховка
до 20000
Кредит на неотложные нужды (не
чаще, чем раз в три года)
до 50000
Рождение ребенка
30000
Брак
25000
Доплаты при несчастных случаях
до 30000
Оплата путевок на санитарно-
курортное лечение
до 50%
Оплата абонементов в спортивно –
оздоровительные комплексы
до 5000
Уход на пенсию
до 25000
Оплата мобильного телефона
до 1000
При рассмотрении стимулирующих средств, применяемых в ООО
«ВентСервис» видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали
себя защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны
58
руководства. Разработка нового социального пакета позволит удовлетворить
потребность работников в безопасности, а также решить некоторые
материальные проблемы своих сотрудников.
Предложенный социальный пакет сформировал бы дополнительную
внутреннюю мотивацию и привлекательность самой компании, лояльность к
ней со стороны сотрудников. Но ждать такого пакета социальных выгод от
работодателя, не прикладывая усилий со стороны сотрудников, было бы не
совсем справедливо.
Поэтому при формировании дополнительного премиального фонда от
участия сотрудников в прибылях компании даст возможность реализовать
данный социальный пакет. Формирование благоприятного социально-
психологического климата в коллективе.
Рассмотренные выше меры по совершенствованию системы
стимулирования персонала в ООО «ВентСервис» неизбежно требуют и
усовершенствования социально-психологических концепций управления
персоналом.
Предлагаем два основных направления совершенствования
психологических методов в стимулирования персонала: развитие системы
управления конфликтами; формирование и развитие организационной
культуры (рисунок 19).
Рисунок 19- Система совершенствования психологических
59
методов управления
Как видно из проведенного анализа в ООО «ВентСервис» конфликты
очень часты и они носят отрицательный характер для деятельности компании,
т.к. отнимают значительное время и нарушают трудовой процесс.
Руководителям ООО «ВентСервис» при развитии системы управления
конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на
неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных
конфликтов.
Для этого можно использовать следующие группы методов:
- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение
координационных механизмов (например, разграничения полномочий между
подчиненными), к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих
коллектив;
- методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им
общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных
целей (совместных целей для конфликтующих сотрудников);
- методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из
конфликта, либо способствованию его разрешения: создание системы
вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и
способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.
Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не
только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в
эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).
Для решения данной проблемы было предложено:
1. Проведение психологических тренингов 2 раза в год;
2. Привлечение психолога 1 раз в год.
В ООО «ВентСервис» недостаточно высокая организационная и
корпоративная культура в компании. Необходимо использовать основные
методы формирования и поддержания организационной культуры, которые
могут быть использованы в ООО «ВентСервис».
60
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с
себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя
образцы поведения через подражание.
Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая
пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается
закрепить и развить у подчиненных. Организационные традиции и порядки.
Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и
порядках, действующих в организации, при этом на организационную
культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или
декларируемого) порядка.
Улучшение коммуникаций в организации. В связи с тем, что
деятельность ООО «ВентСервис» ведется в форме обязательных предписаний
(приказов, распоряжений, методических инструкций) поступают не всегда
своевременно. Зачастую сотрудники отказываются от своих действий, так как
не получали соответствующих инструкций. Для решения этой проблемы
необходимо обеспечение своевременной информацией всех сотрудников. А
это делается либо непосредственно через рабочие собрания и планерки, либо
персональными звонками. Необходимо регулярное проведение планерок,
например три раза в неделю, на которых бы освещались все текущие дела.
Следует развивать горизонтальные связи, которые носят как
формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток
информации и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации.
Для улучшения работы в команде и сплоченности коллектива были
предложены следующие мероприятия:
- Создание комнаты отдыха;
- Коллективное занятие спортом по выходным;
- Выездные поездки на базу отдыха 2 раза в год;
- Проведение тематического тимбилдинга раз в квартал;
- Организация кооперативов по праздникам.
3. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.
61
Необходимо внедрить иную систему материального стимулирования.
Например, технолог помимо получения ежемесячной премии имеет
возможность получить весомую премию в конце года. Компания будет
стимулировать его достаточно высоким процентом годовой премии за
качественно выполненную работу, которые позволят повысить товарооборот.
Заработная плата основного работника будет выглядеть следующим
образом:
Должностной оклад - 12850 рублей; стаж работы в компании – 12 лет;
стимулирующий коэффициент 30%, количество отработанных дней – 21,
ежемесячная премия 40% от оклада, премия за участие в прибыли – (новый
привлеченный клиент, рационализаторское предложение) 20% от каждой 64
выполненной сделки.
Заработная плата за 1 месяц (по итогам календарного года) составит:
оклад = 12750 рублей; стимулирующий коэффициент: * 30% = 3825 рублей;
ежемесячная фиксированная премия: 40% от оклада = 5100 рублей; премия за
участие в прибыли: по 20% = 50000 рублей.
Начислено: 12750 + 3825 – (13% подоходный налог 2652) + 5100 +
50000.
Итого на руки в конце года 69521,25 рублей.
Таким образом, помимо существующих методов управления
персоналом необходимо разработать и внедрить дополнительные, такие как:
положение о премировании; положение об оплате труда; регулярное
проведение планерок, совещаний; привлечение специалиста к увеличению
объемов производства продукции при помощи сдельно – прогрессивной
оплаты труда; экономическая заинтересованность сотрудников в годовых
прибылях компании.
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
После предложенных мероприятий по совершенствованию системы
мотивации и стимулирования труда необходимо выяснить насколько эти
методы будут эффективны. Экономическая эффективность мотивации