12
Рассмотрим опережающую и подкрепляющую формы
стимулирования. Основное отличие опережающей системы стимулирования
от подкрепляющей в том, что степень информированности сотрудника,
взаимосвязь стимулирования и результаты деятельности в каждой из систем
значительно отличаются друг от друга.
Если в опережающей системе сотрудник компании еще до начала своей
рабочей деятельности получает четкий план задач, получает конкретную
информацию о том, каких результатов ему следует достичь, и что за этим
последует, ему сообщают заранее как будет произведена оценка его труда и
какая будет функция стимулирования, то в подкрепляющей форме
стимулирования сотрудник компании получает информацию о поощрении
только после завершения деятельности. В таком случае стимулирование
подкрепляет уже совершенные действия. Разберем достоинства и недостатки
каждой формы стимулирования. Достоинствами опережающей формы
стимулирования будет достижение более быстрого эффекта стимулирования.
Так же к достоинствам можно отнести четкую постановку целей, для
побуждения разовых действий сотрудника - более высокую
приспособленность, а так же четких принципов построения в отдельных
случаях выбора.
Недостатками такой формы будут: обязательное создание детальной
структуры оценки и измерения труда персонала. Так же возможны
разногласия в постановке целей и задач между руководителем и подчиненным.
Провоцирование конфликтных ситуаций. Преимущества подкрепляющей
формы стимулирования труда персонала состоим в том, что для нее не
требуется специальная нормативная база стимулирования. Что в свою очередь
делает все выполняемые сотрудниками работы равноценными. В такой форме
акцент делается на достижение конечных целей, на итог. В таких ситуациях,
когда поиск выгоды и расчетные отношения невозможны, а измерение
результатов труда затруднено, такая форма является незаменимой. Но,
несмотря на это, у подкрепляющей формы стимулирования так же имеются и
13
недостатки. Это слабый и медленный побуждающий эффект. Так как эта
форма рассчитана на много-цикличность стимулирующего процесса, то она
требует повышенных социально-психологических отношений, а также больше
доверия между подчиненным и руководителем, что зачастую добиться
достаточно сложно
13
.
Далее разберем индивидуальную и коллективную форму
стимулирования. Их деление зависит от того по результатам какого труда
происходит стимулирование сотрудников. Если компанию интересует больше
результат труда каждого сотрудника в отдельности, то это индивидуальная
форма стимулирования, а если результат деятельности целого коллектива, то
это – коллективная форма.
Плюсами индивидуальной формы можно считать четко
прослеживающуюся связь между результатами деятельности конкретного
сотрудника и ее поощрениями. Минусами можно считать трудности в
установке показателей для оценки результата работника. Со своей стороны
сотрудник концентрирует внимание только на индивидуальных целях и
задачах и плохо взаимодействует с коллективом, что негативно сказывается на
психологическом климате и на финансовых показателях фирмы.
Коллективное стимулирование позволяет сотруднику почувствовать себя
важной частью коллектива и компании, ощутить свой вес в фирме и вклад в ее
деятельность, что является несомненным плюсом. Но в то же время трудность
определения вклада конкретного сотрудника в конечные результаты
деятельности компании является минусом коллективного стимулирования
персонала
14
.
Непосредственная, текущая и перспективная формы организации
стимулирования. Данные формы различаются в зависимости от промежутка
времени между завершением деятельности и получением соответственного
13
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное
пособие. Юнити-Дана, 2015. - 312 с.
14
Болотин И.С. Мотивация труда персонала: учебно-методическое пособие /Управление персоналом
// И.С. Болотин, Н.Ю. Бухарин, А.И. Парадовская. – М.: МАТИ - Российский государственный
технологический университет им. К.Э. Циолковского, 2014. - С. 3
14
поощрения. Непосредственная форма обладает высоким стимулирующим
эффектом. Благодаря конкретной и четкой взаимосвязи между действием и
стимулом. Она практически всегда позволяет добиться положительного
финансового и психологического результата. Но, как и индивидуальная форма
стимулирования, непосредственная форма не позволяет сотруднику
ориентироваться на достижения коллектива в целом, что способствует
развитию конфликтов между отдельными исполнителями и коллективом.
Текущая форма проявляется по итогам квартала, года. Так как она
создает у человека уверенность в поощрении по результату этих периодов, ее
можно назвать эффективной. Более того, по мере приближения указанных
сроков сотрудник будет отдавать себя работе с большим энтузиазмом, и будет
максимально нацелен на результат. Перспективная форма, в отличие от
индивидуальной и непосредственной форм способствует формированию
сплоченного коллектива. Она нацелена на долгоиграющую мотивацию
сотрудников и способствует самореализации, активности в течении всего
рабочего процесса. Но не каждый сотрудник согласится принять на себя это,
потому что жизненные планы работника могут поменяться. Это является
минусом данной формы стимулирования
15
.
Общая и целевая формы стимулирования. Данные формы зависят от
конкретных условий получения стимула. Общая форма распространяется на
всех участников производства в целом. Поощрение здесь осуществляется за
счет проведений мероприятий общественного характера. Например, юбилеи
отдельных сотрудников, государственные праздники. При такой форме
стимулирования учитываются и разовые достижения, и продолжительность
труда. Общая форма стимулирования подразумевает исключительно общий
характер и подкрепляет только коллективно значимые действия. При целевой
форме необходимым фактором служит разработка специальных положений.
Поэтому важно четко фиксировать постоянные или переменные показатели
15
Новосадова О. Ценные сотрудники не видят перспектив и собираются уходить. Помогайте увидеть
– действуйте как консультант по карьере. Как выстраивать диалог?// Директор по персоналу.2018 № 5. С. 14-
21
15
результатов конкретной деятельности работников производства, достижение
которых будет условием присвоения соответствующего звания
16
.
Современная система стимулирования включает в себя следующие
компоненты
17
:
- выявление основных материальных и моральных потребностей
работника, - выбор индивидуального способа мотивации,
- практическую реализацию выбранного способа, - вознаграждение за
проделанную работу,
- оценка результатов,
- корректировку (или разработку новых) стимулов.
Основные виды стимулов и способов стимулирования отображены на
рисунке 4.
Рисунок 4- Виды стимулирования
Стимулирование придает трудовой деятельности личностный смысл,
который приводит к тому, что деятельность приобретает для человека
самостоятельную ценность
18
. Познавательный мотив является наиболее
16
Леонова О.И. Система управления персоналом в период реорганизации /О.И. Леонова, А.В. Леонов
// Современные технологии управления. - 2015. - №01 (37). – С. 74
17
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова,
О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. – С.54.
18
Трапицын С. Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для
16
специфичным мотивом трудовой деятельности, в силу того, что в его основе
лежит бескорыстная жажда познать все новое и новое, освоить новые виды
труда, оптимизировать его, таким образом, познавательный мотив является
наиболее сильным стимулом к работе. Однако, формирование такого мотива –
весьма неоднозначный и многокомпонентный процесс
19
.
Подбор грамотной и продуктивной методики стимулирования
позволит сократить время обучения новых сотрудников, усилить
мотивационный компонент в труде и улучшить результат трудовой
деятельности. Главные условия стимулирования – это стимулы. Стимул
представляет собой материальную награду определенной формы, например
заработную плату или премию. В отличие от стимула мотив выступает
внутренней силой побуждения к деятельности: желанием, стремлением
ориентацией, целевыми установками
20
.
Для того чтобы стимулирование труда было эффективным должны
соблюдаться его принципы. К ним относятся:
1. Доступность. Каждый сотрудник должен понимать условия
принципа.
2. Ощутимость. Стимул должен быть ощутимым на фоне остальной
заработной платы. Так например при зарплате в 20 тыс.руб., бонус должен
составлять не менее 2-3 тыс.руб. (10-15%). Меньший бонус сотрудник может
просто не ощутить и не воспринять.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной
корректировке в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако не
стоит резко повышаться вознаграждение. Это его наоборот обесценит, и
сотрудник будет принимать излишне завышенное вознаграждение, как
должное.
4. Уменьшение разрыва между результатами труда и его оплатой.
академического бакалавриата— М. : Издательство Юрайт, 2017. 314 с.
19
Абакумова Н. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Н. Н. Абакумова. -
Новосибирск : [Изд-во НГУЭУ], 2015. – С.32.
20
Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой
ученый. — 2016. — №9. — С. 491
17
Другими словами задержки заработной платы и других материальных
бонусов, будут демотивировать сотрудника. Можно наоборот перейти на
еженедельную оплату труда, тогда сотрудник будет видеть четкую связь
между вознаграждением и трудом, что послужит хорошим мотивационным
стимулом.
5. Сочетание положительных и отрицательных стимулов. Работает по
принципу «кнута и пряника». Так же зависит от стиля и методов руководства.
Основные формы стимулирования сотрудников в общем виде это:
1. Заработная плата, которая должна быть сопоставима и
конкурентоспособна с оплатой труда на сходных предприятиях (видах
деятельности), а также, премии и доплаты.
2. Система внутренних льгот работникам: субсидированное, питание,
продажа продукции со скидкой, оплата расходов на проезд, предоставление
ссуд.
3. Нематериальные льготы: предоставление права на удобный график
работы, отгулов, увеличение отпуска, более ранний выход на пенсию
21
.
4. Повышение содержательности труда, его самостоятельности, личной
ответственности работника.
5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение
статусных, административных, психологических барьеров между отдельными
группами работников, развитие доверия и взаимопонимания внутри
коллектива, моральное поощрение работников;
6. Продвижение по службе, планирование карьеры, повышения
квалификации
22
.
Материальное стимулирование сотрудников является важным
фактором развития предприятия или организации, поскольку обуславливает
личностный фактор труда – стремление сотрудников внести свой вклад в
21
Ноздрина Е. Е. Система нематериальной стимулирования персонала: 5 основных правил создания
// Молодой ученый. — 2015. — №15. — С. 403-405.
22
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015.
- 96 c.
18
процесс работы, совершенствоваться профессионально, «болеть» за результат
работы всего предприятия. Система стимулирования на предприятии должна
быть не только организована и выверена с точки зрения используемых
механизмов и мер, но и реализовываться на регулярной основе
23
.
В частности, стимулирование через разного рода разовые акции,
например различные бонусные программы, направленные на краткосрочный
рост продаж продукции компании, дают, как правило, разовый эффект,
который в дальнейшем сложно повторить. В этой связи, популярное сегодня
использование различных бонусных программ, например, для продавцов-
консультантов, целесообразно реализовывать на регулярной основе.
Материальное стимулирование, при его реализации в системе, как
правило, связано с потенциальным ростом сотрудника по карьерной лестнице.
В рамках построения системы материального стимулирования на основе
возможных карьерных достижений, сотрудник предприятия может видеть при
работе не только сиюминутную выгоду – например, разовое получение премии
или бонуса, но и положительную долгосрочную перспективу. В этой связи
важным инструментом материального стимулировании является, к примеру,
предоставление акций предприятия сотрудникам, отработавшим
определенный срок (данная стратегия применяется на нефтегазовых
предприятиях). Следует сказать, что при использовании данного механизма
материального стимулирования, необходима отлаженная система
корпоративного управления.
Ключевые принципы организации системы корпоративного
управления в настоящее время нашли отражение в документе Организации
экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) «Принципы
корпоративного управления». В соответствии с данными принципами система
корпоративного управления должна обеспечивать:
1. Защиту прав всех акционеров, вне зависимости от их доли в капитале
23
Озерникова Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности «Электронный
ресурс» : учеб. пособие / Т. Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУ, 2016. – 183 с.
19
компании.
2. Равное отношение ко всем акционерам, в том числе и прежним
сотрудникам – имеющим несколько акций.
3. Признание всеми акционерами прав всех заинтересованных лиц.
4. Точное и своевременное раскрытие информации перед всеми
акционерами по всем вопросам, касающимся управления и деятельности
компании.
5. Эффективный контроль деятельности и управления со стороны
правления компании (наблюдательного совета), подотчетность перед
акционерами.
Суть системы корпоративного управления состоит в том, чтобы
позволить сотрудникам осуществлять контроль и мониторинг менеджмента и
тем самым способствовать росту капитализации компании. Такой контроль
предполагает, что и внутренние процедуры управления, и внешние
регуляторные и правовые механизмы действуют в единой системе.
Сотрудники при отлаженной системе корпоративного управления знают,
какую именно ответственность несут перед ними высшие должностные лица
компании за ее деятельность и достигнутые результаты
24
.
Организованная на предприятии система корпоративного управления,
уровень ее организации и эффективности позволяет понять, степень
продуктивности корпоративных мероприятий, в том числе и процесса
материального стимулирования. Это дает возможность сотруднику
участвовать в установлении отдельных направлений политики, исходя из
собственных интересов. Так низкий уровень корпоративной культуры на
предприятиях в России провоцирует различные конфликтные ситуации во
взаимоотношениях управленческого персонала и сотрудников. Например,
достаточно частым видом нарушений является, так называемое «размывание»
заработной платы, ее задержка, наложение штрафов и т.д. Важным при
24
Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебное пособие / В. Р.
Веснин. – М. : Проспект, 2015. – С.87.
20
стимулировании является и защита трудовых и социальных прав сотрудников,
в том числе и финансовыми механизмами. При этом, права простых
сотрудников, зачастую, оказываются ущемлены, что негативно сказывается на
процессе стимулирования.
Проблемы в отношениях сотрудников и управленцев компании не
ограничиваются. Распространены ущемления прав сотрудников при принятии
важных решений. Компании, часто не информируют сотрудников о тех
решениях, которые касаются существенных изменений в работе компании,
создают препятствия реализации прав, понимания перспективы дел в
компании.
Часто в российских компаниях фиксируется использование
преимущественного положения нескольких основных или одного основного
сотрудника. Менеджмент в данном случае осуществляет действия по решению
и урегулированию собственных проблем, а не для соблюдения прав всех
сотрудников. В этой связи следует отметить, что во многом именно
отсутствием грамотно построенных корпоративных отношений можно
объяснить то, что в России на данный момент, превалируют институционные
инвесторы – страховые компании, банки. Однако и для них доступ к
управленческой информации о бизнесе, структуре, финансовом положении
может быть затруднен. И намного сложнее ситуация с получением доступа к
информации для простых сотрудников, в особенности, граждан иностранного
государства.
Однако в России взаимоотношения управленческого персонала и
сотрудников в рамках системы корпоративного управления на данный момент
только формируется. А становление высокого уровня корпоративной
культуры требует длительного времени и смены «предпринимательского
менталитета».
Анализируя систему и методы управления персоналом на
предприятиях, следует остановить внимание на разнообразии стилей
руководства. Выделяют три основных стиля руководства на предприятиях:
21
авторитарный, демократический, либеральный. Зачастую, стили руководства
на предприятиях сходны со стилями руководства государственных
учреждений, однако, ключевым отличием являются принципы, на которых
основываются многие систем управления предприятий.
Использование экономических методов управления персоналом на
предприятии способствует не только воздействию на сотрудников, но и
выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в периоды
энергетических и финансовых кризисов. При упоминании экономических
методов управления персоналом, как правило, подразумевают изменение
системы материального стимулирования с учетом экономических интересов
всех участников трудового процесса. Система экономического
стимулирования рассматривается, как особая совокупность мероприятий,
которые направлены на усиление заинтересованности каждого работника в
получении максимально высокой прибыли предприятия, что будет отражаться
на их личном доходе.
На многих предприятиях экономическое стимулирование может
проявляться в установлении особого (более высокого) уровня материального
вознаграждения, различных компенсаций и льгот. Характерной чертой
применения экономических методов управления персоналом на предприятиях
является участие их сотрудников в прибылях путем приобретения в
собственность ценных бумаг предприятия. Данный метод экономического
стимулирования положителен тем, что любой работник-акционер
заинтересован в прибыльности предприятия в силу того, что ему
предназначена часть прибыли в виде дивидендов. Кроме этого, методы
экономического управления персоналом, применяемые на предприятиях,
предполагают разработку планово-экономических показателей и методов их
достижения.
На основании применения экономических методов развиваются
организационно-административные и социально-психологические, в
результате чего повышается профессионализм и культура их применения.