42
о
л
о
г
и
ч
е
с
к
и
е
Н
о
в
ы
е
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
е
т
е
х
н
о
л
о
г
и
и
Д
о
ст
у
п
н
о
ст
ь
б
а
з
д
а
43
н
н
ы
х
П
р
и
м
е
н
е
н
и
е
И
н
т
е
р
н
е
т
а
и
т.
п.
Из таблицы 7 видно, что наиболее значимыми для ООО «Монолит»
являются социальные и экономические факторы.
Наиболее проблемными аспектами деятельности, влияющими на
эффективность системы управления ООО «Монолит», являются: недостаток
квалификации топ-менеджмента; отсутствие необходимых кадров и должностей,
отсутствие системы управления взаимоотношениями с клиентами.
Более активная работа отдела маркетинга по информированности
потенциальных клиентов о мероприятиях по стимулированию сбыта позволит
удержать клиентов от перехода к конкуренту, привлечь внимания клиентов к
товарам, которые предлагаются комплексом, расширить масштабы работы.
Использование главных преимуществ по отношению к конкурентам:
опыт, репутация возможно путем совершенствования системы управления, ее
динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков.
Маркетинговая стратегия является неотъемлемым аспектом деятельности
организации и отмечается рядом особенностей ее разработки. Поэтому
44
необходимо рассмотреть особенности разработки маркетинговой стратегии
ООО «Монолит».
Основные направления деятельности специалиста по маркетингу ООО
«Монолит» представлены в таблице 8.
Таблица 8
Основные направления деятельности специалиста по маркетингу
ООО «Монолит»
Направление деятельности
Содержание
Стимулирование сбыта
- Разработка бюджета и планирование затрат
на стимулирование сбыта;
- Поиск каналов сбыта;
Реклама
- Разработка рекламной политики;
- Разработка и внедрение рекламной
кампании;
- Сотрудничество с рекламными и
полиграфическими агентствами;
- Заказ и использование изготовленных
рекламных материалов.
Итак, на специалиста по маркетингу в ООО «Монолит» возложен
широкий спектр обязанностей.
Факт того, что данные функции возложены на сотрудника является
положительным моментом, так как означает, что руководство ООО «Монолит»
понимает важность выполнения перечисленных обязанностей для
эффективности деятельности организации.
В целом следует обобщить, что маркетолог ООО «Монолит» активно
проводит - исследование конкурентов, клиентов и рынков сбыта, анализ
конкурентоспособности услуг, исследование целевой аудитории услуги, поиск
конкурентных преимуществ услуги и организации, исследование новых каналов
и рынков сбыта.
Кроме того, на данного сотрудника возложены обязанности по разработке
рекламной политики, разработке и внедрение рекламной кампании,
сотрудничество с рекламными и полиграфическими агентствами, заказ и
использование изготовленных рекламных материалов.
Следует отметить, что достаточно внимания уделяется и вопросам
стимулирования сбыта, однако, такие мероприятия, как скидка на последующие
45
заказы и акций «Приведи друга» для такого вида продукции не является
достаточно эффективной и целесообразной.
На основе проведенного исследования проанализируем элементы
стратегии ООО «Монолит» (таблица 9).
Таблица 9
Элементы маркетинговой стратегии ООО «Монолит»
Наименование
Характеристика
Миссия ООО
«Монолит»
Стремление быть наиболее надежным представителем
рынка автосервиса
Ценности ООО
«Монолит»
Гениальные идеи, зачастую, приходят в хорошем
настроении, потому для нас главной ценностью есть
комфортные условия работы и отличное настроение
команды ООО «Монолит»
Принципы ООО
«Монолит»
Самая лучшая реклама не только та, что выигрывает
креативные конкурсы, а та, что продает. Так как цель
организации ООО «Монолит» продавать, то оправдано
стремление эффективно продвигаться
Партнеры и
поставщики
ООО
«Монолит»
ООО «Монолит» осуществляет деятельность по реставрации
амортизаторов, карданов и других автозапчастей, а также
оказанию услуг автосервиса
Виды
деятельности
Продажа различных видов продукции
Ключевые
ресурсы
Квалификация персонала, качество продукции и услуг
Ценностное
предложение
Предложения, которые принесут успех и качество
Каналы сбыта
Интернет сайт, реклама на билл-бордах, реклама в
интернете
Взаимодействие
с клиентами
Стратегия привлечения и удерживания клиентов
отсутствует. Применяются только рекламные мероприятия.
Целевые
группы
клиентов
Предприятия, индивидуальные предприниматели,
организации малого и среднего бизнеса, частные клиенты
Каналы сбыта
Для клиентов наиболее желательны такие каналы сбыта,
как индивидуальные продажи, стимулирование сбыта путем
личных встреч, что не применяется в ООО «Монолит»
Структура
доходов
Клиенты выбирают переборку двигателей и мелкий ремонт.
Данный вид работ приносит ООО «Монолит» наибольший
доход. Наименьшей популярностью пользуется полная
окраска кузова автомобиля.
Итак, в таблице 9 представлена действующая стратегия, которая
представлены основными критериями и блоками. ООО «Монолит» применяет
стратегию вперед идущей вертикальной интеграции, выражающейся в росте
предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами,
46
находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над
системами распределения и продажи.
Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические
услуги очень расширяются или, когда предприятие не может найти посредников
с качественным уровнем работы.
С целью управления качеством оказания услуг проведем исследование на
примере ООО «Монолит» и основных конкурентов. Проведем конкурентный
анализ 5 сил Портера в таблице 10.
Таблица 10
Конкурентный анализ 5 сил Портера ООО «Монолит»
5 сил Портера
Характеристика
Направления работ
Угроза
вторжения
новых игроков
Рынок услуг автосервиса
является рынком,
приносящим высокую
прибыль, поэтому
привлекает новых игроков.
В результате появляются
многочисленные новые
игроки, однако, их доля
рынка не существенна,
поэтому прибыль снижается
не значительно.
Повышение эффективности
деятельности путем
продвижения,
стимулирования сбыта,
усиления конкурентных
преимуществ
Рыночная
власть
покупателей
Клиенты являются
чувствительными к
изменению цен
Разработка мероприятий по
повышению лояльности
клиентов и стимулированию
сбыта, совершенствование
ценообразования
Рыночная
власть
поставщиков
Стабильность со стороны
поставщиков
Проведение переговоров о
снижении цен
Появление
услуг-
заменителей
Компания обладает
уникальными видами работ
на рынке
Поддерживать и
усовершенствовать
уникальность работ,
осведомление клиентов об
уникальности
Внутриотраслев
ая конкуренция
Рынок услуг является низко
концентрированным,
преобладает большое число
конкурентов, занимающих
определенные доли рынка.
Необходимость
осуществления мероприятий
по повышению
конкурентоспособности
Итак, следует обобщить, что ООО «Монолит» осуществляет деятельность
на рынке, где присутствует большое количество конкурентов, где ООО
47
«Монолит» зависим от клиентов, а также от их потребностей, и их восприятия
качества оказания услуг.
Далее необходимо оценить эффективность данной бизнес-модели
выявить основные ее недостатки.
Таблица 11
Выделение ключевых факторов управления качеством
Основные риски
Оценки экспертов
Сред
няя
оцен
ка,P
i
Прио
ритет
Q
i
Вес,
W
i
Оцен
ка
W
i
P
i
1
2
3
4
5
Риск
платежеспособности
клиентов
25
25
25
0
50
25
4
0,006
0,15
Удаленность от
инфраструктуры
25
25
0
25
50
25
4
0,006
0,15
Отношение клиентов
25
0
0
0
25
10
4
0,006
0,06
Правопреемственнос
ть деятельности
25
0
0
25
50
20
4
0,006
0,12
Платежеспособность
клиентов
25
50
75
75
50
55
2
0,05
2,75
Недостаток
инвестиций
0
25
25
0
50
20
4
0,006
0,12
Непредвиденные
затраты
25
25
25
25
50
30
3
0,025
0,75
Недобросовестность
партнеров
25
25
25
25
25
25
4
0,006
0,15
Несвоевременное
оказание услуг
25
25
25
50
25
30
3
0,025
0,75
Нестабильность
спроса
50
25
50
25
50
40
3
0,025
1
Нестабильность
сбыта
25
50
50
50
25
40
3
0,025
1
Появление
конкурентов
100
100
75
50
25
70
2
0,05
3,5
CRM
75
75
75
50
75
70
2
0,05
3,5
Снижение цен
конкурентами
50
25
25
25
50
35
3
0,025
0,875
Продвижение в
интернете
50
100
75
75
100
80
1
0,1
8
Политика лояльности
100
100
100
100
100
100
1
0,1
10
Зависимость от
партнеров
100
75
100
75
75
85
1
0,1
8,5
Нестабильность
спроса
0
50
75
50
25
40
3
0,025
1
Недостаток
квалификации топ-
менеджмента
75
50
25
75
50
55
2
0,05
2,75
Недостаток
материально-
технической базы
0
25
25
0
25
15
4
0,006
0,09
Недостаток
оборотных средств
75
50
75
25
50
55
2
0,05
2,75
Сезонность продаж
100
100
100
100
100
100
1
0,1
10
48
Продолжение таблицы 11
Задержки в
поставках
75
75
75
50
50
65
2
0,05
3,25
Трудности с набором
квалифицированной
рабочей силы
0
0
25
25
25
15
4
0,006
0,09
Отношения
потребителей
0
25
25
25
50
25
4
0,006
0,15
Недостаточный
уровень з/п
0
0
0
0
0
0
4
0,006
0
Риск
платежеспособности
организации
0
0
0
0
0
0
4
0,006
0
Непрерывность
производства
0
0
0
0
0
0
4
0,006
0
Недостаточная
надежность
кадрового состава
0
0
0
0
0
0
4
0,006
0
Отсутствие резерва
мощности в случае
отсутствия
коммуникаций
0
0
0
0
0
0
4
0,006
0
Простой комплекса
0
0
0
0
0
0
4
0,006
0
Риск колебаний курса
валют
0
0
0
0
0
0
4
0,006
0
Уровень
менеджмента
75
50
25
25
50
45
3
0,025
1,12
5
Неорганизованность
сбыта
50
50
50
25
25
40
3
0,025
1
Диверсификация
деятельности
организации
0
50
25
0
25
25
4
0,006
0,15
Хищение имущества
0
0
0
0
0
0
4
0,006
0
СУММА
1200
1160
1275
1050
1325
1250
1
63,5
Экспертам предложена следующая система оценок:
0 – риск рассматривается как несущественный;
25 – риск, скорее всего, не реализуется;
50 – о наступлении события ничего определённого сказать нельзя;
75 – риск, скорее всего, проявится;
100 – риск наверняка реализуется.
Оценим уровень риска деятельности предприятия с помощью
независимых экспертных оценок.
Предполагается, что первый приоритет в 4 раза значительнее, чем
последний (f=4), определим вес группы с наименьшим приоритетом по формуле
(1)
49
???? ????
где k – число приоритетов
k=4
????
????
Далее определим веса остальных групп приоритетов по формуле (2)
????
????
где j - номер группы приоритета
Определим веса простых факторов по формуле (3)
где -вес одного риска в группе; - число рисков, входящих в группу
приоритета.
Суммарный риск R=63,5. Наиболее проблемными аспектами
деятельности, влияющими на качество оказания услуг, являются: недостаток
квалификации топ-менеджмента; отсутствие CRM-менеджмента;
нестабильность политики лояльности.
4,0
)14(
114*)14(
*1,0
3,0
)14(
124*)24(
*1,0
2,0
)14(
134*)34(
*1,0
1
2
3
W
W
W
j
i
j
w
w
m
i
w
j
m
1,0
4
4,0
05,0
6
3,0
025,0
8
2,0
006,0
18
1,0
1
2
3
4
W
W
W
W
50
Для снижения негативного воздействия факторов в условиях снижения
платежеспособности клиентов и роста числа конкурентов необходимо
разработать комплекс мероприятий по повышению качества оказания услуг.
Проведем SWOT-анализ ООО «Монолит» (таблица 12).
Таблица 12
SWOT-анализ ООО «Монолит»
Слабые стороны(W)
Сильные стороны(S)
1. Текучесть кадров
2.Низкая заинтересованность
сотрудников в развитии
организации
3. Высокая стоимость товаров
4. Высокая стоимость других
некоторых товаров, по сравнению
с конкурентами
1. Устойчивые позиции на рынке
2. Опыт работы на рынке
3. Высококвалифицированный персонал
4. Широкий ассортимент предлагаемых
товаров
5. Высокий уровень сервиса
6. Наличие электронной почты, связь через
Web-узлы
7. Система повышения квалификации
персонала
Возможности (О)
Угрозы (Т)
1. Наличие тесных контактов с
другими организациями
2. Ухудшение позиций
конкурентов;
3. Увеличение доли рынка
4. Положительные оценки
клиентов
1. Низкая платежеспособность населения
2. Упадок экономической активности
потребителей данных товаров
3. Повышение стоимости и уменьшение
спроса
4. Выход на рынок новых конкурентов
5. Улучшение на рынке позиций
конкурентов
6. Рост инфляции и финансового кризиса
В ходе проведения исследования были выявлены сильные и слабые
стороны деятельности организации, возможности и угрозы. Выявив заранее
данные факторы, можно минимизировать риск вреда, наносимого угрозами и
слабыми сторонами организации.
В ООО «Монолит» работают сотрудники, имеющие профильное
образование и многолетний опыт работы в данной сфере, однако, заработная
плата сотрудников, хотя и повышается, но остается ниже, чем у конкурентов, а
как следствие имеет место текучесть кадров.
Кроме того, высокая стоимость некоторых товаров провоцирует отток
потенциальных клиентов.
51
В свою очередь наличие тесных контактов с производителями может
способствовать внедрению скидочной политики и привлечению клиентов
программами лояльности.
Данный факт позволит справится с такими угрозами, как, низкая
платежеспособность населения, упадок экономической активности
потребителей данных товаров, повышение стоимости и уменьшение спроса,
выход на рынок новых конкурентов, улучшение на рынке позиций конкурентов,
рост инфляции и финансового кризиса.
В таблице 13 определены возможные стратегии дальнейшего развития
деятельности ООО «Монолит» исходя из проведенного SWOT-анализа.
Таблица 13
Стратегии дальнейшего развития деятельности организации
SO-стратегия
ST-стратегия
1.Расширение участия на рынке
продукции
2.Привлечение внимания клиентов к
товарам, которые предлагаются
комплексом
3.Расширение масштабов работы
4.Проведение инновационных решений в
данной области
1. Удержать клиентов от перехода к
конкуренту, проинформировав их о
высоком качестве и приемлемую цену
товаров.
WO-стратегия
WT-стратегия
1. Более активная работа отдела
маркетинга по информированности
потенциальных клиентов о
мероприятиях по стимулированию сбыта
2. Снижение стоимости товаров за счет
снижение стоимости материалов для
производства
3. Снижение требований к персоналу
1. Совершенствование системы
управления, ее динамичности и
гибкости, сохраняя при этом
возможность снижения рисков.
2. Путем повышения зарплаты и
улучшение социального обеспечение
привлечь больше профессиональных
кадров
Итак, в таблице 13 представлены мероприятия по формированию
эффективной стратегии и бизнес-модели ООО «Монолит».
Более активная работа отдела маркетинга по информированности
потенциальных клиентов о мероприятиях по стимулированию сбыта позволит
удержать клиентов от перехода к конкуренту, привлечь внимания клиентов к
товарам, которые предлагаются комплексом, расширить масштабы работы.
Использование главных преимуществ по отношению к конкурентам: опыт,