53
В период скидок покупатель способен сменить ценовую категорию на
более высокую. Исходя из этого, нужно уделить особое внимание оформлению
зоны скидок.
В магазинах применение собственного стационарного мерчандайзинга
способно поднять объем продаж до 30%, а затраты на возврат продукции могут
уменьшиться в 2-3 раза.
Итак, предлагаемый комплекс мер по мерчандайингу включает
следующие мероприятия:
1. Возложение функций мерчандайзинга на штатного специалиста;
2. Оформление витрин и входной зоны в соответствии с цветовыми
правилами и среднеценовым ориентиром;
3. Размещение POS-материалов в торговом зале, информирующих о
скидках;
4. Перенос скидочных товаров в «холодную зону» за кассой;
5. Контроль правильности, полноты и достоверности оформления
ценников.
В рамках мероприятий по совершенствованию системы стимулирования
продаж в магазине «Твое» предложено:
1. Составление годового плана стимулирующих мероприятий.
2. Внедрение системы реализации специальных индивидуальных
стимулирующих мероприятий в магазине при формировании наиболее острых
проблем сбыта.
3. Внедрение практики мерчандайзинга (введение в штат
соответствующего специалиста).
Реализация такой системы стимулирования продаж в магазине «Твое»
позволит решить следующие проблемы:
- отсутствие планирования стимулирования продаж;
- общий характер мероприятия (без учета специфики проблем розничной
торговли);
- отсутствие ориентации на целевого потребителя.
54
3.2 Мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов
укреплением корпоративных стандартов обслуживания
Корпоративный стандарт обслуживания - это модель трансляции
положительного имиджа компании на клиента, некая последовательность
действий, осуществляя которые продавец благоприятно воздействует на
клиента, повышая качество обслуживания. Наличие стандартов обслуживания
гарантирует клиенту, что, независимо от того, с кем именно из сотрудников
компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества,
которое присуще данному бренду.
На основе проведенных исследований и внутренней аналитики в
компании разрабатывается система управления качеством обслуживания, в
которой особое место отводится стандартам обслуживания. Само слово
означает приведение некого процесса к единой форме и содержанию и
распространение стандарта на всех уровнях взаимодействия с клиентом.
Потребительский опыт, опирающийся на выверенный, «золотой» стандарт
обслуживания, позволяет увеличить продажи, поднять имидж, повысить
лояльность потребителей.
К разработке стандартов следует подходить серьезно. Это - часть
корпоративной культуры, маркетинговой и HR деятельности компании,
показатель управленческой состоятельности и отражение потребительских
желаний и выгод.
Главная цель стандартов обслуживания – закрепить в поведении
персонала элементы маркетинговой коммуникации продаваемого товара и
магазина. В результате внедрения стандарта обслуживания, ориентированного
на клиента и ценности продаваемого бренда, компания формирует для себя
уникальное конкурентное преимущество, которое трудно скопировать и
воспроизвести.
Основные задачи стандартов обслуживания клиентов следующие.
1. Унифицировать действия персонала на различных участках. Особую
актуальность это приобретает для сетевых компаний, стремящихся достичь
55
узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и
качества обслуживания клиентов.
2. Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников
(не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для
линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое
количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.
3. Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы
сотрудников.
В поддержку качественной реализации стандартов в магазине
предложено внедрение таких инструментов как:
1. Внедрение системы ключевых показателей эффективности
деятельности торгового персонала (система KPI).
2. Внедрение системы регулярной оценки торгового персонала
Рассмотрим сущность каждого инструмента.
Внедрение системы ключевых показателей эффективности деятельности
торгового персонала (система KPI).
Ключевые показатели эффективности (англ.Key Performance Indicators,
KPI) - финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает
организации определить достижение стратегических и тактических
(операционных) целей. Их использование дает организации возможность
оценить свое состояние и помочь в оценки реализации стратегии. KPI
позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании
в целом в реальном времени.
KPI - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель,
который участвует в измерении не связан с целью, то есть не образуется исходя
из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии
постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции,
которая стала основой современного менеджмента и называется «Управление
по целям».
56
Управление по целям - метод управленческой деятельности,
предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и
планирование путей их достижения. Основоположником «Управления по
целям» является Питер Друкер. Именно он превратил менеджмент -
непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную
дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки
эффективности достижения результатов — целей через KPI. Согласно Друкеру
менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в
процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому,
что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение
результатов (целей). Современным воплощением управления по целям,
является «Система KPI», которая в себя включает множество управленческих
концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют
классическое «Управление по целям».
Хорошие показатели KPI, будучи достигнутыми, обязаны обеспечивать
долгосрочное повышение стоимости компании.
KPI отражают и измеряют ключевые рычаги бизнес стоимости. Такие
рычаги ценности представляют действия, которые, если реализованы должным
образом, гарантируют будущий успех. Для удовлетворения этому требованию
оцените предполагаемые или действующие KPI, с точки зрения того насколько
удачно они перемещают организацию в направлении того, чтобы достигнуть
заявленные финансовые и организационные цели.
Кроме того, KPI должен быть понятен. Сотрудники должны знать то, что
измеряется и как рассчитывается и, что еще более важно, что они должны /не
должны делать, чтобы достичь благоприятных значений KPI. Это означает, что
недостаточно просто публиковать значения KPI – необходимо обучить
персонал, чтобы гарантировать, что они понимают и действуют соответственно
принятой стратегии.
Для каждого KPI нужно установить, во-первых, вес, зависящий от
текущих приоритетов компании (сумма весов всех показателей должна быть
57
равна 1), во-вторых, три пороговых значения, характеризующие задачи
работника на предстоящий период:
База — наихудшее допустимое значение KPI. Это «нулевая» точка,
начиная с которой отсчитывается результативность работника. Если значение
KPI ниже «базы», то продавец не соответствует занимаемой должности.
План — это то, что должно выполняться, чтобы компания достигла
поставленных целей.
Вызов — это максимально возможное значение KPI. Если значение
«факт» оказывается выше значения «вызов», то при расчете Индекса KPI
вместо значения «факт» подставляется значение «вызов». Иначе, при ошибке в
установке плана может оказаться, что он выполнен на 1000%.
В таблице представим ориентировочные показатели KPI для продавцов и
старших продавцов магазина.
Таблица 16
Шаблон матрицы KPI для торгового персонала магазина «Твое»
Показатели
Вес
Оценка
База
План
Факт
Вызов
Индекс
KPI
Выполнение плана по
выручке
0,30
Качество мерчандайзинга
0,05
Качество отчетности
0,05
Эффективность
использования рабочего
времени (опоздания,
перерывы, отсутствие на
рабочем месте и т.д.)
0,05
Объем рекламаций
0,15
Количество обслуженных
клиентов (количество чеков)
0,15
Средняя сумма чека
0,15
Соблюдение корпоративных
стандартов
0,10
По истечении отчетного периода времени, например, месяца, нужно
оценить результативность каждого работника. Для этого для каждого
показателя нужно измерить его фактическое значение («факт»). Затем, на
58
основании значений «факт», «база», «план», «вызов», по приведенным ниже
формулам, вычисляется Коэффициент Результативности работника.
Индекс KPI = (факт-база)/(план-база)*100%
Коэффициент результативности = Σ (Индекс KPI*Вес)
Коэффициент Результативности может быть использован для
определения переменной части оплаты труда (премии). При этом обычно
соблюдается правило, что начисление премии производится только в том
случае, если Коэффициент Результативности превышает некоторое пороговое
значение (ПОРОГ), например, 85%.
Но чтобы модель работала, должен выполняться ряд условий. Набор
показателей должен быть сбалансирован. Измерение показателей должно быть
технологичным. Руководитель бизнеса должен знать, как определять пороговые
значения показателей. Достоверность результатов не должна вызывает
сомнений ни у руководителя бизнеса, ни у работников. В таблице 17
представлены тактические и стратегические задачи, достижению
которых должна способствовать система KPI.
Таблица 17
Тактические и стратегические задачи набора KPI торгового
персонала магазина «Твое»
Показатель
Тактическая задача
Стратегическая
цель
1.
Выручка
Мотивация продавцов
увеличивать размер чека и
число позиций в чеке
Увеличение доли
рынка
Средняя сумма чека
2.
Эффективность
использования
рабочего времени
(опоздания, отсутствие
на рабочем месте и
т.д.)
Мотивация продавцов
повышать число попыток
продажи (подходить к
каждому посетителю точки
продаж)
Количество
обслуженных
клиентов (количество
чеков)
3.
Количество
рекламаций
Мотивация продавцов
повышать удовлетворенность
клиентов от покупки
Повышение
лояльности
клиентов
59
Продолжение таблицы 17
Показатель
Тактическая задача
Стратегическая
цель
4.
Качество
мерчандайзинга
Мотивация продавцов
повышать свой
профессиональный уровень
Обучение и
развитие
персонала
Качество отчетности
Соблюдение
корпоративных
стандартов
Преимущества системы KPI для магазина «Твое»:
1. Улучшение качества работы персонала, так как система выявляет
объективно сильных и слабых, активизирует желание развиваться, чтобы быть
не хуже коллег. Также руководитель сможет целенаправленно работать с
персоналом по нивелированию слабых мест в работе конкретного сотрудника.
2. Поддержание и повышение собственного статуса как элемент
внутренней мотивации продавца.
3. Переход от реагирования на проблемы к планомерному
прогнозированию и установке целевых ориентиров.
4. Расстановка приоритетов в деятельности торгового персонала.
5. Внедрение системы регулярной оценки торгового персонала.
Для целей выявления проблемных зон в эффективности работы торгового
персонала в магазине предлагается ввести практику регулярных оценок
качества работы продавцов. Далее в таблице представим план мероприятий в
виде графика с указанием сроков проведения и затрат по каждому
мероприятию.
Предлагается использовать две методики - внутренняя аттестация
методом «360 градусов» и внешняя оценка методом «таинственный
покупатель». Первая из них была рассмотрена в аналитической части работы.
Оценку торгового персонала по данной методике предлагается осуществлять
раз в квартал.
60
Таблица 18
План мероприятий по повышению эффективности работы
торгового персонала магазина «Твое»
Направление
Мероприятие
Срок
Затраты
2017 г.,
тыс.
руб.
1. Разработка
корпоративных
стандартов
обслуживания
2.1. Разработка стандартов
обслуживания на основе
выявленных ожиданий
потребителей и уровня
компетенций сотрудников (с
привлечением внешних
консультантов)
Январь-
фавраль
100
2.2. Обучение персонала,
повышение уровня
компетенций, внедрение
корпоративных стандартов
обслуживания
Февраль
2.Внедрение
практики
стимулирования
труда персонала
через систему KPI
3.1. Разработка KPI (с
привлечением внешних
консультантов)
Январь-
фавраль
0
3.2. Разъяснение требований
KPIсотрудникам, проведение
необходимого обучения,
консультирование
Февраль
0
3.3. Внедрение KPI
Март
0
3. Внедрение
системы
регулярной
оценки торгового
персонала
4.1. Внутренняя оценка
«360градусов»
Ежеквартально
0
5.2. Внешняя оценка
«таинственный покупатель»
Ежеквартально
150
ИТОГО ЗАТРАТ
250
В рамках проверок должны оцениваться следующие параметры:
- выполнение сотрудниками норм этикета (приветливость,
доброжелательность и т. п.);
- речь сотрудников (грамотность, вежливость, понятность);
- внешний вид сотрудников с точки зрения опрятности и соответствия
фирменному стилю компании;
- выполнение сотрудниками принятых стандартов компании;
61
- чистота и порядок в помещении и на рабочих местах сотрудников;
- мерчандайзинг;
- скорость обслуживания;
- доступность сотрудников для клиента.
В приложении представлен бланк отчета «таинственного покупателя».
Для реализации предложенных мероприятий требуется инвестировать
250 тыс. руб.
В параграфе 3.3 проведена оценка экономической эффективности
предложенных мероприятий.
3.3 Оценка эффективности использования предлагаемых мероприятий
Для расчета экономического эффекта от предложенных мероприятий
необходимо в начале оценить затраты на их реализацию. Эмпирически
получены данные, что на реализацию мероприятий по стимулированию продаж
годовые затраты составят 100 тыс. руб. Дополнительно к этим затратам
необходимо прибавить заработную плату мерчендайзера. Исходя из ставки
заработной платы 25 тыс. руб. в месяц с учетом социальных отчислений, на
содержание сотрудника необходимо 390 тыс. руб. в год.
Общая сумма затрат на реализацию предложенных мер по
совершенствованию системы розничной торговли магазина составит 490 тыс.
руб.
Типичным результатом программы стимулирования продаж является
увеличение объема продаж компании на 15—25%.
Для расчетов экономического эффекта от предложенных в рамках данной
дипломной работы мероприятий, будем рассчитывать три варианта прогнозов –
оптимистический, реалистический и пессимистический. Затем рассчитаем
итоговый эффект по формуле:
Эк.эф. = (1Опт.вар. + 2Реал. вар. + 3Пессим. вар.)/6
где Эк.эф. - итоговый экономический эффект от реализации предлагаемых
мероприятий;
62
Опт.вар. - экономический эффект в оптимистическом варианте;
Реал.вар. - экономический эффект в реалистическом варианте;
Пессим. вар. - экономический эффект в пессимистическом варианте.
В оптимистическом варианте будем рассматривать рост выручки от
продаж на 25% (максимальный вариант), в реалистическом – на 17%, в
пессимистическом – на 15%. Расчеты представим в таблицах 19-21.
Таблица 19
Расчет экономического эффекта от реализации мероприятий по
развитию розничной торговли в магазине «Твое»
(оптимистический прогноз)
Показатель
До
внедрения
мероприятий
После
внедрения
мероприятий
Отклонение
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс.
руб.
%
Товарооборот
12430
15538
3108
25,00
Себестоимость
8994
11243
2249
25,00
Прибыль валовая
3436
4295
859
25,00
Издержки обращения
1550
2040
490
31,61
Прибыль от продаж
1886
2255
369
19,57
Налоги
1017
1017
0
0,00
Чистая прибыль
869
1238
369
42,47
На базе расчетов, представленных в таблице 19, можем говорить, что при
оптимистическом варианте развития событий выручка предприятия вырастет
на 25%, а его чистая прибыль – 42,5%.
Таблица 20
Расчет экономического эффекта от реализации мероприятий по
развитию розничной торговли в магазине «Твое» (реалистический
прогноз)
Показатель
До внедрения
мероприятий
После
внедрения
мероприятий
Отклонение
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс.
руб.
%
Товарооборот
12430
14543
2113
17,00
Себестоимость
8994
10523
1529
17,00