работать на пределе возможностей. Именно поэтому работники такого типа с
большой готовностью входят в состав целевых или проектных групп, они
активно участвуют в программах по сбору предложений, направленных на
решение важнейших организационных проблем. Это делает их самым
ценным ресурсом организации.
4
Таким образом, мотивация - это процесс, который можно увязать с
физиологическими или психологическими потребностями человека.
Стимулирование трудовой деятельности – это применение по
отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания,
целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и
включения соответственных мотивов.
Стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за
участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда
и требований технологии.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых
активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее,
зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным
условием удовлетворения значимых и социально обусловленных
потребностей работника, формирование у него мотивов труда.
Стимулирование как способ управления трудовым поведением
работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала,
влияя на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, которые
двигают его деятельностью.
Необходимо создать на предприятии такую систему стимулирования
труда, которая удовлетворит цели работников и организации. При низком
уровне обеспеченности сотрудников предприятия значение материальных
стимулов возрастает, а при существенном повышении его средних значений
снижается.
4
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль3: Учеб.-
практич.пособие.-3-е изд., перераб.-М.: Дело, 2013. - 128 с. (с.8-11)
Стимулы, удовлетворяющие потребности человека, играют роль
вознаграждения за его труд. Они подбираются руководством в соответствии
с индивидуальными особенностями работника. Различают внешние и
внутренние виды вознаграждения
5
.
Существуют 4 основных форм стимулирование.
1. Принуждение - наказание, пытки, лишения имущества. Административный
кодекс РФ определяет следующие виды наказания: (замечание, выговор,
перевод на другую должность, перенос отпуска, увольнение с работы).
2. Материальное поощрение: (заработная плата, тарифные ставки, премии,
компенсации, путевки)
3. Моральное поощрение:(благодарность, почетные звания, ученые степени,
правительственные грамоты).
4. Самоутверждение - это внутренние движущие силы, побуждающие
человека к действию без прямого вмешательства: (написание диссертаций,
диплома, научные разработки).
Внутренние виды вознаграждения отвечают содержанию
выполняемой работы, социальному статусу, кругу общения, возможностям
самореализации человека. Внешние виды вознаграждения связаны с тем, что
можно выразить в конкретных формах, адекватных оценке труда персонала
администрацией – заработной плате, карьерному росту, льготам и
привилегиям в соответствии со служебным положением. Возможность
получения конкретных благ в обмен на реализацию определенного трудового
поведения и действий составляет суть процесса стимулирования.
Из перечисленного выше можно сделать вывод о том, что
стимулирование – это процесс воздействия на работника, с учетом
структуры его потребностей, обеспечивающий формирование или изменение
его трудового поведения.
5
Цинченко А.А. Использование различных стимулов для повышения качества и
производительности деятельности сотрудников // Генеральный директор. – 2015. – №6. – С. 28.
Стимулы, движущие работником, условно можно поделить на две
группы: материальные и нематериальные. Четкой границы между
материальными и нематериальными стимулами не существует. Например,
высокий оклад служит не только источником удовлетворения
физиологических потребностей, но и публичным признанием заслуг
работника, т.е. имеет свойства нематериального стимула.
Таким образом, один и тот же стимул может соответствовать
различным группам мотивов и выполнять при этом различные функции,
заработная плата и по сей день остается самым универсальным стимулом.
В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия
других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое,
что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или то,
что он желал бы получить в результате определенных действий.
Стимулирование также предполагает у аппарата управления наличие набора
благ, способных удовлетворить потребности работника, которые актуальны
сегодня и сейчас, и использовать их в качестве вознаграждения за успешную
реализацию трудовых функций.
В современной практике многие фирмы используют следующие
дополнительные методы стимулирования:
- ценные подарки;
- моральные поощрения;
- отгулы, дополнительные отпуска;
- долевое участие персонала в прибыли;
- продажа акций компании;
6
- социальные выплаты;
- питание;
- транспортное обслуживание;
- программы обучения;
6
Цинченко А.А. Использование различных стимулов для повышения качества и
производительности деятельности сотрудников // Генеральный директор. – 2015. – №6. – С. 29.
- карьерный рост;
- материальная помощь;
- улучшенные условия труда;
- карьерный рост;
- культурные мероприятия.
7
Наряду с дополнительными методами стимулирования российские
преуспевающие компании используют различные льготы: полную или
частичную оплату жилья сотрудников; оплату билетов (или бензина) при
поездке на отдых; оплату обучения сотрудников; предоставление ссуд,
оплату страхования.
На сегодняшний день в ведущих западных фирмах, так же как и в
российских, стимулирование персонала рассматривается как элемент общей
системы работы с персоналом. Этот подход предполагает, что человеческий
фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях
конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом
помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников
входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала,
формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов
труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих
кадров и другие направления работы с персоналом.
Для понимания трудового поведения человека и построения
обоснованной системы воздействия на мотивацию сотрудников важно
понимание психологических закономерностей и принципов, которые лежат в
основе трудовой мотивации.
К числу ключевых принципов относятся следующие:
Принцип 1. Полимотивированность трудового поведения.
Поведение людей, работающих в любой организации, всегда
одновременно определяется множеством мотивов. Понимание этого
7
Музыченко В.В. Мастер- класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2015. -
648 с. (481-493 с.)
поможет, с одной стороны, так воздействовать на мотивацию подчиненных,
чтобы они работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать
конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий
поведения, разных действий или решений. Например, рабочий может
стремиться соответствовать требованиям бригадира, что предполагает
высокие производственные результаты, инициативность и готовность к
сотрудничеству с руководством, и в то же время стараться избежать
противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не
будет "высовываться" и превышать негласно установленный уровень
производительности. То, что работник длительное время работает на одном
месте, определяется не только уровнем оплаты его труда. Работа позволяет
ему удовлетворять более широкий набор важных потребностей.
Опросы руководителей различных российских организаций
позволяют привести список наиболее часто упоминаемых потребностей,
стремление к удовлетворению которых формирует готовность сотрудников
длительно работать в данной организации. Чаще всего называют следующие
потребности: хорошие условия труда, привлекательные карьерные
перспективы, благоприятный психологический климат в коллективе,
хорошие взаимоотношения с руководством, интересная работа, возможности
для проявления инициативы и самостоятельности, информированность по
важнейшим вопросам, связанным с работой в организации, возможности для
обучения и профессионального развития, уверенность в завтрашнем дне,
гарантия занятости, хороший уровень социальной защиты.
Принцип 2. Иерархическая организация мотивов.
Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно
подразумевают такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим
поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают
мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более
важное значение и занимающие, поэтому, более высокое место в иерархии
трудовой мотивации. Например, влияние на поведение неудовлетворенных
потребностей, приобретающих для человека большую значимость, приводит
к ситуациям, хорошо отраженным в русских пословицах: "У кого что болит,
тот о том и говорит", "Голодное брюхо к ученью глухо" и т.п. Для разных
людей положение определенного мотива в иерархии может быть разным, при
этом будет разным и его влияние на рабочие поведение. Так, для одного
человека отношение к работе будет определять заработок, для другого -
стремление к власти, для третьего - возможность иметь свободное время для
занятий с ребенком.
Значимость определенного мотива и его место в иерархии трудовой
мотивации работника могут меняться и в зависимости от ситуации. Если на
начальном этапе работы в организации для работника на первый план могут
выходить мотивы, связанные с ориентацией в работе, с установлением
личных контактов с коллегами, то позднее, когда новичок освоился в полной
мере, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в
должностном и профессиональном росте, в справедливой оценки его
трудового вклада со стороны руководства.
Результаты опросов, проведенных в различных российских
компаниях, показывают , что иерархия наиболее значимых мотивов труда для
рядовых работников заметно отличается от аналогичной иерархии для
руководителей среднего звена, хотя есть и определенные совпадения.
Результаты опросов представлены в таблице 1.
8
Таблица 1
Результаты опросов
Рядовые работники
Руководители
1. Достойная оплата труда
1. Достойная оплата труда
2.Хорошие условия труда
2. Привлекательные карьерные
перспективы
3.Возможность для обучения и
профессионального роста
3. Хорошие взаимоотношения с
руководством
4. Уверенность в завтрашнем дне,
гарантия занятости
4. Возможность для проявления
инициативы и самостоятельности
5. Хороший уровень социальной
защиты
5.Возможность для обучения и
профессионального развития
8
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль3: Учеб.-
практич.пособие.-3-е изд., перераб.-М.: Дело, 2013. - 128 с. (с.15-17)
Исходя из вышесказанного можно заключить, что, создавая в
организации систему стимулирования труда, следует учитывать специфику
иерархии трудовых мотивов у разных категорий персонала.
Принцип 3. Компенсаторные отношения между мотивами.
Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, пред-
полагает существование определенной связи между ними. Между мотивами
могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная сила
одних мотивов может быть компенсирована или уравновешена действием
других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в
силу высокой заработной платы. И наоборот, недостаточно высокая, с точки
зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью
выполнения самостоятельной и творческой работы.
Говорить о возможности компенсировать слабость одних мотивов за
счет создания более благоприятных условий для реализации других можно,
лишь хорошо зная человека и его систему приоритетов.
Отвечая на вопрос о возможностях компенсации тех или иных фак-
торов, отрицательно влияющих на вашу мотивацию, вы исходите из
собственной структуры и иерархии потребностей. Для другого человека
система компенсаторных мотивов может быть принципиально иной. Здесь
нет заведомо верных или заведомо ошибочных ответов.
Система "противовесов", выстраиваемая иногда сознательно, а иногда
неосознанно, позволяет человеку без серьезных психологических потрясений
пережить тяжелые периоды в жизни, в развитии своей карьеры. Выражается
это обычно следующим образом:
"Да, здесь мне платят мало, но у меня хорошие карьерные пер-
спективы, главное - не торопиться и не делать поспешных шагов";
"Пусть мне приходится выполнять малонасыщенную, неинтересную
для меня работу, но здесь я имею хорошие возможности для завершения
своей учебы";
"Пусть на этой работе у меня нет возможностей продвижения по
службе, но здесь у меня такой уровень заработной платы, какой мне трудно
будет найти где-либо еще".
Когда мы говорим о компенсаторных отношениях между различными
мотивами, важно учитывать лишь один существенный момент - эти
компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки.
Пройдет какое-то время, и компенсаторный потенциал данного мотива может
иссякнуть. Нельзя рассчитывать, что недостаток денежной мотивации можно
до бесконечности долго компенсировать моральными стимулами, свободным
графиком работы или другими возможностями.
9
Принцип 4. Принцип справедливости.
Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к
самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной
мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся
между работником и организацией. Главным образом это предполагает
оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что
человек дает организации и что получает взамен. Работники нацелены на
установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми
и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают
как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией
устанавливались "честные" отношения, когда обмены, осуществляемые
между ними и организацией, являются справедливыми. При этом само
представление о справедливости формируется на основе сравнений.
Работник сравнивает вклад, который он внес в работу подразделения,
организации, и то, что получил взамен, какой вклад внесли другие
работники, выполняющие сходную работу или занимающие сходные
должности, и что получили они.
9
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль3: Учеб.-
практич.пособие.-3-е изд., перераб.-М.: Дело, 2013. - 128 с. (с.17-20)
Очень важно понимать, что понятие справедливости нельзя измерить,
оно является субъективным, возникающим в голове человека: это мнение,
восприятия или представления работника относительно справедливости
оценки его трудового вклада. То, что работник может рассматривать как
несправедливую оценку своего трудового вклада ("недоплату"), его
руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как
переплату (работник получает от организации больше, чем заслуживает).
Предположим, что вы определенным образом распределили какую-то
работу между вашими подчиненными. Есть несколько подчиненных,
которые считают, что они поставлены в более тяжелые условия по
сравнению с коллегами. Они утверждают, что у них выше рабочая нагрузка,
что их чаще, чем других, отвлекают на выполнение заданий, которые
мешают исполнять их основные обязанности, а заработная плата ниже, чем у
менее напряженно работающих коллег.
Возможны шесть стратегий, которые могут выбирать работники,
считающие, что по отношению к ним допущена несправедливость:
1. У работника может появиться желание найти себе другое место
работы. Это прямое следствие снижения его удовлетворенности работой и
приверженности организации.
2. Снижение рабочих показателей или качества работы. Работник
таким образом стремится восстановить справедливость тех обменов, которые
осуществляются между ним и организацией: "Как мне платят, так я и
работаю"; "Сойдет и так. Мне что, больше всех надо?"
3. Стремление компенсировать свою обиду действиями, способными
нанести ущерб компании или руководителю. Нанося ущерб компании,
работник, таким образом, вымещает свою досаду на руководство: "Как вы
поступаете со мной, так и я с вами".
4. Стремление к восстановлению справедливости. Работник
апеллирует к руководству, требуя более равномерного распределения работы
и такой же оплаты своего труда, как у тех работников, с которыми он себя
сравнивает.
5. Требование к пересмотру рабочей нагрузки и оплаты других
работников: "Если я поставлен в такие условия, то пусть и другие работники
работают на тех же основаниях".
6. Найти другие объекты для сравнения. Работник может найти для
себя другие ориентиры: сотрудников, более близких по уровню
квалификации, опыту работы, лояльности, которые лучше отвечают
реальным обстоятельствам.
Принцип 5. Принцип подкрепления.
Поведение или действия человека, как правило, имеют определенные
последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в
похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным
образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то
человек постарается так изменить свое поведение, чтобы избежать
неприятных последствий в будущем. Например, работники стремятся
исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что
нарушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором,
лишением премии, исключением из состава резерва или переносом отпуска
на неудобное время).
В общем виде принцип подкрепления реализуется в трех формах:
- Люди продолжают такое поведение и действия, которые
вознаграждаются.
- Люди прекращают такое поведение и действия, которые влекут за
собой наказание.
- Люди не склонны придерживаться такого поведения и таких
действий, которые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.
Вознаграждение при этом называют позитивным подкреплением, а
наказание - негативным. Само подкрепление может быть как внешним
(благодарность, премия, получение льгот и др.), так и внутренним, т.е.