66
В рассматриваемой организации, как и в любой другой, можно выявить
проблемные зоны развития, такие как профессионализм кадров, их нежелание
меняться в сторону развития и прогресса, так и объективные причины, которые
извне являются регуляторами деятельности организации, это и социально-
экономические процессы в стране, и ситуация в образовательной сфере (заказ
государства и общества, стандарты федерального государственного
образовательного стандарта). Проблема кадрового потенциала в ЦДТТ имеет
очень большое значение, т.к. средний возраст педагогических работников
данной организации составляет чуть больше 48 лет. Опытные педагоги более
консервативны в своей образовательной деятельности, им не просто
перестроиться при изменении условий и требований образовательной среды и
политики развития администрации ЦДТТ. Такая деятельность требует от них
пересмотра ориентиров и ценностных установок, которые год от года были для
них актуальны. С другой стороны – молодые и/или новые кадры, их небольшой
опыт работы в сфере дополнительного образования требует глубокого
понимания происходящих в образовании изменений, умения принять
неизвестное и адаптироваться в новой деятельности. И в том и в другом
случае, требуется планомерная работа по повышению профессионализма
кадров, расширения их компетенций, включения в продуктивную творческую
деятельность, участия в инновационной деятельности учреждения, участие в
проектной и исследовательской деятельности. «Кадры решают все» - это
утверждение остается актуальным и в наше время, являясь основополагающим
принципом развития любой организации, поэтому усиления кадровой
составляющей развития очень важно.
Таким образом, SWOT-анализ позволил оценить влияние внешней среды
на организацию, определить потенциал ЦДТТ и рассмотреть возможности и
риски, которые необходимо учесть при разработке комплекса мероприятий,
обеспечивающих реализацию стратегии развития ЦДТТ в среднесрочной
перспективе.
67
3.2 Рекомендации по внедрению приоритетных стратегических
направлений деятельности муниципального бюджетного
образовательного учреждения дополнительного образования «Центр
детского технического творчества»
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ,
бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и
краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации
стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и
осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит
высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии
может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленно изучено состояния среды и целей, понята
сущность целей организации, их соответствия друг другу, а также
состоянию среды. Идеи стратегического плана и смысла целейдоведены до
работников ЦДТТ с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс
реализации стратегии развития и инноваций.
Второй этап: разработан комплекс решений по эффективному
использованию имеющихся у ЦДТТ ресурсов, их оценка, распределение и
приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого
составлена специальная программа повышения квалификаций сотрудников,
выполнение которой должно способствовать развитию кадровых ресурсов
(Приложение 2).
Возможно так же внесение изменений в действующую
организационную структуру - замена савки заведующего хозяйством на
заместителя директора по административно-хозяйственной части для
повышения качества и оперативности контрактной службы, учета и
распределения привлеченных внебюджетных средств.
Четвертый этап. Составлен сценарий возможного сопротивления
изменениям, разработаны мероприятия по устранению или уменьшению до
минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
68
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если
этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы
обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе
которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Миссией ЦДТТ является предоставление качественного образования
населению для обеспечения прав обучающегося на развитие, личностное
самоопределение и самореализацию, удовлетворение его разнообразных
интересов в сфере дополнительного образования.
Целью ЦДТТ является всестороннее развитие обучающегося с учетом
его познавательных, творческих, физических и психических особенностей,
индивидуальных возможностей и способностей.
Следовательно стратегия развития ЦДТТ, представляя собой систему
мер управления качеством образованием с опорой на долгосрочные приоритеты
направлена на развитие как отдельных направлений образовательного
процесса, так и образовательного учреждения в целом.
Модель развития ЦДТТ охватывает все стороны ее деятельности в
качестве бюджетного учреждения, ведущего образовательную деятельность.
Это и стабильное выполнение муниципального задания ЦДТТ, ежегодная
удовлетворенность потребителей образовательными услугами ЦДТТ,
конкурентоспособность организации в сравнении с другими организациями
дополнительного образования в городе, положительная репутация,
сложившаяся у ЦДТТ в социуме. Так же существуют возможности и
тенденции развития бюджетного и коммерческого спроса на услуги ЦДТТ. В
следующем финансовом году планируется увеличение внебюджетных доходов
за счет расширение спектра платных услуг ЦДТТ.
Согласно Положению об оказании платных образовательных услуг в
ЦДТТ 70% от общей суммы поступлений пойдет на зарплату преподавателям,
обеспечение налоговой базы работников, амортизацию оборудования,
помещений организации и коммунальные платежи, 30% - на развитие ЦДТТ,
69
что составит порядка 300 тыс.руб.
Возможности интеграции ЦДТТ с другими организациями города
воплотятся в дополнительные общеразвивающие программы, реализуемые в
сетевой форме, которые планируется запустить с сентября 2017 года в
количестве 2-3 штук. Так же развивается возможность образовательной
вертикальной интеграции с внешними разработчиками, заказчиками,
посредниками и потребителями услуг ЦДТТ для получения нового качество
образовательных результатов. И, конечно же, развитие кадрового потенциала
ЦДТТ становится одним из приоритетных направлений стратегического
развития ЦДТТ. Для прохождения повышения квалификации работниками
ЦДТТ необходимо финансирование. Планируемые расходы представлены в
таблице (Табл. 3.3.).
Таблица 3.3
Планируемые расходы на повышение профессиональной
квалификации работников ЦДТТ на 2018-2021 годы
Годы
2018
2019
2020
2021
Повышение квалификации, чел.
3
4
2
4
Средняя стоимость курсов
повышения квалификации, руб.
5000 руб.
Общая сумма на повышение
квалификации работников ЦДТТ,
тыс. руб.
15
20
10
20
По итогам подробного анализа уставной, организационной,
инновационной деятельности ЦДТТ можно выделить основные направления
его стратегического развития:
1) планомерное повышение квалификации работников, с учетом
специфики их деятельности;
2) повышение качества образовательных услуг в сфере
дополнительного образования;
3) разнообразие образовательных услуг, предоставляемых
потребителям;
4) реализация программ в сетевой форме с организациями города;
70
5) развитие платных услуг, предоставляемых населению, с учетом их
запросов;
6) активное включение в разнообразную инновационную
деятельность на разных уровнях;
7) разработка актуальных и социально значимых проектов;
8) участие в различных грантовых конкурсах, для привлечения
внебюджетного финансирования в организацию;
9) участие в региональном движении JuniorSkills.
10) постоянный мониторинг и анализ социальной, экономической и
образовательной среды города для определения векторов развития территории,
выявления точек роста организации и определения современных тенденций
развития общества.
Результатом реализации стратегии является построение организации с
высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к
изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в
долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких результатов.
Деятельность по стратегическому управлению развитием ЦДТТ
направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит ее
длительную жизнеспособность в изменяющихся условиях как относительно
самостоятельного образовательной организации.
Несмотря на актуальность, внедрение стратегического управления
на уровне образовательной организации тормозится вследствие недостаточной
разработанности его теоретико-методологических основ, в частности,
структуры и логики стратегического планирования.
При выборе стратегии развития и функционирования организации в
первую очередь необходимо определить концептуальные основы ее развития.
Ядром концепции перспективного развития является стратегический выбор, то
есть определение миссии ЦДТТ, его приоритетных функций – ключевых
направлений деятельности, определенных в качестве его «точек роста». Такими
направлениями могут быть не только дифференцированное, предпрофильное,
71
инклюзивное обучение или программы, реализуемые в сетевой форме, но и
существующие образовательные программы.
Приоритеты каждой образовательной организации определяются не
только задачами, поставленными федеральным и региональным министерством
образования, они обозначаются с учетом кадровых и материально-технических
ресурсов, социальных, этнических и культурных особенностей обучающихся и
других особенностей образовательной ситуации, в которой оно работает.
Поэтому каждая стратегия будет иметь свое «лицо» и различаться по
направленности, целям, задачам и механизмам реализации. Опираясь на
известную типологию стратегий развития образования, опишем в качестве
рекомендации для ЦДТТ маркетинговую стратегию функционирования и
развития образовательной организации.
Маркетинг - это рассмотрение ЦДТТ как организации,
предоставляющей образовательные услуги дополнительного образования детей
и взрослых.
Маркетинговая стратегия направлена на расширение возможностей
обучающихся, следовательно, и общества, в котором они находятся. Ее
стратегические цели – удовлетворить социальные и индивидуальные
образовательные потребности, адаптировать образовательную организацию и
ее обучающихся к современным социально-экономическим условиям. В
результате расширяется рынок образовательных услуг и усиливается
конкуренция между разными образовательными организациями города.
Вследствие этого возникает необходимость информационно-рекламного
обеспечения образовательной деятельности, перехода на новые экономические
механизмы регулирования ресурсного обеспечения образовательно-
воспитательного процесса.
Ведущий принцип деятельности ЦДТТ должен состоять в том, что
каждая образовательная потребность формирует какую-либо функцию
обучения, то есть ЦДТТ откликается на запросы обучающихся и их родителей
(законных представителей). Приоритетом маркетинговой стратегии развития
72
ЦДТТ должна являться адаптация обучающихся и самой организации
средствами образования к современным потребностям и запросам общества, а
удовлетворение одних образовательных потребностей актуализирует новые и
инициирует новые программы дополнительного образования. Концептуально
маркетинговая стратегия опирается на идею изменения образовательных
потребностей и диверсифицикации образовательных услуг при социально-
экономических изменениях в обществе и государстве.
Однако перед руководством ЦДТТ встанет ряд непростых задач. В
первую очередь, необходимо изучать индивидуальные и общественные
(социальные) потребности и их носителей, определять значимость каждой из
них, при этом потребности могут не совпадать и даже противоречить друг
другу. Кроме того, потребности социального и экономического происхождения
подвержены динамике под влиянием самых разных факторов, от конъюнктуры
рынка труда до социально-культурных феноменов, что требует мониторинга
изменения образовательных потребностей и соответствующих затрат на
исследования. Контролировать диверсификацию образовательных услуг и
программ довольно трудно, и возникает риск снижения качества образования.
Нельзя не учитывать и конкуренцию между образовательными организациями
за привлечение обучающихся. Однако самая большая проблема при
маркетинговой стратегии развития ЦДТТ - риск возникновения утилитарного
подхода к обучению как услуге, обесценивания его ценностно-смыслового
содержания.
Маркетинговая стратегия имеет практически безграничные возможности
совершенствования и выраженную экономическую эффективность
(относительно меньшие затраты государства на развитие образования),
возможности стремительной реализации и быстрый прогресс в развитии
учреждения. Образовательная организация приобретает относительную
свободу в планировании и осуществлении различных форм привлечения
средств населения, накопления собственных средств, выборе ресурсов и
направлений деятельности, а так же возможность быстрой перестройки на
73
виды и формы обучающих программ, пользующихся спросом на рынке
образовательных услуг города.
Основными функциями маркетинга в образовании являются анализ,
планирование, реализация и контроль маркетинговой деятельности по
выявлению, созданию, внедрению и продвижению образовательных услуг и
продуктов, на основе комплексного изучения потребностей в получении
образования, рынка предоставляемых образовательных услуг и рынка труда.
Для реализации этих функций ЦДТТ должно проводить следующие
мероприятия:
– мониторинг рынка труда;
– исследование рынка образовательных услуг;
– формирование и определение потребностей в образовательных
услугах;
– продвижение на рынок образовательных продуктов;
– информационное сопровождение потребителей образовательных
продуктов и услуг;
– формирование маркетинговой стратегии образовательной
организации.
Рассмотрим возможный функционал для маркетинговой деятельности
ЦДТТ:
1) анализ возможностей организации (анализ внутренней среды);
2) анализ окружающей образовательной среды (анализ внешней среды);
3) изучение структуры спроса на образовательные услуги и продукты
ЦДТТ, определение потенциальных потребителей образовательных услуг;
4) формирование спроса и стимулирование сбыта образовательных
услуг;
5) разработка прогнозов и предложений по созданию новых
образовательных услуг и продуктов, расширению, сокращению или полному
сворачиванию реализуемых услуг;
74
6) информационное сопровождение реальных и потенциальных
потребителей;
7) обоснование и расчет необходимых ресурсных вложений для
реализации предложений на рынке;
8) разработка системы оценки качества предоставляемых услуг, в том
числе на основе мнения потребителей;
9) формирование данных по предлагаемым образовательным услугам и
продуктам, их техническим и сервисным характеристикам, клиентам,
стандартам и нормам оказания услуг;
10) заключение договоров и соглашений с партнерами по реализации
услуг;
11) заключение договоров с потребителями;
12) Координация деятельности по обучению и повышению
квалификации кадров организации в области маркетинга.
В заключение отметим, что выбор стратегии развития ЦДТТ в
современных условиях социально-экономических реформ представляет собой
выбор модели управления, то есть модели последовательности главных
действий администрации ЦДТТ, разработанной на основе его миссии,
перспективных целях, ключевых принципах его функционирования, а также
управленческих решениях по выбору средств и методов достижения целей.
На основании выше сказанного можно сформулировать конкретные
предложения по совершенствованию деятельности ЦДТТ в направлении
разработки стратегии развития:
пересмотреть нормативные локальные акты организации для
приведения их в соответствие с требованиями последних изменений в
законодательстве РФ, касающегося образования и воспитания;
пересмотреть содержание должностных инструкций
административных и педагогических работников с целью включения в их
функционал новых форм контроля результатов обучения, новых обязательных
видов деятельности, в том числе исследовательской и проектной;
75
администрации организации выстраивать формы сетевого
взаимодействия с образовательными и иными организациями для получения
нового качества образовательного продукта;
администрации организации разработать стратегию развития ЦДТТ
на ближайшие 5 лет с учетом современных требований действительности и
законодательства РФ;
администрации довести новую стратегию развития ЦДТТ до всех
работников организации и действовать в едином направлении развития;
целенаправленно включаться в инновационную образовательную и
социально-значимую деятельность, пробовать, ошибаться и вновь пробовать;
администрации и педагогическому коллективу необходимо
постоянно проводить мониторинг рынка образовательных услуг для освоения и
включения в новые практики;
периодически анализировать все уровни планирования
деятельности организации для своевременного внесения корректировок в
процессе функционирования ЦДТТ, а так же стратегического и
инновационного развития;
целенаправленно создавать благоприятный имидж и
профессиональную репутацию организации в социуме через позитивное
общественное мнение.
Целью организации может стать обеспечение качественного
образования на основе модернизации через создание необходимых условий для
реализации образовательных услуг, совершенствование системы мониторинга и
внедрение инновационных методов работы, планомерное повышение уровня
профессиональной компетентности педагогов.
Основные задачи можно сформулировать так:
1) обеспечение условий для эффективной реализации и освоения
обучающимися образовательных программы, в том числе обеспечение условий
для индивидуального развития каждого обучающихся;