75
соответствовать следующим критериям:
- стаж работы в данной организации не менее 5 лет;
- высшее медицинское образование;
- наличие выраженных педагогических способностей.
Материальное стимулирование наставничества необходимо производить
путем назначения таким сотрудникам доплат за наставничество.
- размер доплаты за наставничество в сумме 5000 руб. в месяц
устанавливается при условии соблюдения таких показателей: кандидат в
наставники должен пройти успешное обучение по курсу «Наставничество»,
графики трудовых смен наставника и стажера должны совпадать, согласно
документации по учету рабочего времени стажер обязан произвести отработку
не менее 8 трудовых смен, сдача контрольного теста стажером в размере не
менее 80%;
- размер доплаты за наставничество в сумме 2500 выплачивается
наставнику, в случае: если стажер отработал на рабочем месте не менее двух
месяцев с даты зачисления.
На протяжении всего адаптационного периода нового сотрудника,
руководителем Подразделения нужно осуществлять контроль процесса
адаптации посредством:
- адаптационная беседа;
- выполнение сотрудникам все пунктов «Паспорта-стажера»;
- «заключение о результатах стажировки»;
- «анкета удовлетворенности прохождения стажировки»;
- «результат электронного тестирования». Критериями успешного
прохождения процесса адаптации являются: заключение о прохождении
стажировки и результат электронного тестирования. Сотрудник должен набрать
не менее 80%.
Также, стоит внедрить документ «Памятка наставнику молодого
специалиста».
76
- Молодые специалисты приходят в ТБ с различным уровнем
теоретической подготовки, различными интересами и способностями. В период
прохождения специалистом периода адаптации необходимо помнить о том, что
в этот период происходит формирование характера, взглядов на жизнь,
отношение к труду. В связи с этим необходимо разобраться в каждой отдельной
ситуации, избегать поспешных выводов и действий.
- В своей работе наставнику следует учитывать возрастные особенности
молодых специалистов. У молодых специалистов неуверенность в себе,
неустойчивость характера, застенчивость часто прикрывается внешней
независимостью или грубостью, что является защитной реакцией молодого
человека на изменение внешних условий.
- Положительные качества есть у каждого молодого специалиста. На них
следует опираться. Выявление и понимание целей, которые ставит перед собой
молодой специалист, и его интересов поможет разобраться во многих спорных
вопросах.
- Одно дело, когда молодой специалист выбрал ТБ и профессию
осознанно, еще будучи студентом занялся научными разработками под
руководством специалистов ТБ, пришел по окончании ВУЗа в больницу и
продолжил начатое дело. Другое дело, когда молодой специалист еще не
определился, что ему больше нравится: бумаги кабинета или польза в
операционной. Задача руководителя подразделения и наставника,
ответственного за прохождение молодым специалистом периода адаптации,
помочь ему найти работу в ТБ по душе, сделать его полноправным членом
коллектива ТБ.
3. По третьему направлению, с целью повышения квалификационного
уровня медицинского персонала, предлагается внедрение регулярного
внутреннего обучения. Это, с одной стороны, дает возможность персоналу
развиваться, а со второй - проведение внутреннего обучения обходиться для
бюджета организации примерно в два раза экономичней, чем внешнее.
77
Обозначим корпоративное обучение как основной вид повышения
квалификации в ТБ. Такое обучение осуществляется путем проведения
консультаций, семинаров, и тренингов. При помощи корпоративного обучения
сотрудники могут ознакомиться с наиболее результативными практическими
инструкциями и методиками. Тренинги дают возможность отработать и
закрепить навыки и умения, которые позволяют на максимальном уровне
организовать деятельность, построить систему, которая безотлагательно
реагирует на различные изменения факторов внутренней и внешней среды.
Целью корпоративного обучения в ТБ является мотивация обучаемого
персонала на применение приобретённых знаний в своих каждодневных
трудовых занятиях.
Предлагается применять тренинг профессиональных навыков ТБ для:
- исправления изъянов в выполнении сотрудником должностных
обязанностей;
- восполнение пробелов в знаниях;
- формирование автоматических навыков работы в критических
ситуациях;
- закрепить навыки работы при осуществлении особо важных
функций для организации.
До внедрения программы обучения, руководителям ТБ нужно оценить
свои потребности в развитии и обучении сотрудников (это определяется, в
частности, по результатам аттестации персонала). Потом, основываясь на
полученную информацию, учитывая специфику деятельности,
согласовываются программы развития и обучения сотрудников, в полной мере
адаптированные под задачи и нужды организации.
Итак, для разработки и проведения корпоративного обучения в ТБ, по
проекту, необходимо провести несколько этапов:
1 Этап. Определить потребности организации.
- сформировать понимание имеющейся ситуации;
78
- прояснить цели и задачи обучения; ожидаемые результаты
обучения; количество, категории персонала и т.д.;
- определить сроки обучения;
- определить формат обучения;
- провести оценку и выбрать программы развития, обучения.
Диагностика участников:
- провести анкетирование с целью определить уровень знаний по
технике безопасности, технологии операций;
- организовать интервью с группой специалистов: определить
проблемных зон (в развитии персонала); определить и сформировать
готовность к обучению;
2 Этап. Принять программы обучения и адаптировать материалы.
В программе обучения применяются тренировочные примеры и модели с
определенными рабочими ситуациями и с определенным оборудованием.
3 Этап. Провести программы обучения.
Форматом проведения обучения является тренинг. Тренинги проходят в
интерактивном режиме.
Методы:
- практическое совершенствование навыков путем имитации рабочих
ситуаций, задачи решают все участники рабочей группы с помощью
коллективного поиска решений;
- анализ и выполнение устных и письменных заданий;
- упражнения и ролевые игры.
4 Этап. Посттренинг.
Целью данного этапа является решение и анализ сложных рабочих
ситуаций, закрепление полученных навыков. Также в процессе этапа
осуществляются следующие мероприятия:
- после основной части обучения через три недели организовывается
консультационная сессия для всех участников обучения, продолжительностью
2-4 часа;
79
- проведение тестирования участников тренинга для проверки
усвоения приобретенных знаний;
- поддержание интерактивного общения с тренером в течение года
(e-mail, телефон);
- постоянный или выборочный мониторинг работы сотрудников.
Руководством ТБ кроме корпоративных тренингов, также могут
применяться аудио- и видеотренинги. Такие подвиды тренинга можно
применять без отрыва от работы. По сравнению с корпоративными тренингами,
которые проводятся в основном внешними тренерами, проведение видео- и
аудиотренингов является менее затратным методом.
Внутренним тренером может быть сотрудник ТБ, удовлетворяющий
следующим критериям:
- опыт работы в ТБ не менее 7 лет;
- высшая категория медицинского персонала;
- должность не ниже уровня руководителя подразделения;
- отличные результаты собственной аттестации.
По решению главврача могут быть определены дополнительные
критерии.
План обучения на 2019г. представлен в таблице 15.
Таблица 15
План внутреннего корпоративного обучения в ТБ на 2019г.
Мероприятие
Дата
проведения
Лекция по распространению здорового образа жизни среди
пациентов
08.04.2019
Практикум по вопросам оказания помощи пациентам с
открытыми формами туберкулеза
12.06.2019
Тренинг по безопасности при работе с туберкулезными
больными
09.09.2019
Лекция о морально-психологическом климате в организации
14.10.2019
Далее оценим эффективность предложенных мероприятий.
80
3.2. Оценка социально-экономического эффекта предлагаемых
мероприятий
Внедрение мероприятий происходит ради получения социального,
политического, имиджевого, экономического и других эффектов. С учетом
деятельности исследуемой организации выделим социальный и экономический
эффект.
Социальный эффект - это результат, который получает общество как в
процессе производства того или иного продукта (услуги) или выполнения
определенного рода работы, так и при потреблении соответствующих
материальных, социальных и духовных ценностей.
Экономический эффект - это разность между результатами деятельности
хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами на
изменения условий деятельности.
Сначала охарактеризуем социальный эффект от предлагаемых
мероприятий. Он, в основном, заключается в следующем:
- повышение качества услуг в системе здравоохранения;
- совершенствование морально-психологического климата в организации;
- снижение текучести кадров;
- рост продолжительности жизни туберкулезных больных.
Далее проведем расчет экономического эффекта. В таблице 16 показан
эффект от внедрения доставки сотрудников на работу. Отметим, что такая
услуга предоставляется только сотрудникам из числа медицинского
персоналаТБ.
Таблица 16
Эффективность внедрения доставки сотрудников на работу
(прогноз)
Показатель
Величина
Расчет эффективности
Количество сотрудников,
требующих доставки на
работу, чел.
17
Своевременность приезда на
работу повысит количество
отработанных часов и
производительность труда,
снизит заболеваемость
персонала и текучесть кадров.
Прогноз экономии на
Количество микроавтобусов
на 18 мест, ед.
1
Стоимость услуг
300руб. в
81
транспортной компании,
тыс. руб.
день*240
раб.дней*1
микроавтобус =
72,0 тыс.руб.
больничных, поиске и
обучении новых сотрудников
5% от фонда оплаты труда в
год, т.е. (при средней
заработной плате 25000) 17
чел.*25000*12*0,05 = 255,0
тыс. руб.
Эффект от мероприятия составит 255-72 = 183,0 тыс. руб.
Далее дадим краткую оценку эффективности тренинга (таблица 17.
Таблица 17
Эффективность проведения тренинга по формированию
команды на 2019г.
Мероприятие
Стоимость
организации, тыс.
руб.
Эффект
Тренинг работы в
команде
5 тренингов*2500 руб.
= 12,5
1. Снижение текучести
кадров позволит
сохранить 1 ценного
сотрудника. Стоимость
подбора и обучения 1
нового сотрудника - 25
тыс. руб.
2. Повышение эффекта
от работы в команде
3. Рост мотивации
персонала
Эффект, тыс. руб.
12,5
Эффект составит 25-12,5 = 12,5 тыс. руб.
Результат тренинга:
- получение участниками группы опыта позитивного и эффективного
взаимодействия в команде;
- осознание значимости командной работы для повышения
эффективности работы;
- овладение навыками взаимодействия в команде, получения навыков
командной коммуникации;
- повышение лояльности к команде.
Эффективность от проведения внутрикорпоративного обучения
сотрудников, исчисляется как разница между стоимостным показателем
82
внешнего обучения и аналогичным показателем внутреннего обучения. Расчет
эффекта представлен в таблице 18.
Таблица 18
Эффект от частичной замены внешнего обучения
внутрикорпоративным в 2019г. (прогноз)
Показатель
Величина
1. Средняя стоимость проведения внешнего тренинга для группы
сотрудников 10 человек (оплата услуг тренера, раздаточные
материалы, возможные командировочные, проживание в гостинице)
в сутки, тыс. руб.
6,5
2. Средняя стоимость проведения внутреннего тренинга для группы
сотрудников 10 человек (раздаточный материал, кофе-пауза, премия
тренеру) в сутки, тыс. руб.
3,5
3. План обучения персонала, чел. (3 группы)
30
4. Планируемое количество тренингов, ед.
6
5. Эффект, тыс. руб. (6500*3*6-3500*3*6)
54,0
Общий эффект от внедрения мероприятий составит 183+12,5+54 = 249,5
тыс. руб. в 2019г.
Итак, проект по повышению эффективности системы управления
персоналом, по мнению автора, должен состоять из 3 основных этапов-
направлений:
- проведение тренингов по сплочению персонала, организация доставки
части персонала на работу и с работы;
- внедрение алгоритма формирования системы наставничества;
- проведение дополнительных семинаров и лекций для персонала.
Общий эффект от реализации мероприятий составит 249,5 тыс. руб. в
2019г. Мотивационный, социальный эффект и эффект от повышения уровня
развития кадров и эффективности системы управления персоналом трудно
определить сразу, он имеет более перспективный характер.
Внедрение проекта совершенствования системы управления
персоналомповысит профессионализм сотрудников и эффективность ТБ в
целом, т.к. принесет социальный и экономический эффект.
83
Заключение
По результатам исследования сформулируем следующие выводы.
1. Управление персоналом необходимо понимать как совокупность
множества способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами,
которые задействованы в определенной организации.
В сферу управления персоналом входят следующие составляющие:
выявление существующей картины, которая отражает реальные потребности
организации в найме работников; планирование кадрового состава; отбор
персонала; набор сотрудников; последующий найм; стимулирование
работников; адаптация новых работников к существующим условиям; оценка
действий сотрудников; обучение персонала, повышение квалификации;
нормирование труда и др.
На работу персонала оказывает влияние множества факторов, которые
можно отнести как к индивидуальным (внутренним), так и внешним,
сформированным в коллективе, организации. Соответственно, управляя этими
факторами при помощи определенных инструментов можно повысить
эффективность деятельности персонала. Основные из них: система оплата
труда, корпоративная культура, мотивация, условия труда, оценка персонала.
При рассмотрении вопроса повышения эффективности
функционирования медицинских учреждений, большое внимание уделяется
вопросам образования эффективных условий по организационно-
подготовленным аспектам, которые затрагивают возможность
профессионального развития медицинского персонала, мотивирование,
разрешение вопросов, связанных с врачебной этикой, формирование
плодотворного социально-психологического климата в коллективе.
Следует заметить, что, несмотря на повышающийся интерес к вопросам
управления человеческими ресурсами, в области здравоохранения
теоретическое понимание и практическое применение решений данных
проблем находится на начальном этапе, что заставляет про водить
84
исследования и вводить в практику конкретные механизмы управления
человечески ми ресурсами в системе здравоохранения. Можно сказать, что
заведения системы здравоохранения испытывают потребность в проверенных
механизмах и инструментах построения эффективной системы управления
человеческими ресурсами.
2. Исследование основано на базе медицинского учреждения ГБУЗ ЯНАО
«Туберкулезная больница ЯНАО». Организационную структуру управления
можно отнести к линейно-функциональной структуре. Численность персонала в
отчетном 2017 г. по сравнению с 2016 г. возросла на 5 чел. Рост произошел по
всем категориям персонала, что связано с закрытием последних открытых
вакансий предыдущего периода. В частности, количество медицинского
персонала возросло за год на 4 чел.Что касается структуры персонала, то она за
2016-2017гг. она практически не изменилась: 64% занимают медперсонал, в т.ч.
почти 22% составили врачи.
ТБ имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная
структура построена в соответствии со спецификой организация и
соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный
состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями
организация.
Работа с персоналом в ТБ возложена на отдел кадров. Организационная
структура отдела кадров ТБ выглядит следующим образом: начальник отдела
кадров и специалист по кадрам.
Были проанализированы такие элементы системы управления
персоналом, как отбор персонала, набор сотрудников, адаптация новых
работников к существующим условиям, стимулирование работников, оценка
сотрудников, обучение персонала и повышение квалификации.
На основе проведенного автором анализа можно сделать вывод о том, что
существующая в ТБ технология управления персоналом имеет следующие
основные проблемы: