55
насколько эти медперсонал соответствуют требованиям для включения в
группу дублеров.
Таблица 8
Направления развития кадрового резерва ТБ
Кадровый
резерв
Направления развития
Дублеры
Зоны развития, определяемые непосредственным
руководителем по итогам аттестации
Систематическое самостоятельное обучение
Периодическое обучение и повышение квалификации на
совещаниях, семинарах, конференциях
Временное исполнение обязанностей руководителя, на
должность которого в кадровый резерв зачислен работник
(стажировка)
Привлечение к реализации конкретных проектов
Участие в проведении внутренних проверок
Участие в разработке нормативных документов
Ресурс
Зоны развития, определяемые непосредственным
руководителем
Систематическое самостоятельное обучение
Периодическое обучение и повышение квалификации на
совещаниях, семинарах, конференциях
При анализе автором выявлены ошибки при создании кадрового резерва:
1. Формальный подход. Отдел кадров при создании кадрового резерва
ограничивается рекомендациями руководителей и формальной оценкой знаний.
2. Нет обратной связи. Сотрудник не попал в кадровый резерв по итогам
оценки, а вот над чем ему теперь стоит поработать, в чем его зона развития,
почему его кто-то обошел – ему не говорят. Это сильный демотивирующий
фактор: сотрудник оценивает свои заслуги высоко, но не проходит успешно
этап оценки – и грешит на пристрастность процедуры и предопределенность
результатов. В итоге портится его отношение к работодателю и к организацию
в целом, снижается лояльность.
3. Нет плана действий. Кадровый резерв не должен быть статичной
структурой, попав в которую работникам годами бы приходилось ждать
продвижения. Чтобы сотрудники хотели быть в кадровом резерве, они должны
видеть, что процедура продвижения действительно работает. Если сотрудник
56
попал в кадровый резерв, то значит, он своими достижениями заслужил, чтобы
учреждения вкладывала в него силы и время. Только выращивание
собственных профессионалов может обезопасить учреждении от
возникновения «незакрываемых» вакансий. С целью повышения
эффективности резерва в ТБ проводится ежегодная корректировка кадровой
службой списков кадрового резерва.
Для повышения качества принимаемых решений руководителями и их
выполнения используются следующие внутренние инструкции, методические
рекомендации, как, например, Кодекс служебной этики, Правила внутреннего
трудового распорядка.
Основными показателями эффективности кадровой политики являются:
коэффициент оборота по приему, выбытию, оборота рабочей силы, текучести
кадров, постоянства кадров. В таблице 9 проведен анализ движения персонала
ТБ.
Таблица 9
Анализ движения персонала ТБ
Показатель
2015
г.,
чел
2016
г.,
чел.
2017
г., чел.
Абсолютное
отклонение,
чел. (+,-)
Относительн
ое
отклонение,
%
2017
/
2016
2017
/
2015
2017
/
2016
2017
/
2015
1. Среднесписочная
численность персонала, чел.
78
82
87
5
9
106,1
111,5
2.Количество принятых
сотрудников, чел.
12
15
11
-4
-1
0,73
0,92
3.Количество уволенных
сотрудников, чел., в том
числе
8
10
11
1
-3
110,0
137,5
3.1 по собственному желанию
8
8
9
1
1
112,5
112,5
3.2 за нарушение трудовой
дисциплины
0
2
2
0
2
-
100,0
4.Общее число принятых и
уволенных сотрудников
20
25
22
-3
2
0,88
110,0
5.Коэффициент по приему
(стр. 2/стр. 1)
0,15
0,18
0,13
-0,05
-0,02
-
-
6.Коэффициент по
увольнению, (стр3/стр.1)
0,10
0,12
0,13
0,03
0,01
-
-
7.Коэффициент текучести
кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)
0,10
0,12
0,13
0,03
0,01
-
-
8.Коэффициент общего
0,26
0,30
0,25
-0,05
-0,01
-
-
57
оборота рабочей силы (стр.
4/стр.1)
Из данных таблицы видим, что вТБнаблюдается слишком активное
движение персонала. При этом видна нестабильная тенденция показателя
оборота по приему персонала, а вот показатель «коэффициент по увольнению»
растет, как и текучесть кадров.
В исследуемом периоде текучесть кадров возросла на 3% и составила
13%.
В 2017 г. было уволено 11 человек, в т.ч. 2 человека за нарушение
трудовой дисциплины (1 – прогулы, 1 – распитие спиртных напитков на
рабочем месте).
9 человек – по собственному желанию, но естественно, за этой фразой,
каждый сотрудник понимал свои мотивы и причины увольнения. Отдел кадров
при увольнении сотрудников пытался выяснить реальные причины увольнения,
результаты показаны на рисунке 8.
Рисунок 8– Причины увольнений персонала (по собственному
желанию) в 2017 г.
Видим, что стоит обратить внимание на процессы командной работы и
мотивации персонала (отмечено 3 уволившимися), обучения молодого
персонала и повышения квалификации постоянного состава (также отметили 3
уволившихся).
Повышение эффективности работы персонала невозможно без его
желания, поэтому в ТБ в работе с персоналом используются элементы
3
1
1
2
2
Практически полное отсутствие системы
адаптации и обучения молодых сотрудников
Неэффективная система мотивации
персонала
Непрофессионализм коллег
Нежелание работать за (вместо) коллег
Причины, не связанные с работодателем
58
мотивирования и повышения стимулирования эффективности деятельности
(рисунок 9).
Рисунок 9 - Фактические элементы системы мотивации в ТБ
При этом, вследствие анкетирования и интервьюирования сотрудников
ТБ (Приложение 4), были выявлены следующие их текущие мотивационные
предпочтения – рисунок 10. Было опрошено 50 сотрудников ТБ.
Рисунок 10 - Структура текущих мотивационных факторов для
персонала, %
По результатам анкетирования и изучения действующей системы
мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов,
побуждающих к деятельности персоналТБ. Так, факторы заработной
Мотивация
Премии по
результатам
месяца
Премии по
результатам
года
Материальная
помощь на
оздоровление
Грамота за
хорошую
работу
20%
25%
5%
15%
10%
10%
15%
Заработная плата
Премии
Похвала руководителя
Карьерный рост
Самореализация
Отношения с коллегами
График работы и
территориальное расположение
59
платы(20%), премирования (25%), карьерного роста (15%) – используются, а
вот самореализация и отношения с коллегами – пока мало учтены, в структуре
занимают по 10% и особенно не учитывается график работы и возможность
персонала добираться к месту работы.
Потребность в дальнейшем развитии системы управления персоналом
остается, так как организацию необходимо постоянно совершенствовать свои
технологии производства и тем самым повышать профессиональный уровень
своих работников или привлекать новых квалифицированных сотрудников.На
сегодняшний день руководство ТБ прикладывает усилия, чтобы обеспечить
необходимый и непрерывный процесс обучения сотрудников.
Для обучения и повышения квалификации всех сотрудников руководство
ТБ направляет сотрудников на различные тренинги. Методы обучения,
применяемые на рабочем месте в ТБ, характеризуются непосредственным
взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Руководство
ТБ организует консультационные перерывы, во время которых работники,
которые имеют проблемы в работе, могут обратиться за советом к ним.
Определяющей характеристикой здесь является то, что обучение
организовано и проводится специально для конкретной организации и только
для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Кроме того, оно
отличается своей практической направленностью и предоставляет
значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В
этом плюс технологии управления персоналом в ТБ.
Формирования новых поведенческих и профессиональных навыков,
развития корпоративной культуры, не позволяет абстрагироваться от
конкретной типовой ситуации и выйти за рамки традиционного поведения. В
системе определения эффективности профессионального обучения персонала
ТБ постоянное внимание должно уделяться выяснению содержания учебных
программ и форм и методов обучения.
Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей
сотрудников можно достичь посредством проведения тренингов, которые
60
позволят персоналу ТБ освоить навыки управления временем, людьми и
процессами, улучшить межличностные отношения, предоставить клиентам
услугу высокого качества. Кроме того, для привлечения и сохранения,
способных и желающих работать в ТБ людей, им необходимо предоставлять
возможность планомерного горизонтального и вертикального продвижения по
системе должностей, устранять «карьерные тупики», которые не дают
возможности для развития и профессионального роста персонала.
В пределах организации ТБ периодически осуществляются инструктажи
соответственно с положениями, установленными с целью регуляции работы
организация.
Методы обучения, которые применяются на обслуживающего персонала
местах на организации ТБ, характеризуются непосредственным
взаимодействием с обычной деятельностью в обычной рабочей обстановке.
Обслуживающий персонал, которые работают уже давно на организации, по
указаниям руководителей и по собственному желанию оказывают помощь
сотрудникам, пришедшим позже и таким, которые не имеют достаточных
навыков практической работы. При этом администрация организация ТБ
организовывает время от времени консультационные перерывы, во время
которых сотрудники, которые чувствуют проблемы в работе, могут обратиться
за полезным советом к ним.
Основной характеристикой в данном случае является то, что организация
и осуществление обучения проводится индивидуально для определенной
учреждении и ее сотрудников, при этом обращается внимание на их специфику
и особенности. Больше того, оно характеризуется своей практической
направленностью и значительными возможностями для дублирования и
закрепления изученной информации. В связи с этим, можно считать, что
методы обучения персонала на рабочем месте являются лучшими в случае
формирования навыков, которые являются необходимыми для выполнения
поставленных производством задач. Одновременно, такой тип обучения очень
часто является специфическим для развития потенциала специалиста, развития
61
принципиально новых норм поведения и профессиональных компетенций,
формирования корпоративной культуры, поскольку не дает возможности
абстрагироваться от определенной ситуации и выйти за рамки обычного
поведения.
В системе определения эффективности профессионального обучения
сотрудников ТБ особое внимание необходимо выделять выяснению содержания
учебных программ, а также существующим формам и методам обучения. Взяв
во внимание проведенный анализ, можно утверждать, что отсутствие четкого
содержания учебных программ развития и обучения сотрудников есть
основным недостатком в организации управления персоналом организация.
Повышение квалификации производится с целью поддержания знаний на
современном уровне не реже, чем 1 раз в 3 года.
На рисунке 11 показана динамика количества сотрудников, прошедших
дополнительные различные курсы повышения квалификации. Данные
предоставлены отделом кадров.
Рисунок 11 -Динамика количества сотрудников, прошедших
дополнительное внешнее обучение в 2015-2017гг., чел.
Стоит отметить незначительное количество обученных, что связано с
режимом экономии денежных средств. Уровень дополнительного повышения
квалификации в 2017 г. составляет порядка 8% от численности персонала. Этот
довольно низкий уровень, т.к. чтобы повысить квалификацию всех сотрудников
придется потратить 12 лет (100/8%).
В таблице 10 показан план обучения персонала на 2018г. вне стен ТБ.
3
5
7
0
2
4
6
8
2015 2016 2017
62
Таблица 10
План внешнего обучения персонала на 2018г.
Мероприятие
Должность
обучаемого
Дата и место
обучения
Семинар «Перспективы
лечения туберкулеза»
Врачи
12-13 июня, г. Тюмень
Семинар «Новации
бухгалтерского учета»
Бухгалтер
15-16 июля, г. Тюмень
Семинар «Основы
управления персоналом»
Нач. отдела кадров
18 августа, г. Тюмень
Конференция «Новые
технологии лечения
туберкулеза и других
заболеваний»
Врачи
20-21 сентября, г.
Тюмень
Семинар «Повышение
сервиса в учреждении
здравоохранения»
Младший медперсонал
29 октября, г. Тюмень
В планах учреждения обучить 10 человек на базе Тюменского
государственного медицинского университета, что на 3 человека больше, чем в
2017 г. Возможны изменения количества мероприятий в случае появления
новых семинаров, необходимых для деятельности сотрудника или учреждения.
С 4 августа 2016г. в силу вступил новый Приказ Минздрава РФ № 240н, в
связи с которым была введена новая аттестация медицинских работников на
категорию.
Новый порядок, в соответствии с которым проводится аттестация
медицинских работников на категорию, устанавливает новые правила
прохождения данной процедуры. Он полностью распространяется на
специалистов, имеющих среднее медицинское или же фармацевтическое
образование, а также специалистов, имеющих высшее профессиональное
образование и занимающихся соответствующей деятельностью. Точно так же,
как и раньше, аттестация медицинских работников на категорию
осуществляется по должностям, которые предусматриваются действующей
номенклатурой по трем основным категориям – вторая, первая и высшая.
Проведение данной процедуры осуществляется один раз в пять лет. При этом
63
стоит отметить тот факт, что аттестация медицинских работников на категорию
присваивает человеку определенную квалификацию, которая также остается
действительной на протяжении пяти лет с того дня, как был издан
соответствующий распорядительный акт. После проведения данной процедуры
специалист может претендовать на присвоение ему более высокой категории и
до истечения указанного срока, но при этом проведение данной процедуры
повторно может осуществляться не раньше чем через три года после
присвоения.
Любая медицинская сестра или другой сотрудник обязаны следовать
определенному порядку, в соответствии с которым были скорректированы
основные требования к стажу определенного специалиста, позволяющему ему
получить ту или иную квалификационную категорию. Чтобы получить вторую
категорию, нужно иметь стаж работы по своей специальности как минимум три
года. Первую категорию – пять лет. Высшую категорию – семь лет. В качестве
сравнения можно сказать, что раньше для получения высшей категории нужно
было иметь как минимум 10 лет стажа тем специалистам, у которых есть
высшее профессиональное образование.
Помимо стажа, действующий порядок также устанавливает определенные
требования к практическим навыкам и теоретическим знаниям претендующих
специалистов. В частности, основываясь на пункте № 8, медицинская сестра
или другой специалист, который претендует на то, чтобы получить вторую
квалификационную категорию, должен соответствовать следующим критериям:
- наличие теоретической подготовки, а также практических навыков в
сфере выполняемой им профессиональной деятельности;
- использование самых современных методов проведения лечения,
диагностики, профилактики и реабилитации, а также владение всей
необходимой лечебно-диагностической техникой в сфере своей
профессиональной деятельности;
64
- ориентированность в современных научно-технических данных,
владение основными навыками анализа качественных и количественных
показателей деятельности, а также составления рабочего отчета.
Повышение квалификации медработников до первой категории требует
следующего:
- наличие теоретической подготовки, а также всех необходимых
практических навыков в своей сфере деятельности и других смежных
дисциплинах;
- использование современных методов лечения, диагностики,
профилактики и реабилитации, а также владение всей необходимой лечебно-
диагностической техникой в своей сфере;
- умение квалифицированного проведения анализа показателей качества
профессиональной деятельности, а также ориентирование в современных
научно-технических данных;
- принятие участия в решении различных тактических вопросов,
связанных с организацией профессиональной деятельности.
Для получения высшей квалификационной категории, основываясь на
пункте №10, специалист обязан:
- иметь достаточно высокие практические навыки и теоретическую
подготовку в своей профессиональной деятельности, а также разбираться в
смежных дисциплинах;
- использовать только современные методы профилактики, диагностики,
лечения и реабилитации, а также иметь в наличии необходимую лечебно-
диагностическую технику для ведения своей деятельности;
- уметь проводить квалифицированный анализ данных
специализированных методов исследования для установки диагноза;
- полностью ориентироваться во всей современной научно-технической
информации и применять ее в процессе решения каких-либо стратегических и
тактических вопросов в своей деятельности.
Для проведения аттестации приказом главврача: