65
- формируется аттестационная комиссия;
- утверждается график проведения аттестации;
- составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации;
- подготавливаются необходимые документы для аттестационных
комиссии.
Сначала специалист, которому нужна квалификационная аттестация,
представляет нужный пакет документов. Стоит отметить, что общий перечень
бумаг, входящих в данный список, практически не претерпел никаких
изменений, но присутствует одно исключение: вместо квалификационных
листов нужно представлять аттестационные. После утверждения документов и
назначения даты заседания комиссии специалист может подготавливаться,
используя тесты Коньково или другие необходимые материалы. В том
порядке, который действовал раньше, руководитель организации должен был
создать абсолютно все условия для специалиста, чтобы тот получил
квалификационную категорию, при взаимодействии с комиссией, оповещении
самого специалиста и представлении всей документации. Теперь же нет
никаких подобных обязанностей по содействию.
Данные за 2017г. показаны в таблице 11.
Таблиц 11
Результаты аттестации медицинского персонала в ТБ за 2017г.
Показатель
Величина,
чел.
Количество персонала, подлежащих аттестации
50
Фактически аттестовано
42
Аттестовано условно с переаттестацией через год
7
Соответствуют занятым должностям
38
Не соответствуют занятым должностям
2
Не подлежат аттестации по уважительной причине
1
Подлежат аттестации в 2018 году
9
Отметим, что выполнение плана по аттестации медицинского персонала
составило 84%. Было выявлено 2 сотрудников, не соответствующих
занимаемых должностям, результатом чего последовало их увольнение.
66
ТБне составляет индивидуальных планов развития каждого сотрудника,
карьерограммы отсутствуют. Что касается квалификации, то сотрудники так
определили свой уровень подготовки (рисунок 12).Было опрошено 20 человек
из категории младшего и среднего медицинского персонала (Приложение 5).
Целью анонимного анкетирования было выяснить субъективный уровень
удовлетворенности персонала собственной текущей квалификацией.
Рисунок 12 - Ответы на вопрос «Соответствует ли Ваша
квалификация выполняемым обязанностям?», %
Видим, что лишь 50% считают, что их квалификация полностью
соответствует обязанностям, т.е. фактически - занимаемой должности. При
этом основными факторами недостаточности или отсутствия необходимых
знаний и навыков назвали следующие (рисунок 13).
Рисунок 13 - Причины неполного соответствия квалификации,
%
50
15
35
Работа соответствует моей
квалификации
Моя квалификация
недостаточна
Есть некоторые пробелы в
знаниях/умениях
20
35
30
15
Неэффективная
структура управления
Нерегулярное обучение
Недостаточная
мотивация
Не определились
67
Видим, что основными факторами названы нерегулярность обучения
(35%) и мотивационный фактор (30%).
Развитие медицины, системы управления и технологий лечения
определило желание персонала повышать квалификацию чаще, чем это
фактически происходит (рисунок 14).
Рисунок 14 - Оптимальная частота обучения, %
Персонал изъявил желание обучаться ежегодно, что отметили 75%
опрошенных. 5% отметили, что обучение желательно проводить не реже, чем 1
раз в 3 месяца. Следует отдельно обратить внимание на дальнейшее
осуществление профессионального обучения персонала организация, а также
проведение периодического контроля результатов обучения и подготовки.
Итак, как видно из анализа, ТБ имеет положительные сдвиги в кадровом
обеспечении. Однако следует отдельно обратить внимание на дальнейшее
осуществление профессионального обучения персонала организация. Можно
также сделать вывод о том, что ТБ имеет достаточно хороший кадровый
потенциал, организационная структура построена в соответствии со
спецификой организация и соответствует предъявляемым требованиям.
Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с
необходимыми потребностями организация.
На основе проведенного автором анализа можно сделать вывод о том, что
существующая в ТБ технология управления персоналом имеет следующие
основные проблемы:
75
20
5
1 раз в год
не реже 1 раза в полгода
не реже 1 раза в 3
месяца
68
- рост текучести кадров, что определено, в основном, неэффективными
процессами командной работы и мотивации персонала (особенно не
учитывается график работы и возможность персонала добираться к месту
работы);
- низкий уровень адаптации специалистов, в частности практически
отсутствует система наставничества;
- несмотря на обязательную аттестацию, наблюдается отсутствие учета
руководством потребностей персонала в развитии, низкий уровень
дополнительного повышения квалификации.
69
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы
управления персоналом в ГБУЗ ЯНАО «Туберкулезная больница
ЯНАО»
3.1. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование
системы управления персоналом
После проведенного анализа сделаем вывод, что при перспективной и
стабильной работе ТБ в коллективе существуют определенные проблемы
системы управления персоналом, которые требуют решения:
- рост текучести кадров, что определено, в основном, неэффективными
процессами командной работы и мотивации персонала (особенно не
учитывается график работы и возможность персонала добираться к месту
работы);
- низкий уровень адаптации специалистов, в частности практически
отсутствует система наставничества;
- несмотря на обязательную аттестацию, наблюдается отсутствие учета
руководством потребностей персонала в развитии, низкий уровень
дополнительного повышения квалификации.
Проект совершенствования системы управления персоналом, по мнению
автора, должен состоять из основных этапов-направлений, показанных в
таблице 12.
Таблица 12
Проблемы системы управления персоналом и пути их решения
Проблема
Мероприятие
Ответственный
исполнитель
Срок
реализаци
и
1. Рост текучести кадров,
что определено, в
основном,
неэффективными
процессами командной
работы и мотивации
персонала
Проведение
тренингов по
сплочению
персонала,
организация
доставки части
персонала на
работу и с
работы
Отдел кадров
2019г.
70
2. Низкий уровень
адаптации специалистов, в
частности практически
отсутствует система
наставничества
Внедрение
алгоритма
формирования
системы
наставничества
Отдел кадров
2019г.
3. Отсутствие учета
руководством потребностей
персонала в развитии,
низкий уровень
дополнительного
повышения квалификации
Проведение
дополнительных
семинаров и
лекций для
персонала
Отдел кадров
2019г.
Далее опишем рекомендации детальнее.
1. По второму направлению предлагается комплексный подход к
снижению текучести кадров. Он состоит из общего управления лояльностью
кадров, сплоченности коллектива и организации доставки некоторых
сотрудников на работу.
Насколько известно, развитие персонала с целью повышения
эффективности его использования является одной из ключевых задач для
руководителя. При этом, требуется создать лояльного сотрудника, для того
чтобы средства, которые вложены в него, не допустили увольнения опытного
персонала.
Основные инструменты, которые используются при этом, приведены в
таблице 13.
Таблица 13
Инструменты развития персонала ТБ на основе формирования
лояльности
Инструмент
Описание инструмента
Информирование и
вовлечение
Нужно начать с опроса коллектива о возможных путях
повышения качества здравоохранения, объема
нагрузки. Ведущие специалисты предлагают множество
оптимальных вариантов, позволяющих Руководителю
развязать проблему глазами «передовой». В
большинстве случаев, их часть учитывается при
разработке стандартов обучения. В результате
внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро
и легко.
Командообразующие
мероприятия
Афиширование информационных щитов, где все
регулярно оповещаются об успехах того или иного
сотрудника. В одно время в социальный пакет
71
персонала могут включаются следующие элементы:
оплата спортивных секций и пикники. Как следствие
персонал узнает, величину вклада остальных
сотрудников для достижения общего результата, и
сформируется коллектив, в котом все будут уважать
друг друга как единомышленников.
Разработка
объективной и
прозрачной системы
материального и
нематериального
стимулирования
Формирование прозрачной системы оплаты
деятельности, которая заметно повысит лояльность
сотрудников. Этому способствует ликвидация сплетен,
которые часто выступают отдельным, одним из самых
сложных видов деятельности по работе с формирования
лояльности.
Регулярный
мониторинг
удовлетворенности
трудом
Эффективным способом ее повышения есть разъяснение
персоналу их нового социального статуса, который был
приобретен путем освоения новых навыков
деятельности и описание получаемых при этом
положительных преимуществ. Кроме этого, можно
включить документальный фильм об иностранном опыте
работы с целью, чтобы сотрудники поняли: творческий
подход способствуют приближению условий труда к
европейскому уровню.
Улучшение условий
работы
Замена старой мебели в рабочей зоне персонала на
более новую и светлую, организация режима
рационального питания, проезд - все это вместе влияет
на общее психологическое состояние персонала, а
значит, и на его желание работать.
Учет возможной
нелояльности при
подборе персонала
Рекомендовано использование ряда методик, которые
направленны на выявление уровня субъективного
контроля и конструктивности мотивации сотрудников,
что позволит организации сформировать команду
сотрудников, которые склонны к лояльному поведению.
Лояльность в области развития персонала необходима для того чтобы:
- достичь назначенных целей организации посредством увеличения
количества лояльного персонала;
- повысить эффективность упрощения системы процесса стимулирования
к труду и управленческой деятельности руководителя;
- повысить самомотивацию персонала к развитию в организации.
В частности, предлагается организованная перевозка медработников в ТБ.
Эта услуга имеет ряд преимуществ. К примеру, коллективу не нужно будет
ждать транспорт на улице в плохую погоду, рискуя при этом заболеть. Также
повышается уверенность в том, что все вовремя займут свои рабочие места.
72
Услуга по перевозке специалистов к месту работы приобретает все
больший спрос. После этой поездки сотрудники прибывают в организацию
полными энергии и готовыми к активной трудовой деятельности. Любой
начальник только получит выигрыш от этого. Для того чтобы подобные
доставки сотрудников приносили пользу организации, необходимо обращаться
в компании, имеющие безупречную репутацию. Там смогут предложить
квалифицированных водителей и качественные транспортные средства.
В соответствии с анализом данных о месте жительства медицинского
персонала, для ТБ будет достаточно одного микроавтобуса на 18 посадочных
мест.
Также, для решения подпроблемы недостаточного развития командного
духа предлагается не реже, чем 1 раз в год проводить тренинг по
взаимодействию в группе.
Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-
психологического климата в группе, что способствует эффективной работе
команды в реальных условиях и общему организационному развитию.
В ходе тренинга решаются следующие задачи:
- продемонстрировать преимущества командной работы;
- усовершенствовать общение в команде;
- освоить навыки обратной связи;
- усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
- получить удовольствие от совместной работы.
Участники: сотрудники ТБ.
Время проведения: около 6 часов.
Структура тренинга включает в себя три блока:
- введение: знакомство с тренером, введение правил работы, диагностика
основных параметров работы в команде;
- основная часть, в ходе которой отрабатываются навыки взаимодействия
и взаимопонимания, создаются условия для проявления интеллектуального и
эмоционального потенциала участников;
73
- заключение: подведение итогов.
В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В
содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с
прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в
команде.
Групповая динамика тренинга показана в таблице 14.
Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии,
ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное
направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной
группы, ориентированной на совместную работу.
Таблица 14
Групповая динамика тренинга
Блоки
Групповая
динамика
Введение, определение правил; целей
Подготовка
Получение навыка взаимодействия к команде;
осознание значимости командной работы для
повышение эффективности работы, понимание термина
«Команда», выявление признаков эффективности
командной работы.
Осознание
Обратная связь
Вместе мы сильнее; Мой вклад в команду; Закрепление
навыков командного взаимодействия.
Переоценка
Мы команда. Осознание себя как команды. Командная
ответственность; Проектная работа - ориентация на
командную цель, взаимодействие в команде.
Действие
Завершение, обратная связь, Конструктивное,
позитивное взаимодействие.
Рефлексия
Для проведения тренинга понадобятся следующие материалы:бейджи,
рабочие тетради участников, проектор, ноутбук, РР - презентация, флипчат,
листы А2, цветные маркеры, листы А 4.
Часть этих предметов есть в распоряжении ТБ, часть привезет с собой
внешний тренер. Отдельные затраты на приобретение материалов на данном
этапе отсутствуют.
74
2. А рамках второго мероприятия предлагается утвердить процедуру
процесса адаптация персонала. Автором предлагается нижеследующий вариант
(рисунок 15).
Рисунок 15 - 10 шагов к адаптации персонала
Наставнику надо стремиться провести стажера в максимально быстрые
сроки по всем пунктам, предусмотренным «Паспортом стажера», но при этом,
не понижая качество подготовки. Паспортом стажера называют документ,
который составлен по специально установленной Форме с указанием в точно
заданной последовательности инструктивных материалов (по каждой
должности сформирована индивидуальная обучающая программа), которые
требуется освоить, и заданий которые необходимо выполнять стажеру для
окончания определенного учебного модуля. В паспорт стажера также внесены
этапы обучения, их запланированная продолжительность и ответственные лица
по каждому этапу. При выполнении каждого из пунктов «Паспорта стажера»
проставляются подписи наставника и стажера.
Наставник назначается из числа медицинского персонала и должен
1
•Оформление на работу, знакомство с главврачом
2
•знакомство с непосредственным руководителем
3
•ознакомление с должностной инструкцией, Уставом, Правилами внутреннего
трудового распорядка
4
•получение бейджа "Стажер", знакомство с наставником
5
•экскурсия по помещениям организации
6
•знакомство с ближайшими коллегами, с остальными - на общем собрании
7
•получение паспорта стажера
8
•прохождение курпса адаптации
9
•проверка достигнутых результатов
10
•принятие решения о дальнейшей карьере сотрудника