24
увидеть степень развития навыка, в то время как тесты показывают лишь
стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка.
3. Позволяет наиболее рационально вкладывать деньги в развитие
персонала. Организация может платить за обучение только тех сотрудников,
которые способны освоить новое и хотят учиться.
4. Обеспечивается понимание и четкость в оценке персонала всеми
сотрудниками организации. Система ассессмент-центра зачастую лучше
воспринимается линейными менеджерами, чем какая-нибудь другая.
Результатом становятся понятные им показатели, а не абстрактные отчеты, как
после тестов или интервью.
5. Сама процедура ассессмент-центра уже является ступенью к развитию
персонала. Обычно сотрудники с большим доверием относятся к результатам
ассессмент-центра, чем к другим методам оценки, а также отмечают важность и
ценность развивающей обратной связи.
К недостаткам относят:
1. Процедура ассессмент-центра в целом дороже, чем проведение
тестирования или интервьюирования сотрудников.
2. Для проведения ассессмент-центра зачастую требуется несколько
больше времени, чем на тестирование. В среднем у участников ассессмент-
центра он занимает 1,5 дня, когда тестирование можно провести в нерабочее
время.
3. Для хорошего ассессмент-центра требуется подготовка наблюдателей
из числа сотрудников организации, что требует от них примерно 3 дня [9, с.63].
В современных экономических условиях деятельность российских
организаций, как правило, связана с повышенным уровнем нестабильности
внешней среды, существенным уровнем рисков, жесткой конкуренцией.
При этом многие организации имеют достаточно расплывчатую
стратегию поведения в сложившихся условиях с нечетким планом действий по
реализации стратегии, либо вообще не имеют таковой. На этом фоне, по ряду
субъективных и объективных причин, организации не уделяют необходимого
25
внимания на взаимосвязь подсистем «финансы», «взаимоотношения с
клиентами», «внутренние бизнес-процессы», «обучение и повышение
квалификации персонала» (рис. 3.). Все это в конечном итоге не позволяет
разрабатывать рациональную экономическую стратегию и определять
практические методы ее реализации и контроля.
Рисунок 3. Четыре проекции системы сбалансированных
показателей
Наиболее эффективным инструментом реализации стратегии,
учитывающим финансовые и нефинансовые проекции, является система
сбалансированных показателей (ССП), которая позволяет перевести
стратегические цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и
ключевых сотрудников и оценить результаты их деятельности с точки зрения
реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности (KPI).
KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также
характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого
отдельного сотрудника.[46. C. 78]
Система позволяет:
Проекция «финансы»
Какой компанию видят
акционеры и
потенциальные инвесторы?
Проекция «обучение и
рост»
Как компания может
продолжать свое развитие,
повышать эффективность и
увеличить свою стоимость?
Проекция «клиенты»
Какой компанию видят
покупатели?
Проекция «внутренние бизнес-
процессы»
Какие бизнес-процессы
компании следует улучшить,
от каких отказаться, на какие
сосредоточиться?
Миссия и
стратегия
26
- сформулировать обоснованную стратегию;
- перевести стратегические цели в четкий план оперативной деятельности
подразделений и ключевых сотрудников;
- оценить результаты деятельности сотрудников с точки зрения
реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.
Если организация внедрит ССП, то она получит в результате «систему
координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях
управления.
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными
положениями:
- одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы
полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние организации,
их нужно дополнить другими показателями;
- данная система показателей может быть использована не просто как
комплексный индикатор состояния организации, а как система управления,
которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями
собственников и операционной деятельностью менеджмента организации.
Основная структурная идея ССП состоит в том, чтобы сбалансировать
систему показателей в виде четырех групп.
Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы
мы ни доказывали важность рыночной ориентации организации и совершенства
внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут
интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому
сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и
заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа описывает внешнее окружение организации, его
отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:
- способность организации к удовлетворению клиента;
- способность организации к удержанию клиента;
- способность приобретения нового клиента;
27
- доходность клиента;
- объем рынка;
- рыночная доля в целевом сегменте.
Третья группа характеризует внутренние процессы организации:
- инновационный процесс;
- разработка продукта;
- подготовка производства;
- снабжение основными ресурсами;
- изготовление;
- сбыт;
- послепродажное обслуживание.
Четвертая группа позволяет описать способность организации к
обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:
- люди с их способностями, навыками и мотивацией;
- информационные системы, позволяющие поставлять критическую
информацию в режиме реального времени;
- организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между
участниками процесса и определяющие систему принятия решения.
Технологически построение ССП для отдельно взятой организации
включает несколько необходимых элементов:[50. C. 124]
- карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими
целями;
- непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно
измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и
сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
- целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие
внедрение необходимых изменений;
- «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и
оценки деятельности[32, с.67].
28
Система ССП позволяет выявить существующие взаимосвязи между
важнейшими параметрами развития организации. В основе этой системы лежит
мотивация сотрудников на достижение цели, а не контроль и принуждение их к
деятельности, а также замена целей, поставленных перед организацией, на
количественные показатели понятными для любого сотрудника компании. ССП
позволяет на каждом уровне деятельности организации сформулировать
количественные ориентиры, что позволяет каждому сотруднику понять, что
именно он должен делать для достижения общей цели.
Сформулировав количественные цели по разным направлениям, данная
система с помощью инструментов внесения изменений определяет наиболее
короткий и эффективный путь для достижения задач, а также определить цели
дающие максимальный эффект. ССП одновременно является и эффективным
механизмом стимулирования деятельности работников. Т.е. премирование
персонала может быть связано не только с финансовым показателями, но и с
количественными, которые напрямую связаны с выполнением выбранной
стратегией.
В результате использования системы сбалансированных показателей
деятельность любой организации становится более прозрачной и управляемой.
К недостаткам ССП традиционно относят трудность выявления
адекватных ключевых показателей, внедрение стратегии «сверху вниз»,
игнорирование внешних по отношению к организации условий (конкуренция,
политическая конъюнктура, технологический прогресс и т. п.). Тем не менее,
при всех ограничениях, о которых следует помнить, данная методика дает в
руки руководителю достаточно эффективный и гибкий инструмент, который
можно с одинаковым успехом использовать как для реализации стратегии
организации, так и для оценки текущих проектов и информационных систем.
1.3. Проблемы и перспективы управления персоналом в современных
организациях
На сегодняшний день в России вновь обострились проблемы выбора
путей и методов дальнейшего развития в рамках рыночной экономики. Речь
29
идет о более эффективных методах построения рыночного механизма
экономики.
Стоит задача от преимущественно административных решений в сфере
экономики перейти к выстраиванию четкого хозяйственного порядка,
учитывающего общие закономерности рынка и особенности страны. В этой
связи формируются следующие требования к продолжению рыночных реформ:
перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию
хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-
экономических структур, на выработку законов и кодексов поведения
субъектов рынка, управленческую деятельность. Таким образом,
актуализируется и проблема оптимизации процесса трудовыми ресурсами.
При поиске путей решения поставленной задачи целесообразно
выделить два уровня: глобальный и национальный.[37. C. 92]
На глобальном уровне происходит постепенный пересмотр мировых
достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых
технологий и информационной революции. Это касается как концептуальных
установок, так и организационно-экономических методов и принципов. На
сегодняшний день в управленческой теории сложилась следующая исходная
позиция в управлении человеческими ресурсами:
- работники являются наиболее важным активом предприятия;
- реализация поставленных целей невозможна без соответствующей
организационной культуры;
- стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей
стратегии фирмы;
- максимальное использование человеческих ресурсов основано на
раскрытии творческого потенциала работника;
- основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно
руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу
объекта управления.
30
Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль,
что любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими
ресурсами. Тем не менее, на практике осуществляется получается, что
управление персоналом на предприятиях разными подразделениями, что
каждый отдельно взятый работник, по существу, является «ничейным». Никто
персонально не думает об использовании потенциала каждого» отдельно
взятого человеческого ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между
тем этот ресурс в силу своей специфики может быть самым дорогим, как в
плане потерь, так и в плане приобретений. Сегодня в структуру «стратегии
фирмы» как комплексного планового документа если и включается проблема
управления человеческими ресурсами, то где-то последними пунктами. В
результате положение дел зачастую таково, что интересы рядового работника
мало отождествляются с интересами фирмы. Качественное проявление себя в
труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому
не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий ресурс может
использоваться по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».
Можно выделить следующие основные проблемы в области управления
персоналом:
- рыночное поле деятельности на прежней теоретической и
практической основе;
- управленческая стратегия не отвечает современным целям развития
предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных;
-понимание роли и места управления персоналом в системе
хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру
поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению
персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные
времени и ситуации еще не найдены);
- не отработана технология изучения и внедрения в практику научных
разработок в области управления персоналом;
31
- неумение работодателей точно задавать «спецификации» требуемых
параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и
определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие
анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы;
- менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.
- проблемы с качеством профессионально-квалификационной
подготовки и переподготовки персонала;
Реализация целей оптимизации процесса управления персоналом,
основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования
соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод
воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.
Организационная культура определяет для всех работников ценности и
правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного к рынку
периода в плане изучаемой проблематики является освоение персоналом
предприятия философии маркетинга посредством корпоративной ценности -
маркетинг. В данном случае под маркетингом понимается философия
функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией
производственно-сбытовой деятельности на удовлетворение потребностей
людей. С изменением прежних условий, постановкой новых целей вызревает
необходимость трансформации организационной культуры. В случае замены
«социалистической» цивилизации на «рыночную» да еще в условиях ускорения
научно-технической революции меняются внутренние и внешние условия
функционирования предприятия. В организациях, ориентирующихся в своей
деятельности на потребителя, доминирующей формой управления становится
рыночная форма, ее критерий - прибыльность, технологический
инструментарий - маркетинг. Через сформированную новую (с маркетинговой
составляющей) организационную культуру трансформируется сознание и
качество работы специалистов различных направлений.[4. C. 124]/
32
В условиях рыночной экономики оптимальное использование
человеческих ресурсов подразумевает формирование нового (маркетингового)
«образа мышления» персонала, который предусматривает:
- переход от недостаточного внимания к потребителю - к четкому
удовлетворению его потребностей;
- переход к осознанию того обстоятельства, что потребитель является
неотъемлемой частью устойчивости предприятия;
- необходимость сочетания в долгосрочных взаимоотношениях
интересов потребителя и предприятия; интегрированную деятельность,
включающую персонал всей организации с акцентом на поддержку постоянных
взаимоотношений.
Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее
использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно
руководителям.
Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся
условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их
зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.
Конкуренция и технологические изменения предполагают, среди
прочих, ответы на вопросы: обладает ли руководитель службы маркетинга
достаточным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с
удовлетворением покупателей? оптимальна ли организационная структура
компании с точки зрения функций, товаров, территорий? эффективно ли
взаимодействуют офисные службы и службы маркетинга? В системе
управления информационная система, система планирования, мониторинга и
контроля, разработка новых продуктов - все они подчинены идее развития
рынка и прибыльности.[16. C. 82]
Некоторые руководители оперативно меняют организационные
структуры управления - например, статус начальника отдела маркетинга
повышают до уровня вице-президента компании по маркетингу. Вице-
президент компании по маркетингу часто встречает противодействие со
33
стороны других вице-президентов предприятия. Например, вице-президент
компании по производству может отрицательно относиться к перестройке
производства исходя из требований рынка. Поэтому в ряде случаев наилучшим
выходом из создавшейся ситуации является повышение статуса вице-
президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.
Трансформация организационной культуры в соответствии с
маркетинговой стратегией управления требует глубоких знаний и гибкости.
Необходимо учитывать, во-первых, направленность воздействия культуры, ее
сдерживающую либо мобилизующую силу при реализации поставленной цели.
Например, в организациях с бюрократической культурой часто оказывается
сопротивление любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок.
Во-вторых, глубину и силу воздействия.
Итак, в условиях рыночной экономики в подходах к управлению
персоналом требуется достижение глубинной трансформации менталитета
субъекта и объекта управления. С учетом этапа развития страны и ее
национальных особенностей эта трансформация возможна в значительной
степени через обновленную организационную культуру. Трансформация
прежней организационной культуры идет через потребности рыночной
экономики с акцентом на корпоративную ценность - маркетинг. Достижение
поставленных целей будет успешным благодаря личности менеджера, его
профессионализму, творческому потенциалу, чувствительности к переменам.
Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели только
тогда, когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом.[22. C. 80]
Практическая реализация концепции оптимизации кадрового
менеджмента может быть успешной при достижении соответствия между
целями, стратегией управления предприятием, стратегией управления
персоналом, организационной культурой, качеством персонала.