35
ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников
по категориям и профессиям с плановой потребностью (табл.3).
Так, сравнение плановой и фактической потребности в обеспеченности
трудовыми ресурсами ООО «Сервис плюс» показывает, что в связи с ростом
объемов производства и разворачиванием строительства, у предприятия имеется
высокая потребность в рабочих, в два последних рассматриваемых года этой
категории процент обеспеченности соответственно составлял 97% и 98%.
Таблица 3.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
план факт
процен
т
обеспе
ченнос
ти
план факт
процен
т
обеспе
ченнос
ти
план факт
процен
т
обеспе
ченнос
ти
Среднесписочная
численность
100 99 99,0 129 123 95,3 169 170 100,6
в том числе
Рабочие 65 65 100,0 90 87 96,7 125 123 98,4
Служащие 4 4 100,0 5 4 80,0 6 6 100,0
2016
2015
2014
Категория
работников
По 2016 г. наблюдается общее превышение процента обеспеченности
среднесписочной численности персонала (100,6%) за счет, прежде всего,
руководителей (110%) и специалистов (105,6%). Если учесть, что такая
категория работ, как руководители, является наиболее высокого оплачиваемой,
как следствие подобного превышения может явиться растущие затраты
предприятия на оплату труда, не обеспеченные необходимой отдачей и
результативность (при условии, что система оплаты труда не стимулирует к
достижению конкретных результатов).
Анализ среднесписочной численности и использования рабочего времени
– еще один инструмент, включенный в функциональный анализ трудовых
ресурсов. Последовательно проведем анализ среднесписочной численности по
основным и вспомогательным производствам, и рассмотрим среднеявочную
численность, характер использования рабочего времени.
36
Динамика среднесписочной численности персонала основных и
вспомогательных цехов в периоде февраль – июнь 2017 г. представлена в таблице
4.
Таблица 4
Динамика средней численности персонала
Цех
Средняя численность, чел
Темп роста численности в %
февр
аль
мар
т
апре
ль
май
июнь
март/ф
евр
апр/
май
май/
апр
июн/
май
Формово
чный цех
№1
27,77
32,4
7
30,2
8
33,5
4
30,69
116,9
93,3
110,8
91,5
Арматурн
ый цех
16,84
18,4
3
18,3
5
15,5
8
15,32
109,4
99,6
84,9
98,3
Бетонно-
смесител
ьный цех
9,42
10.4
3
11,4
8
9,93
12,14
110,7
110,1
86,5
122,3
Строител
ьно-
монтажн
ое
управлен
ие (СМУ)
9,72
10,1
6
10,3
2
10,4
12,141
0,02
104,5
101,6
100,8
96,3
Аппарат
управлен
ия
цехами
1,15
1
1
1
1
87,0
100,0
100,0
100,0
Отдел
главного
инженер
а
11,2
11,1
14,7
3
13,4
7
14,11
99,1
132,?
91,4
104,8
Отдел
снабжен
ия
2,45
3,65
3,42
3,75
2
149,0
93,7
109,6
53,3
Полигон
1,55
2
1,27
1,25
2,8
129,0
63,5
98,4
224,0
Формово
чный
цех№2
17,17
21,8
5
19,3
5
18,9
5
16,85
127,3
88,6
97,9
88,9
Транспор
тный
участок
9,05
9,89
11,3
1
15,3
5
16,4
109,3
114,4
135,7
106,8
Итого
106,3
2
120,
98
121,
51
123,
22
121,33
113,8
100,4
101,4
98,5
В соответствии с таблицей 4 диапазон колебания среднесписочной
численности по основным и вспомогательным цехам в рассматриваемом периоде
составлял от 106,3 до 123,2 чел. Наибольшее влияние на формирование верхних
и нижних границ данного диапазона оказывает численность персонала основных
37
цехов – бетонно-смесительного, формовочного, арматурного, а также
численность аппарата управления.
Наибольший прирост общей численности персонала наблюдался в феврале
(13,8%), сокращение среднесписочной численности происходит в июне 2017 г.
(98,5%).
Рассмотрим динамику фонда оплаты труда за период 2014 – 2016 гг. и
более подробно остановимся на первом полугодии 2017 г.
Динамика фонда оплаты труда на предприятии в периоде 2014 – 2016 гг.,
первом полугодии 2017 г. и структура доплат и прочих выплат работникам
подставлена на рисунках 4 и 5.
Рисунок 4. Динамика фонда оплаты труда ООО «Сервис плюс»
в периоде 2014 – 1 полугодии 2017 г.
Как показывает рисунок 4 фонд оплаты труда за трехлетний период вырос
с 5007 тыс. руб. в 2014 г. до 18797 тыс.руб. в 2016 г., т.е. более чем в 3,7 раз. При
этом наибольший прирост фонда оплаты труда наблюдается по основным
производствам (почти в восемь раз по сравнению с 2014 г.), по оплате труда
руководящих работников фонд возрос почти в три раза. По первому полугодию
2017 г. фонд оплаты труда по всем рассматриваемым группам уже превысил
уровень 2016 г. и составил 21682 тыс.руб., что больше фонда оплаты труда
0,8:1
4,4:1
2,8:1
1,9:1
0
2500
5000
7500
10000
12500
15000
2014 г.
2015г.
2016 г.
1 полуг. 2017 г.
Фонд оплаты труда руководящих
работников
Фонд оплаты труда
вспомогательного персонала
Фонд оплаты труда работников
основного производства
38
соответствующего периода прошлого года (1 полугодия 2016 г) в 2,3 раза.
Можно прогнозировать дальнейший рост расходов на оплату труда в текущем
году.
На графике в квадратных скобках определено соотношение между фондом
оплаты труда по основному производству и фондом оплаты труда руководящих
работников. Как видим, сдвиги позитивны. Повышается влияние переменной
части фонда оплаты труда, связанной с выработкой основных производств,
снижается влияние постоянной части, связанной с оплатой труда руководителей.
Для обеспечения социальной стабильности ООО «Сервис плюс» при
формировании бюджета предприятия в части социальных программ в пределах
средств, утвержденных в бизнес-плане, предоставляет целый ряд льгот, гарантий
и компенсаций. Так, в компенсациям, в частности, относятся: выплаты
единовременного пособия в случаях смерти близкого родственника, при
рождении ребенка, при регистрации брака, по семейным обстоятельствам и т.д.
Прочие выплаты и доплаты работникам в периоде 2016 – 1 полугодие 2017 гг.
представлены на рис.5.
Рисунок 5. Структура выплат и доплат к оплате труда
работников 2016 г. - 1 пол.2017г.
Внутренние сектора определяют структуру компенсации и выплат
работникам, сложившуюся в 2016 г. Внешние сектора – структуру первого
530,4
104,7
219,6
46
440
52,5
481,5
63,1
336,9
69,8
416,3
52,2
60,4
Больничные ФСС
Больничные предприятия
Единов ременное пособие при
рождении ребенка
Компенсация за
неиспользованный отпуск
Материальная помощь
работнику
Отпускные
Пособие до 1,5 лет
Премия из прибыли
Учебный отпуск
39
полугодия 2017 г. В совокупности за первое полугодии величина выплат и
компенсаций превысила уровень 2016 г. на 8% и составила 1538 тыс.руб. Из них
наибольшая доля приходится на оплату больничных листов (481 тыс.руб.),
отпускных (416,3 тыс.руб.) и компенсации за неиспользованный отпуск (336,9
тыс.руб.).
Рассмотрим динамику среднемесячной заработной платы в разрезе
основных и вспомогательных производств.
К подразделениям с наиболее высокой среднемесячной заработной платой
относятся аппарат управления цехами (за рассматриваемый период в среднем
сложилась заработная плата на уровне 23 тыс.руб.), а также подразделения
основного производства – арматурный и бетонно-сместительный цеха (на уровне
15 тыс.руб.). Самые низкие заработные платы в вспомогательных производствах
– транспортном участке и снабжении (чуть более 11 тыс.рублей). В
рассматриваемом периоде прослеживаются диапазоны времени, где заработок
наиболее был низок (апрель со средней оплатой труда в 14,2 тыс.руб.)
практически по всем рассматриваемым подразделениям и наиболее высок (март
и май с оплатой на уровне 16 тыс.руб.), оцениваемый в большей мере по
подразделениям основного производства. Динамика величины и темпа роста
фонда оплаты труда по основным и вспомогательным производствам
представлена на рисунке 6.
88%
114%
88%
121%
110%
2000000
2200000
2400000
2600000
2800000
3000000
3200000
февр март апр. май июн.
50
60
70
80
90
100
110
120
130
Фонд оплаты труда по
основным и
вспомогательным
производствам, руб
Темп роста фонда
оплаты труда, в %
40
Рисунок 6. Величина и темп роста фонда оплаты труда по
основным и вспомогательным производствам
В соответствии с рис. 6 наибольший прирост по отношению к
предыдущему месяцу по величине фонда оплаты труда наблюдается в марте
(121%), снижение в апреле и июне (до 88%). При незначительности отклонения
по численности персонала, динамика фонда оплаты труда и изменение
среднемесячной заработной платы связаны напрямую.
Структура оплаты труда по всем подразделениям ООО «Сервис плюс»
представлена на рис. 7.
Рисунок 7. Структура фонда оплаты труда по всем
подразделениям предприятия (в среднем за период февраль –
июнь 2017 г.)
В соответствии с рис. 7 наибольший удельный вес в формировании фонда
оплаты труда составляют оплата труда административно-управленческий
персонала (20%), оплата за руководство цехами (17%). Основные производства
– формовочный, арматурный и бетонно-смесительный цеха добавляют в
формирование фонда оплаты труда соответственно 19%, 11% и 6%, что по
соотношению численности задействованного персонала, безусловно низко. В
этой связи для ООО ПСК «Астраханпромжилстрорй» есть необходимость более
четкого анализа формирования фондов оплаты труда руководителей в
ИТР
3%
АХО
1%
АУП
20%
Лаборатория
Бухгалтерия
5%
СГП
1%
АУЦ
17%
СМУ
5%
БСЦ
6%
АЦ
11%
ФЦ
19%
Отдел кадров
Транспортный
отдел
4%
Пеноп.цех
1%
ОГМ
4%
Охрана
1%
ПЭО
1%
41
направлении обеспечения их соответствия реализации целей бизнеса, которые
определяются основными видами производств.
2.3. Анализ системы управления персоналом в ООО «Сервис плюс»
На ООО «Сервис плюс» было проведено анкетирование среди служащих и
специалистов, участие приняли 30 работников. Данная анкета имеет увязку с
теорией Маслоу, т.к. выявляет нужды и потребности по пяти уровням пирамиды
потребностей: автономия, безопасность, социальные потребности, уважение,
самореализация (Приложение 2).
В анкете перечисляется несколько характеристик и качеств, связанных с
работой. Каждую из них необходимо оценить по трем пунктам:
- насколько данная характеристика связана с вашей работой;
- насколько данная характеристика должна быть связана с вашей работой;
- насколько для вас важна данная характеристика.
В общей массе ответов нужды в порядке важности расположились с самого
высокого результата до самого низкого в порядке убывания следующим образом:
1. Социальные потребности;
2. Потребность в автономии;
3. Потребность в уважении;
4. Потребность в безопасности;
5. Потребность в самореализации.
Это говорит о том, что у большинства опрошенных очень слабо
удовлетворены социальные потребности, и у многих полностью не
удовлетворены автономные или физиологические потребности. Это выражается
в неудовлетворении уровнем выплачиваемой заработной платой, а значит и теми
благами, которые приобретаются на нее. Отсутствует чувство причастности к
какой-либо группе людей, чувство социального взаимодействия,
взаимопонимания и др.
Работники слабо нуждаются в потребности самореализации. Согласно
Маслоу это происходит из-за того, что человек испытывает одновременно
потребности различных уровней, но доминирующими всегда являются
42
потребности определенного уровня. И сначала удовлетворяются потребности
низших уровней, как приоритетные в мотивационном поведении человека, а
затем актуализируются потребности более высоких уровней.
Однако, на лицо тот факт, что потребности не могут возникать и сменять
друг друга в строго заданной последовательности.
По удовлетворенности потребностей получились следующие результаты:
Приблизительно у 60% опрошенных неудовлетворенность отсутствует в
физиологических потребностях, и где-то у 50% - в потребности самореализации.
В большей мере у сотрудников удовлетворены потребности в
безопасности. Это связано с предоставляемыми социальными льготами, т.е.
социальным пакетом, с безопасностью рабочего места, экономической
безопасностью и т.д.
Социальные потребности и потребности в уважении удовлетворены у
каждого работника по-разному. Это объясняется большим разбросом
полученных значений (например, от 0,17 до 2,7233).
Руководству Общества и начальнику отдела кадров рекомендуется
обратить пристальное внимание на неполное удовлетворение таких
потребностей как социальные, уважение и на отсутствие нужд и потребностей в
самореализации. Все это ведет к незаинтересованности работника плодотворно
принимать участие в процессе труда, его личного вклада в организацию,
причиной чему является слабая система мотивации и стимулирования персонала
предприятия.
Далее на ООО «Сервис плюс» был проведен аудит внутреннего маркетинга
на основе изучения выделенных Фредериком Герцбергом факторов условий
труда и мотивации с помощью анализа «Важность-Исполнение», позволяющего
эти факторы количественно оценить (табл. 5).
Внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение,
мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством
создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.
Данный метод способен указать на проблемные аспекты рабочей деятельности и
43
обеспечить руководство фирмы стратегической информацией для принятия
решений в контексте внутреннего маркетинга. Более того, результаты такого
анализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию
выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями.
Таблица 5
Результаты аудита внутреннего маркетинга на ООО «Сервис
плюс»
№
Описание фактора
(М–мотивирующий
фактор)
Средний балл по
категориям
Приоритет
Важность
Исполнение
1
2
3
4
5
1
Быть лидером в своей
группе (М)
3,60
3,78
Низкий приоритет
2
Делать стоящую,
интересную и
качественную работу (М)
4,54
3,69
Сосредоточиться
на этом
3
Иметь больше свободы на
работе
3,75
3,75
Низкий приоритет
4
Достигать личных целей,
относящихся к работе (М)
4,06
3,57
Сосредоточиться
на этом
5
Иметь хорошие
отношения с
руководителем и
сослуживцами
4,60
4,18
Успешный
результат
6
Иметь возможность для
профессионального роста
4,03
3,30
Сосредоточиться
на этом
7
Получать новые навыки и
знания (М)
4,45
3,45
Сосредоточиться
на этом
8
Иметь хорошие рабочие
условия
4,57
3,69
Сосредоточиться
на этом
9
Получать хорошую
зарплату
4,09
3,12
Сосредоточиться
на этом
10
Быть по достоинству
оценённым своим
руководителем (М)
4,42
3,54
Сосредоточиться
на этом
11
Помогать своей фирме
достигать целей
4,48
3,51
Сосредоточиться
на этом
12
Иметь продвижение по
службе
3,12
3,05
Низкий приоритет
13
Быть частью своей
рабочей группы
4,12
3,87
Сосредоточиться
на этом
14
Иметь стабильную и
надежную работу
4,27
3,48
Сосредоточиться
на этом
15
Быть информированным о
результатах своей работы
4,39
3,06
Сосредоточиться
на этом
16
Участвовать в принятии
решений (М)
4,09
3,03
Сосредоточиться
на этом
На первом этапе исследования 30 человек (специалисты и служащие)
получили анкеты для того, чтобы оценить по пятибалльной шкале каждый из
44
шестнадцати факторов Ф. Герцберга (в контексте их важности для персонала и в
контексте удовлетворённости ими). Анкеты были полностью заполнены и
пригодны для анализа. Результаты определялись путем подсчета 32 средних
баллов по каждому из 16 факторов (16 по важности и 16 по исполнению). После
проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение»
определялся по каждому из факторов. В зависимости от полученных парных
результатов по каждому фактору ставится свой приоритет (рис. 8):
Важность
Исполнение
Приоритет
Х < 4
Х < 4
«Низкий приоритет»
5 > X > 4
Х < 4
«Сосредоточиться на этом»
5 > X > 4
5 > X > 4
«Успешный результат»
X = 5
5 > X > 4
«Возможная переоценка»
Рис 8. Расстановка приоритетов
«Успешный результат» указывает на те факторы, которые важны для
участников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в
сохранении этого состояния дел. «Возможная переоценка» указывает на
возможное перерасходование ресурсов фирмы на те факторы, которые являются
маловажными. «Низкий приоритет» указывает на маловажные факторы,
которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти факторы не
рекомендуется тратить дополнительные средства. Наконец, «Сосредоточиться
на этом» указывает на проблематичные факторы. Эти факторы являются
чрезвычайно важными и существенно влияют на мотивацию, но фирма не
уделяет им достаточного внимания и ресурсов.
По полученным результатам опроса персонала ООО «Сервис плюс» из
шестнадцати факторов один («иметь хорошие отношения с руководителем и
сослуживцами») оказался в приоритете «Успешный результат». Три фактора
(«быть лидером в своей группе», «иметь больше свободы на работе» и «иметь
продвижение по службе») оказались в «Низком приоритете». Двенадцать
факторов оказались в «Сосредоточиться на этом», и ни одного фактора – в