25
обеспечение персонала питанием, их жилищнобытового обслуживания,
культурного и социального обеспечения: обеспечения досуга персонала и
социального страхования.
9. Подсистема развития организационной структуры управления
предполагает анализ структуры управления с целью ее оптимизации и
повышения эффективности функционирования.
10. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом
предназначена для оформления отношений с персоналом в соответствии с
действующим законодательством, а также правовых документов, направленных
на управление персоналом организации.
11. Подсистема информационного обеспечения системы управления
персоналом позволяет проводить учет персонала, обеспечение его деятельности
необходимой информацией.
В соответствии с точкой зрения А.Я. Кибанова, каждую подсистему
системы управления персоналом составляет набор функций системы
управления
14
.
В подсистему маркетинга персонала и планирования входит разработка
кадровой политики и стратегии управления персоналом, изучение кадрового
потенциала и т.п. А подсистему развития организационной структуры
управления составляют анализ существующей организационной структуры,
проектирование новой, разработку и введение в работу рекомендаций,
касающихся развития методов и стиля руководства, разработку штатного
расписания.
Все перечисленные выше функции относятся к основным направлениям
анализа системы управления персоналом для ее дальнейшего развития. Таким
образом, система управления персоналом организации направлена на
реализацию всех функций управления.
14
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2016. - с.164.
26
Как считают Н.Н. Сивальнева и А.В. Швекова, наиболее ярко выраженной
причиной отставания отечественного производства является недостаточная
эффективность управления персоналом
15
.
Они при этом отмечают, что в современных условиях происходит
стабильный рост роли субъективного фактора - это решимость и способность
руководителей крупных компаний, отраслей, ведущих предпринимателей
внедрять и проводить новый курс, который связан с процессом
совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а
именно:
- уровень готовности сотрудников к грядущим изменениям;
- степень заинтересованности специалистов и руководителей на
уровне предприятий, а также их подразделений;
- уровень творческой активности широких масс простых
исполнителей и работников.
Главной тактической задачей службы управления персоналом крупной
компании является формирование и развитие человеческих ресурсов
организации. А стратегия управления персоналом направлена на формирование
требований и принципов кадровой политики.
Для крупных компаний характерно, что стратегическую функцию
управления персоналом, как правило, выполняет управляющая компания, а
тактические функции реализуются в обособленных подразделениях.
Охарактеризуем различные варианты организации и распределения
полномочий в крупных компаниях
19
.
1. Наличие центральной службы управления персоналом и отдела
управления персоналом на местах. При этом «центр» выполняет функции по
формированию стратегии управления и стимулирования, а на местах
15
Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ
организации //Управление персоналом, - 2014, - №22. – c. 11.
27
реализуются отдельные направления кадровой политики: подбор и отбор кадров,
адаптация и оценка персонала, его обучение.
2. Наличие центральной службы управления персоналом и специалиста
по управлению персоналом на местах. Такая модель управления персоналом
реализуется, в случае, если структурное подразделение включает
незначительный штат сотрудников и создание отдела персонала, поэтому
является нецелесообразным.
3. Использование аутсорсинга кадровых функций предполагает, что в
компании для выполнения кадровых функций в целом, или какой-то отдельной
функции (например, подбор персонала) передается сторонней организации.
Данный вариант выполнения кадровых функций характерен для небольших
представительств крупных компаний в регионах или небольших иностранных
представительств.
Таким образом, несмотря на то, что управлению персоналом присущи
различные аспекты (технико-экономический, организационный, социально-
психологический и педагогический), его обоснование может происходить на
различных концептуальных положениях.
При разработке кадровой политики организации разрабатывается
концепция ее кадровой политики, которая позволяет реализовать
стратегическую функцию управления персоналом крупной компании.
Концепция отражает философию и начальные принципы управления
персоналом, на которых основывается согласование интересов сотрудников и
организации и разрабатывается, как правило, высшим органом управления
организации. Она существует объективно, при этом может происходить ее
осознанное и организационное оформление, а также ее интуитивное
оформление, без определенного организационного оформления.
До настоящего времени в большинстве организацийтак и не произошло
образование единства профессионального знания и профессиональной
28
идеологии к управлению персоналом. Причинами этого являются разнообразие
существующих подходов в управлении персоналом, которые связаны с
организационными и национальными различиями, а также размещением
кадровой работы на периферии внимания руководителей корпораций.
Специалистами, которые занимались управлением персоналом, выполнялись
функции советников при руководителях. Также этими специалистами не неслась
непосредственная ответственность за процесс разработки и реализации
стратегии организации. А производственным и финансовым соображениям, в
основном, всегда отдавалось предпочтение перед предложениями, которые были
озвучены кадровыми работниками и шли в разрез с общей стратегией
организации.
С самого начала у специалистов по управлению персоналом произошло
возникновение ареола защитников интересов простых рабочих, что, как считали
их коллеги-менеджеры, могло мешать достижению целей, поставленных перед
корпорацией.
Трактовка управления персоналом выглядела таким образом – это
деятельность, не требующая какой-либо специальной подготовки; в отличие от
иных специальностей, связанных с управленческой деятельностью, в данной
специальности достаточно было наличия соображений здравого смысла.
Бытовало мнение, согласно которому, с функциями менеджера по персоналу мог
совладать любой опытный руководитель.
Происходило снижение авторитета кадровых работников в глазах
руководства и линейных начальников, из-за того, что отсутствовала
специализированная профессиональная квалификация
16
.
Стоит отметить начало доминирования «архитектурной модели» в
практике кадрового менеджмента, которое произошло в 80-х гг. Главная роль во
16
Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд. РЭА им. Г. В.
Плеханова. - 2015. – с.234.
29
время процесса разработки и реализации долговременной стратегии организации
отводилась менеджеру по персоналу. Обеспечение организационно и
профессиональной когерентности составляющих кадрового потенциала
корпорации являлось его главной миссией.
Во время проведения радикальных реформ, в основном, происходит некая
дегуманизация человеческих отношений, которые являются включенными в
различные управляющие системы. Ситуация в нашей стране не является
исключением. Но, только отказавшись от игнорирования проблем отношений с
коллективом и желания манипулировать сотрудниками, можно будет преодолеть
кризисы, возникающие на данных этапах. И поэтому управление персоналом все
больше считается одной из важнейших сфер жизни организации, которая
способна во много раз повысить ее эффективность, а диапазон рассмотрения
самого понятия «управление персоналом» является достаточно широким:
начиная экономико-статистическим и заканчивая философско-
психологическим.
Таким образом, условия внешней среды, размер компании и ее сфера
деятельности определяют функционирование кадровой службы крупной
компании. При этом для крупных компаний характерно выполнение
стратегических функций управления персоналом в центральном
представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в
конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как
отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу
или на условиях аутсорсинга персонала.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1. Анализ научной литературы по проблеме управления персоналом в
организации позволил выделить несколько подходов: традиционный
(управление кадрами) и подход, связанный с управлением человеческими
ресурсами. Вместе с тем, выделены также: институциональный,
функциональный, организационный и социальный подходы, каждый из которых
30
вносит вклад в развитие представлений о построении системы управления
персоналом в крупных компаниях.
2. При разработке системы управления персоналом и основных ее
элементов продуктивнее использовать комплексный подход, позволяющий
выделить основные функции каждого элемента системы управления персоналом
предприятия: планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку,
развитие и обучение. Эффективное функционирование каждого из элементов и
их связь определяет оптимальную работу системы управления персоналом в
целом.
2. Особенности управления персоналом в организации заключаются в
необходимости унификации и стандартизации методов управления персоналом,
выделения специфических функций управления персоналом на разных уровнях
управления, широкому использованию информационных технологий в
управлении персоналом.
3 Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности
определяют функционирование кадровой службы организации. При этом, чем
крупнее компания, тем сложнее строение и функционирование системы
управления персоналом. Так, выполнение стратегических функций управления
персоналом осуществляется высшим руководством, а выполнение функций по
найму и оценке персонала могут выполняться, как отделом управления
персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях
аутсорсинга персонала.
31
Глава 2. Исследование системы управления персоналом на
ООО «Сервис плюс»
2.1. Общая характеристика ООО «Сервис плюс»
В 2008 году в городе Астрахань было основано общество с ограниченной
ответственностью «Сераис плюс». Основным направлением деятельности
предприятия является:
1. Выполнение строительно-монтажных работ для зданий и
сооружений первого и второго уровней ответственности, в том числе:
- земляные работы,
- работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования,
внутренних инженерных систем;
- работы по защите конструкций и оборудования;
- кровельные работы.
2. Ремонт и реставрация памятников истории и культуры;
3. Производство строительных материалов;
4. Оказание всего комплекса транспортных, сервисных, перевозочных
услуг по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей на территории
РФ, так и за рубежом;
5. Иная деятельность, отвечающая целям Общества и не
противоречащая законодательству;
Деятельность ООО «Сервис плюс» условно можно разделить на две
составные части:
- строительство домов (доля данного вида деятельности в общей выручке
предприятия составляет 70%),
- промышленное строительство, или строительство и капитальный ремонт
объектов городского и гражданского строительства.
В настоящее время ведутся работы по строительству коттеджного поселка
по Аэропортовскому проспекту, кроме того, выполняются заказы Управления
жилищно-коммунального хозяйства по благоустройству и реконструкции
городских объектов.
32
ООО «Сервис плюс» имеет линейно-функциональную структуру
управления (Приложение 1). При данной структуре управления сохраняется
преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и
преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.
При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная
структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют
значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает
их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как
единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что
вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания
прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по
подготовке руководителей высшего уровня.
Структура ООО «Сервис плюс» основана на специализированном
разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а
закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки
зрения организации как единого целого.
Основные экономические показатели дают возможность в наиболее общем
виде понять, насколько эффективно работает предприятие. Анализ основных
экономических показателей деятельности ООО «Сервис плюс» за 2014-2016 гг.
приведен в таблице 2.
33
Таблица 2
Основные экономические показатели деятельности ООО
«Сервис плюс» за 2014-2016 гг.
Показатель
2014
г.
2015
г.
2016
г.
Отклонения
Абсолютное (+/-)
Относительное
(%)
2015/2
014
2016/20
15
2015/2
014
2016/20
15
1
2
3
4
5
6
7
8
1.Выручка от
реализации,
тыс.руб.
13925
4
10839
1
16371
-30863
-92017
-22,2
-84,8
2.Себестоимост
ь выполненных
работ, тыс.руб.
83552
12198
5
9478
38433
-112507
46,0
-92,2
3.
Среднесписочн
ая численность
ППП, чел.
99,0
123,0
170,0
24
47
24,2
38,2
4.Среднегодой
фонд оплаты
труда, тыс.руб.
5007,
6
8619,
6
18797
,2
3612
10177,6
72,1
118,1
5.
Среднегодовая
стоимость ОПФ,
тыс.руб.
1441
15451
78193
14010
62742
в 9,7
раза
в 4 раза
6.Прибыль от
реализации,
тыс.руб.
55702
-
13594
6893
42108
6701
75,6
49,2
7. Прибыль
(убыток) от
финансово-
хозяйственной
деятельности,
тыс.руб.
54889
-
10368
660
-44521
-9708
-81,1
-93,6
8. Чистая
прибыль
(убыток),
тыс.руб.
41715
6934
784
-34781
-6150
83,4
-88,7
На основе проведенного исследования основных экономических
показателей деятельности ООО «Сервис плюс», приведенных в таблице 2, можно
прийти к заключению, что по сравнению с 2014 годом в 2015 году показатель
выручки от реализации снизился на 30863 тыс.руб. или 22,2%. Это связано с тем,
что в 2014 году завершились работы по заказам ООО «Сервис плюс». В 2016
году наблюдается снижение этого показателя по сравнению с 2015 годом на
92017 тыс.руб., что связано с постоплатной системой оплаты основной части
34
заказа на работы и услуги ООО «Сервис плюс». Работы по выполнению заказов
2016 г завершаются в 2017, когда и будет начислена выручка.
Показатель себестоимости выполненных работ в динамике тоже менялся,
соответственно в 2015 году по сравнению с 2014 годом отмечается его рост на
38433 тыс. руб. и в 2016 году –снижение на 112507 тыс.руб.
За период с 2014 г. по 2016 г. произошло увеличение стоимости основных
производственных фондов (ОПФ) в 9,7 раза в 2015 году и в 4 раза в 2016 году.
Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Сервис плюс»
позволяет выявить следующие тенденции: снижение валовой, чистой прибыли.
В целом анализ основных экономических показателей деятельности ООО
«Сервис плюс» показал, что предприятие является финансово устойчивым, но
следует отметить, что снижение выручки от реализации и показателей прибыли
в 2016 году обусловлено негативными тенденциями экономического развития
страны в условиях санкций, а также получением крупных долгосрочных заказов
на строительство объектов, выручка от которых поступит по факту сдачи
объектов строительства заказчикам., что является отрицательной тенденцией в
деятельности предприятия.
2.2. Анализ обеспеченности персоналом и оплаты труда ООО «Сервис
плюс»
Как известно, при проведении функционального анализа могут быть
использованы различные методики. Каждая из них показывает в разрезе ту или
иную зависимость показателей рабочих мест, заработной платы, временных
показателей, дающее основание делать заключение об эффективности
использования трудовых ресурсов и рабочего времени на предприятии.
От обеспеченности ООО «Сервис плюс» работниками необходимых
категорий и эффективности их использования зависит объем и своевременность
выполнения всех работ, степень использования оборудования, и, как следствие,
объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других
экономических показателей. Обеспеченность предприятия трудовыми