61
В обоих случаях можно говорить о вертикальном направлении
развития персонала (рисунок 10).
Рис. 10. Вертикальное направление развития персонала
Вертикальное перемещение сотрудника от одного проекта к другому
или его карьерное развитие внутри проекта повышают результативность не
только индивидуальной деятельности работника, проекта, но и
результативность всей компании.
Сравнение показателей эффективности работы в проектах Y и Z
сотрудника Б показывает, что эффективность его работы не выросла или
даже снизилась. В данном случае руководитель может принять одно из трех
возможных решений:
- принять тот факт, что не все люди умеют сразу перестраиваться на
новые условия работы и увеличить адаптационный период для данного
сотрудника – до следующей оценки результативности его деятельности;
- предложить сотруднику Б перейти в другой проект Q, находящийся
на том же уровне, что и Z, с сохранением выполняемых им задач;
62
- предложить сотруднику Б выполнение других задач по данному
проекту.
В двух из трех вариантах речь идет о горизонтальном направлении
развитии персонала (рисунок 11.).
Рисунок 11. Горизонтальное направление развития
персонала
Таким образом, в отличие от предыдущего случая перемещение
сотрудника на следующий «уровень сложности» оказался неудачным. Потеря
в результативности персонала по проекту Z уже привела к снижению общей
эффективности работы компании. Причем, в данном случае возникает вопрос
- какой из путей работы с данным сотрудником следует выбрать, чтобы
добиться максимального эффекта.
Несмотря на отдельные неудачи, в целом ротация персонала между
проектами приносит существенный положительный эффект:
- приводит к обновлению отдельных коллективов;
- приводит сотрудника к пониманию структуры компании и
происходящих в ней изменений (что, в свою очередь, повышает способность
к восприятию перемен и новаций);
- дает сотрудникам новые цели и задачи.
63
Неудачная ротация или неэффективный подбор персонала могут
привести к ситуации, когда отдельные сотрудники в силу личностных
особенностей или невозможности справиться с выданным им заданием
выбирают не всегда легальные, но легко реализуемые пути повышения
показателей результативности. Это приводит к конфликту интересов
компании и сотрудника и, как следствие, к дополнительным временным и
финансовым невосполнимым расходам.
Руководство компании обладает возможностями, которые могут стать
эффективными мотиваторами для персонала, что позволит избежать
появления ситуаций, когда сотрудники начинают искать облегченные,
обходные пути по достижению результативности.
Чтобы выбрать, какой из инструментов мотивации в данном случае
окажется наиболее эффективным, предлагается по результатам регулярного
подсчета результативности работ по проекту ввести дополнительный этап –
этап психокоррекции.
Психокоррекция основана на личностных, индивидуальных установках
сотрудника и учитывает не только результаты его работы, но и его
психологические и внутренние потребности. В качестве метода
психокоррекции предлагается проводить тестирование по карьерным
устремлениям и амбициям сотрудника на предмет выяснения, какой тип
развития – горизонтальный или вертикальный – окажется для него наиболее
приемлемым.
Полученные результаты позволят избежать излишних действий,
которые могут негативно сказаться на результативности сотрудника. В
частности, по итогам психологического тестирования можно сделать вывод о
том, имеет ли смысл переводить сотрудника на другой проект – как минимум
на данном этапе его деятельности.
Экономический эффект проекта при внедрении этапа психокоррекции
предлагается рассчитывать, исходя из доли объема работ по проекту (Р),
выполняемых данным сотрудником, и их коэффициента ценности для
64
проекта (Кц), а также показателей себестоимости проекта и прибыли,
полученной от его реализации на данный момент. Для проектно-
ориентированных компаний в силу специфики работы эти два показателя
неразрывно связаны друг с другом. Для вычисления рабочей ценности
сотрудника предлагается использовать формулу:
Цр = (Сб*Р)/100, (14)
Где: Сб – себестоимость проекта за определенный промежуток времени
Р – доля объема работ по проекту, приходящаяся на данную должность
Для вычисления финансовой ценности сотрудника предлагается
использовать формулу:
Цф = Д*Кц, (15)
Где: Д – общий доход по проекту за определенный промежуток
времени,
Кц – коэффициент ценности сотрудника (определяется для ранга
должностей экспертным путем).
Тогда, итоговая ценность сотрудника будет представлять собой
разницу между рабочей и финансовой ценностями:
Цоб = Цф – Цр, (16)
Например, для группы, состоящей из рабочего персонала, нескольких
менеджеров 2-го уровня и одного старшего менеджера 1-го уровня
возможное соотношение показателей доли объем работ по проекту (Р) и
коэффициент ценности сотрудника (Кц) будет выглядеть следующим
образом:
Таблица 22
Показатели, необходимые для расчета финансовой и
рабочей ценности сотрудника
Должность
Доля от общего
объема работ по
проекту, Р
Коэффициент
ценности сотрудника,
Кц
Менеджер 1-го уровня
30%
0,5
Менеджер 2-го уровня
10%
0,1
Рабочий персонал
1%
0,03
65
При себестоимости проекта 450 тыс. руб. и принесенной им чистой
прибыли 200 тыс. руб. (общий доход составляет 650 тыс. руб.) можно
рассчитать ценность сотрудников разных уровней для данного проекта:
Таблица 23
Расчет общей ценности сотрудников разных уровней
Должность
Рабочая
ценность
сотрудника, тыс.
руб., Цр
Финансовая
ценность
сотрудника,
тыс. руб., Цф
Итоговая
ценность,
тыс. руб.,
Цоб
Менеджер 1-го уровня
135
325
90
Менеджер 2-го уровня
45
65
20
Рабочий персонал
4,5
19,5
5
Соответственно, при ротации сотрудников между проектами высок
риск того, что при неудачном назначении сотрудника ущерб, нанесенный
проекту, будет соответствовать итоговой ценности данного работника. В то
же время успешный перевод сотрудника на новое место работы поднимет
результативность проекта на величину итоговой стоимости данного проекта.
Максимальное влияние на проект оказывает ротация высшего
персонала. В целях сокращения рисков неудачной ротации, а также экономии
времени и расходов на дополнительные этапы подбора персонала,
предлагается сконцентрироваться на качественном подборе руководящего
состава группы, работающей по проекту.
Кроме того, сотрудники отмечают несвоевременную оплату труда на
предприятии. Для ликвидации данной проблемы на предприятии ООО
«Стройкомплект» предлагается организовать перечисление заработной платы
сотрудников на пластиковые карты.
Для того чтобы выдавать сотрудникам зарплату на пластиковую карту,
предприятию необходимо подписать договор с банком. Лучше, если это
будет банк, в котором у предприятия уже открыт счет – это и упростит
процедуру, и будет в дальнейшем гораздо удобнее для оплаты подоходного
налога.
66
Чтобы после заключения договора с банком заработная плата
поступала на пластиковую карту, каждый сотрудник должен написать об
этом заявление.
Для предоставления сотрудникам зарплатных необходимо, чтобы
предприятие предоставило следующие документы:
- список сотрудников предприятия;
- заявления сотрудников о согласии на перевод выплат на пластиковые
карты;
- личные данные сотрудников, необходимые для выпуска карт (как
правило, банки предоставляют свои анкеты);
- график выдачи заработной платы, заверенный руководителем
предприятия;
- сведения о лице, которое будет контролировать процесс перечисления
средств, отвечать на вопросы, которые могут возникнуть у банковских
сотрудников и так далее. Обычно это главный бухгалтер или просто
бухгалтер.
После заключения договора с банком сотрудник предприятия,
ответственный за проведение подобных операций, два раза в месяц
направляет в банк реестр в двух экземплярах с перечнем сотрудников и
суммами средств, которые полагаются каждому из них к выплате, а также
платежное поручение. На основании этих документов банк перечисляет
средства на счета сотрудников, а один экземпляр реестра со своими
отметками и печатями возвращает на предприятие.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Все предложенные мероприятия по оптимизации системы управления
персоналом предприятия приняты к рассмотрению руководством
организации и на общем совещании ООО «Стройкомплект» озвучены
сотрудникам организации.
67
Предварительный расчет по новой системе оплаты труда, с
использованием предложенных мероприятий приведет к росту средней
заработной платы работников ООО «Стройкомплект».
Таблица 24
Показатели средней заработной платы ООО «Стройкомплект»
до/после предложенных мероприятий
Показатели
До
оптимизации
После
оптимизации
Отклонение
Фонд оплаты труда
работников всего, тыс. руб.
16428
21006,72
4578,72
в том числе:
Рабочих
12525
14817,6
2292,6
Специалистов
3903
6189,12
2286,12
Среднесписочная
численность рабочих, чел
147
147
0
Среднесписочная
численность Специалистов,
чел.
28
28
0
Среднегодовая заработная
плата одного рабочего, тыс.
руб.
185,2
200,8
15,596
Среднегодовая заработная
плата одного специалиста,
тыс. руб.
240,0
321,0
81,640
Среднемесячная заработная
плата одного рабочего, тыс.
руб.
15,4
16,7
1,3
Средняя месячная
заработная плата одного
специалиста, тыс. руб.
20,0
26,8
6,8
Таким образом, видно, что при новой системе оплаты труда заработная
плата рабочего за месяц увеличится на 1 300 руб., а среднемесячная
заработная плата специалиста – на 6 800 руб.
Ввод пластиковых карт для перевода заработной платы на предприятии
ООО «Стройкомплект» даст так же ряд преимуществ, как для сотрудников
компании, так и для самой организации (таблица 25).
Для оценки эффективности предложенных мероприятий проведем так
же еще один опрос сотрудников по следующей анкете (таблица 26).
Проведенный опрос сотрудников показал, что большинством
сотрудников предложенные мероприятия оцениваются положительно:
68
- 74 % опрошенных сотрудников положительно оценивают перевод
зарплаты предприятия на пластиковые карты. По их мнению (отмечено в
комментариях) это позволит решить проблему несвоевременной выплаты
заработной платы,
- 84 % опрошенных сотрудников ООО «Стройкомплект» довольны
переходом предприятия на пластиковые карты. Они считают значимыми и
удобными те преимущества, которые дает использование пластиковых карт.
- 65 % будут довольны введением новой системы поощрений
(привязанной к определенному проекту и к объему работ),
Таблица 25
Преимущества использования пластиковых карт
Для работодателя
Для сотрудников
1. Процедура отчисления налогов и
передачи средств на счета сотрудников
существенно упрощается.
Провести деньги со счета на счет в
пределах одного банка проще и быстрее,
чем между банками. Одновременно с
платежным поручением на перечисление
заработной платы можно направлять и
платежное перечисление на отчисление
подоходного налога.
1. Многие банки выдают вместе с
зарплатной картой одновременно и
бесплатную кредитную карту с хорошим
лимитом, либо же зарплатная карта
является одновременно и кредитной.
2. Ведение документации, если
предприятие выплачивает зарплату
сотрудникам на пластиковые карты, тоже
очень упрощается: достаточно просто
заполнить расчетную ведомость, на ее
основе составить реестр для банка и не
нужно вести платежную ведомость,
выписывать ордера, мучиться с
депонированными суммами и так далее.
2. Наличные можно получить в любое
время дня и ночи в любом городе, где есть
банкомат данного банка.
3. С пластиковой карты можно
автоматически настроить ежемесячные
коммунальные платежи.
4. При необходимости получить кредит в
этом же банке будет гораздо проще.
5. Большинство банков осуществляют
возможность отследить состояние своего
счет через интернет и предоставляют
услуги по информированию клиентов о
состоянии счета через смс.
Таблица 26
Анонимный опрос на тему «Оценка новой системы оплаты
труда сотрудников в ООО «Стройкомплект»
№
Фактор
Я
доволен
Я не
доволен
Почему
1
Вас устраивает уровень зарплаты по
новой системе оплаты труда в
организации?
2
Как Вы оцениваете систему карьерного
роста, основанную на ротации
персонала?
3
Устраивает ли Вас новая система
поощрений работы, признание
69
результатов вашей работы?
4
Как Вы оцениваете систему
вертикального направления развития
персонала?
5
Как Вы оцениваете систему
горизонтального направления развития
персонала?
6
Как вы оцениваете перевод заработной
платы на пластиковые карты?
- 78 % опрошенных сотрудников отмечают, что на предприятии при
новой системе ротации кадров они видят для себя возможность карьерного
роста.
В ВКР было предложено два варианта развития персонала:
вертикальная и горизонтальная. Опрос показал, что вертикальную систему
развития персонала считают более понятной и целесообразной большинство
сотрудников ООО «Стройкомплект».
Таким образом, предложенные мероприятия позволят руководству
предприятия ООО «Стройкомплект» устранить основные проблемы в
области управления персоналом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В выпускной квалификационной работе рассмотрена актуальная на
сегодня тема работы, поскольку при всех прочих равных условиях больших
результатов в финансовом развитии добиваются те предприятия, которые
уделяют большое внимание персоналу предприятия и наращивают
человеческий капитал фирмы.
70
Тема исследована на примере ООО «Стройкомплект», предприятия,
функционирующего на рынке строительства Тульской области.
Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия и системы управления персоналом ООО «Стройкомплект» за
2015-2017 г.г. позволяет сделать следующие выводы:
1. Абсолютная сумма активов предприятия за 2017 год возросла на
1893 тыс. руб., что на 12,1 % больше по сравнению с началом года.
Увеличение имущества предприятия произошло за счет роста внеоборотных
активов на 42,7 % в конце отчетного периода по сравнению с началом
отчетного периода.
2. Кредиторская задолженность является одной из самых проблемных
статей в ООО «Стройкомплект». Значительный вес в ней имеет
задолженность подрядчикам и поставщикам (52,2% от суммы кредиторской
задолженности). Это говорит о финансовых затруднениях, что
свидетельствует о том, что предприятию ООО «Стройкомплект» требуются
дополнительные оборотные средства для того, чтобы погасить кредиторскую
задолженность.
3. На основании проведенного обзора баланса ООО «Стройкомплект»
за 2015 - 2017 года, можно сделать вывод о неудовлетворительной работе
предприятия и росте «больных» статей в 2017 году.
4. Коэффициент соотношения заемных средств и собственного
капитала по ООО «Стройкомплект» составил 3,13 и 2,94 (соответственно на
начало и конец 2017 года), показатели превышают единицу, то это значит,
что предприятие в большей степени зависит от заемных средств.
5. Коэффициенты по приему и выбытию персонала за 2015 и 2016 года
слишком высокие, что обусловлено довольно не большим числом принятых
и уволенных рабочих, а за 2017 год коэффициенты значительно выросли за
счет существенного увеличения приема персонала.
6. Выбытие персонала связано с задолженностью по оплате труда и
нерегулярной заработной платой.