22
1.3. Миссия, цель и стратегия управления персоналом
Мероприятия каждого этапа стратегического управления персоналом
имеют свою цель и осуществляются определенными субъектами (табл. 2).
Рассмотрим подробнее содержание этих мероприятий. Рекомендуется начинать
разработку стратегического управления с определения миссии и стратегических
целей управления персоналом
32
. Вместе с тем постановке целей обычно
предшествует большая работа по анализу среды управления персоналом. Тем
не менее считаем, что предварительно сформулированные миссия и цели
управления персоналом служат своеобразными фильтрами для определения
релевантной информации при проведении анализа среды, поэтому начинать
стратегическое правление нужно именно с них. Затем, после анализа среды,
миссия и цели уточняются и детализируются.
Таблица 2
Цели и субъекты реализации этапов стратегического
управления персоналом (УП)
Этап стратегического
управления
персоналом
Цель
Субъекты
1. Формулирование
видения и миссии УП
Определение предназначения
управления персоналом в
деятельности предприятия
Высшее руководство
2. Определение
стратегических целей
УП
Определение желаемых
характеристик персонала,
направлений и способов развития
персонала
Высшее руководство
3. Стратегический
анализ и оценка
динамичности среды
УП
Выявление сильных и слабых
сторон управления персоналом,
возможностей и угроз, определение
степени динамичности среды
Линейные менеджеры,
служба управления
персоналом
4. Разработка
стратегических
альтернатив
Выработка возможных вариантов
достижения стратегических целей
Линейные менеджеры,
служба управления
персоналом
Окончание таблицы 2
5. Выбор стратегии
УП
Определение пути достижения
стратегических целей
Высшее руководство
6. Разработка
механизмов
реализации стратегии
Выработка мероприятий по
реализации стратегии
Линейные менеджеры,
служба управления
персоналом
32
Станкин Г.М. Психологические аспекты стимуляции // Управление персоналом. - 2017. - №2. – С. 27.
23
7. Реализация
стратегии
Осуществление мероприятий по
достижению целей
Персонал организации
8. Оценка
выполнения и
корректировка
стратегии с учетом
изменения среды УП
Анализ степени достижения целей и
внесение изменений в стратегию
при необходимости
Линейные менеджеры,
высшее руководство
Миссия управления персоналом является базой при определении
стратегических целей управления персоналом, обеспечивает их
непротиворечивость, создает критерий для оценки необходимости выполнения
тех или иных действий в рамках стратегии, согласовывает интересы субъектов
управления персоналом, способствует созданию корпоративного духа, в т.ч.
расширяет для работников смысл и содержание их деятельности
33
.
Стратегические цели управления персоналом устанавливают конкретное
состояние отдельных характеристик персонала и управления им, на достижение
которых направлена вся деятельность в данной области. При формулировке
целей необходимо соблюдать ряд требований, т.к. верное определение целей
является предпосылкой успешной разработки стратегии (табл. 3).
Таблица 3
Требования к стратегическим целям управления персоналом
Требование
Суть требования
Достижимость
Принципиальная возможность реализации цели
Измеримость
Возможность количественно измерить либо другим образом
оценить степень достижения цели
Конкретность
Четкое определение результата, срока (даты или периода) и
способов достижения цели
Гибкость
Возможность корректировки цели при изменении условий среды
функционирования организации
Совместимость
Непротиворечивость, согласованность с миссией, другими целями
и ресурсами
Приемлемость
Учет интересов персонала, основных субъектов процесса
постановки целей, а также общества в целом
Комплексность
Охват всех аспектов управления персоналом
Системность
Наличие взаимосвязей и иерархии между различными целями
Стратегические цели управления персоналом могут быть разнообразны
по виду и содержанию (рис. 4). Хотя на практике часто формулируется одна
стратегическая цель. Считаем это неверным, т.к. такой подход сужает диапазон
ориентиров, они не конкретизируются до уровня отдельных направлений. Все
33
Мельнечук Д. Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием //
Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №2. – С. 43.
24
это делает единственную цель формальной. Для устранения формальности
необходимо использовать совокупность целей, когда главная цель разбивается
на подцели, задачи и задания находятся в определенных временных рамках и
ресурсных ограничениях.
┌────────────────┐ ┌─────────────────────────┐ ┌───────────────────┐
│По временному │ │По направлениям │┌>│По иерархии: │
│горизонту: │ │деятельности управления ││ │высшие, подчиненные│
│текущие, │<┐ │персоналом: в сфере ││ └───────────────────┘
│среднесрочные, │ │ │отбора, в сфере оплаты ││
│долгосрочные │ │ │труда, в сфере адаптации,││ ┌───────────────────┐
└────────────────┘ │ │в сфере обучения и ││ │По измеримости │
│ │развития и т.д. │├>│достижения цели: │
┌────────────────┐ │ └─────────────────────────┘│ │количественные, │
│По уровню │ │ /│\ │ │качественные │
│управления: │<┤ │ │ └───────────────────┘
│стратегические, │ │ ┌───────────┴──────────┐ │
│тактические │ │ │ Цели │ │ ┌───────────────────┐
└────────────────┘ ├──┤ управления ├──┤ │По направленности: │
│ │ персоналом │ │ │цели │
┌────────────────┐ │ └───────────┬──────────┘ │ │функционирования, │
│По субъекту │ │ │ ├>│цели │
│постановки │ │ \│/ │ │усовершенствования,│
│целей: │ │┌──────────────────────────┐│ │цели развития │
│индивидуальные, │<││По содержанию: ││ └───────────────────┘
│групповые, │ ││экономические, ││
│организационные │ ││организационные, научные, ││ ┌───────────────────┐
└────────────────┘ ││социальные, технические, ││ │По ориентации на │
││политические ││ │среду управления │
┌────────────────┐ │└──────────────────────────┘│ │персоналом: │
│По характеру: │ │ └>│внешние, │
│реальные, │<┘ │внутренние, │
│провозглашаемые │ │внутрисистемные │
└────────────────┘ └───────────────────┘
Рисунок 4. Виды целей управления персоналом
34
Следующим этапом стратегического управления персоналом является
анализ внешней и внутренней среды организации с целью определения
параметров, тенденций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки
собственных ресурсов, что в целом представляет собой основу для выработки
стратегии. Иногда рекомендуется проводить анализ сначала внешней среды,
затем внутренней в два этапа. Однако порядок анализа принципиального
значения не имеет, т.к. придется одновременно идти итерационным путем:
анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к
34
Крюкова Е.И. Материальная и нематериальная мотивация персонала в регионах. - М.: Кнорус, 2019. – С. 28.
25
внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к
внутренней и т.д.
Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового
менеджмента в аспекте организационного, технологического,
информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать
специфические корпоративные характеристики системы управления
персоналом, такие, как наличие уникальных способностей, корпоративного
стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится
оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по
количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система
управления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа
проясняется картина сильных и слабых сторон организации в области
управления персоналом
35
.
Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия
реализации управления персоналом, позволяет оценить возможности и угрозы.
В целом анализ среды управления персоналом должен быть интегрирован в
общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении
организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где
оценка среды управления персоналом является одним из компонентов. При
этом необходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой
стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же факторов
внешней среды
36
.
В первом случае фактор может рассматриваться как нейтральный и
косвенного влияния, а во втором - как позитивный (или негативный) и прямого
действия.
Следующий этап стратегического управления персоналом, на котором
разрабатываются альтернативные стратегии, часто фирмами игнорируется. Но
формирование единственного варианта стратегии существенно сужает круг
35
Войтик И.М. Основы оценки персонала: Учеб. пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2014. – С .114.
36
Гришина Н.В. Мотивация и стимулирование труда персонала. - СПб: Питер, 2018. – С. 133.
26
возможных моделей действия организации при изменении факторов среды и
возникновении необходимости быстрой замены варианта стратегии.
Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения
стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от
друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия.
О многообразии вероятных стратегий управления персоналом
свидетельствует большое число их разновидностей:
1. По способу реагирования на изменения среды: а) внутренняя стратегия
- система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям
организации и среды; б) внешняя - система управления персоналом пытается
изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и
организации в целом.
2. В зависимости от условий внешней среды: а) определяемая
динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов; б) определяемая
изменениями в технологии, организационной структуре предприятия; в)
определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация
банкротства); г) определяемая уровнем рыночных отношений во
внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга
персонала).
3. В зависимости от базы стратегии: а) стратегия, базирующаяся на
ресурсах, которыми располагает компания; б) стратегия, базирующаяся на
условиях, в которых функционирует компания; в) стратегия, движимая
амбициями.
4. В зависимости от механизма разработки и формализации: а)
интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль
управления); б) авторитарная (высокая степень формализации процесса,
единоличный стиль управления); в) классическая (высокая степень
формализации процесса, партисипативный стиль управления); г) спонтанная
(низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).
27
5. В зависимости от целей и средств: а) стратегия инвестирования -
большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции
широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена
высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной
системой отчетности; б) стратегия стимулирования - поддержание
минимального количества персонала с четко регламентированными узкими
полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и
уровнем оплаты; в) стратегия вовлеченности - значительная доля
высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и
стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе
самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.
6. В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии: а)
инновационная - характеризуется наличием у персонала склонности к
инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах
деятельности организации; б) стратегия, ориентированная на улучшение
качества, - предполагает активное вовлечение персонала в решение этих
проблем, например, посредством организации "кружков качества"; в) стратегия
сокращения издержек производства - направлена на оптимизацию численности
персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.
7. В зависимости от объекта: а) децентрализованная - учитывающая
специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм,
подразделения которых функционируют в различных природно-климатических,
экономических условиях; б) централизованная - для небольших,
узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.
8. В зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии
рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.
28
9. В зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые
стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства, динамического
роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса
37
.
При формировании вариантов стратегии управления персоналом
необходимо сначала абстрагироваться от результатов стратегического анализа
(чтобы результаты не оказывали "давления" на альтернативный выбор, не
препятствовали креативности), а затем, учитывая прогнозы относительно
тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ
портфеля стратегий. Критериями анализа может быть количество
альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и
соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы,
обязательства по предыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень
риска, временной фактор. После корректировки, исключения дублирующих и
противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных
направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом.
Сформированный портфель альтернативных стратегий подлежит
дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии. В настоящее
время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор
конкретных стратегий. Например, для организационных стратегий
используются модели, разработанные М. Портером и И.Ансоффом, матрица
Томпсона и Стрикланда. Для стратегий управления персоналом подходит метод
составления сценариев по каждой из альтернатив - оптимистического,
пессимистического и нормативного с учетом вероятности наступления
каждого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не
определяют выбор стратегии - они являются только ориентирами и
источниками информации для тех, кто принимает решения. При этом, если к
анализу среды и разработке альтернатив возможно, и даже желательно,
37
Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. - М.: Юриспруденция, 2014. – С. 249.
29
привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе
стратегических направлений является прерогативой высшего руководства.
Далее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным
критерием которой является обеспечение достижения стратегических целей.
Кроме этого учитывается соответствие стратегии требованиям внешней и
возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии
риска
38
.
После этого разрабатываются механизмы реализации стратегии. В круг
вопросов по организации реализации стратегических планов входят
следующие: определение технологий реализации стратегии, в том числе
формирование необходимой мотивации персонала; детализация стратегических
планов в оперативных планах по управлению персоналом (разработка,
согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы
реализации стратегических планов); организация учета и контроля
выполненных планов.
Следующим этапом стратегического управления персоналом является
этап непосредственной реализации стратегии посредством осуществления
целого комплекса мероприятий, объединенных в плане работы с персоналом
39
.
Главная цель разработки стратегического плана - определить потребности в
ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также
согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными
направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия,
установить сроки и назначить ответственных исполнителей. В результате
стратегического планирования должен быть получен документ или набор
документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления
персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в
жизнь.
38
Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПб: Литера, 2016. – С. 93.
39
Доронина И.В. Стимулирование и развитие персонала: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск:
СибАГС, 2017. – С. 27.
30
Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью
системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению
персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на
основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. Основные
цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения,
предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении
отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных
задач в установленные сроки.
Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического
управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий
вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо
делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На
каждом этапе проводятся достаточно сложные по содержанию работы,
выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты,
обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического
корпоративного менеджмента и управления персоналом. Однако упрощенный
подход к формированию элементов стратегического управления персоналом,
игнорирование некоторых задач или их поверхностное исполнение не позволит
организации создать высокоэффективную систему стратегического кадрового
менеджмента, в полной мере учитывающую специфику изменений во внешней
и внутренней среде, которая органично сочетается со всеми направлениями
деятельности фирмы.
31
2. Анализ системы управления и мотивации труда в ООО «А-
Строй»
2.1. Общая характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью «А-Строй» (далее –
Общество, ООО «А-Строй», организация) действует с 10.07.2006 г. Срок
действия общества неограничен.
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на
основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Общество является коммерческой организацией.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета
на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет
круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском
языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки
со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной
идентификации.
Общество является собственником принадлежащего ему имущества и
денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным
имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными
документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.
Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск
убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости
внесенных ими вкладов.
Принятие новых участников в состав Общества осуществляется по
решению Общего собрания участников.
ООО «А-Строй» зарегистрировано 19 августа 1996 г. инспекцией
Федеральной налоговой службы по Советскому району г. Красноярска
Красноярского края.
Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и
услуг, а также извлечение прибыли.