42
соответствия условий труда базовым ожиданиям менеджеров. При решении
этих проблем, можно повысить профессионализм сотрудников предприятия и
соответственно эффективность работы в целом.
2.3. Анализ управления персоналом
Главная цель управления персоналом в ООО «А-Строй» состоит в
формировании численности и состава работников, отвечающих специфике
деятельности данного предприятия и способных обеспечивать основные задачи
его развития в предстоящем периоде.
Для исследования системы управления персоналом ООО «А-Строй»
были выбраны методы, представленные в таблице 9.
Таблица 9
Методы исследования системы управления персоналом ООО
«А-Строй»
Метод
Предназначение
1. Анализ документов
- выявление недостающей документации
2. Интервьюирование
- выявление причин и проявлений проблем
3. Анкетирование
сотрудников
- выявление степени удовлетворенности факторами
рабочей среды
- определение основных мотивирующих потребностей
- выявление личных мотивационных профилей
4. Экспертная оценка
методов управления
- выявление достоинств и недостатков методов
управления
Результаты проведенного исследования системы управления персоналом
в ООО «А-Строй» представлены ниже.
Анализ документов ООО «А-Строй», касающихся управления
персоналом и кадровой политики организации, действующих по состоянию на
конец 2018 года, представлен в таблице 10. Из анализа документов по
управлению персоналом и кадровой политике ООО «А-Строй», видно, что в
организации по состоянию на конец 2018 года существует в очерченная
организационная структура, а также прописаны должностные инструкции для
каждого сотрудника и отдела, имеется положение об оплате труда. При этом
часть необходимой документации отсутствует (положения о премировании,
43
положение об аттестации и оценке персонала, положение о планировании
карьеры сотрудников и др.).
Таблица 10
Анализ документов по управлению персоналом и кадровой
политике ООО «А-Строй» на конец 2018 года
Наименование документа
Содержание
Организационная структура
прописана, выделены структурные
подразделения и их иерархия
Штатное расписание
прописаны, существующие в компании
отделы и занимаемые в них
сотрудниками должности, с присвоением
определенных категорий и зарплаты
Должностные инструкции
включают общие положения, права и
обязанности каждого сотрудника
Положения по отделам
включают общие положения, функции
отдела, его структуру и взаимосвязь с
другими отделами компании
Внутренние правила распорядка и
работы с персоналом
прописано время работы и отдыха
персонала, график смен
Положение об оплате труда
прописаны общие положения, тарифные
ставки и оклады, доплаты и набавки,
порядок и условия оплаты труда
Положение о премировании
отсутствует
Социальные программы
отсутствует
Положение об аттестации и оценке
персонала
отсутствует
Программа кадрового резерва
отсутствует
Положение о планировании карьеры
отсутствует
Положение о приеме на работу
сотрудников
отсутствует
Положение об организационной
культуре
отсутствует
Положение о повышение
квалификации
отсутствует
Исходя из проведенного анализа документов, можно выделить
определенные проблемные моменты ООО «А-Строй» в области кадровой
политики:
- имеющаяся документация большей частью является формальностью и
довольно слабо регулирует деятельность сотрудников;
- отсутствие прописанных положений о заработной плате и
премировании грозит со стороны работников непониманием того, за что
именно им платят заработную плату, поэтому деньги теряют свою
стимулирующую функцию.
44
- нет положений об аттестации, повышении квалификации, оценке
персонала и планировании карьеры, которые способны служить
мотивирующим фактором, особенно, если у работников развиты потребности
самореализации и признания.
Для определения удовлетворенности сотрудниками рабочей среды было
проведено анкетирование и предложено выставить оценки существующим в
организации факторам рабочей среды. В анкетировании приняли участие 20
сотрудников ООО «А-Строй». Выборка сплошная. Подсчет итоговых
результатов проводился путем суммирования всех выставленных оценок по
определенному фактору и расчету среднего значения каждого фактора рабочей
среды. Результаты представлены на рисунке 8.
-0,8
-0,3
-1,7
1,6
1,1
1,4
0,9
-0,8
-1
-1,2
-0,8
1,2
-0,6
-1
1,5
-0,9
1,4
-2 0 2
17. Удовлетворенность позициями компании на рынке и
ее конкурентоспособностью
16. Удовлетворенность взаимодействием с другими
отделами
15. Возможность участия в неформальных
мероприятиях
14. Социальное обеспечение работников со стороны
компании
13. Степень обеспечения всем необходимым для работы
12. Степень своей информированности о положении дел
в компании и перспективах ее развития
11. Возможность обучения и повышения квалификации
10. Объективность оценки Вашей работы руководством
9. Перспектива профессионального роста
8. Отношения администрации к запросам работников и
оперативность их выполнения
Рисунок 8. Диаграмма средних значений оценок работниками
ООО «А-Строй» факторов рабочей среды
Согласно результатам исследования, положительную среднюю оценку,
свидетельствующую об относительной удовлетворенности работников
факторами рабочей среды, имеют следующие факторы:
- отношения в коллективе – «1,6»;
- отношения с высшим руководством – «1,1»;
- отношения с непосредственным начальством – «1,4»;
- возможность влиять на результаты работы коллектива – «0,9»;
- степень своей информированности о положении дел в компании и
перспективах ее развития - «1,2»;
- возможность участия в неформальных мероприятиях - «1,5»;
45
- удовлетворенность позициями компании на рынке и ее
конкурентоспособностью – «1,4».
Согласно результатам исследования, отрицательную среднюю оценку,
свидетельствующую об относительной неудовлетворенности работников ООО
«А-Строй» факторами рабочей среды, а, следовательно, необходимости
воздействия на них, имеют следующие факторы:
- содержание труда (работа, которую приходится выполнять) – «-0,8»;
- заработная плата – «-0,3»;
- система премирования - «-1,7»;
- отношения администрации к запросам работников и оперативность их
выполнения - «-0,8»;
- перспектива профессионального роста – «-1»;
- объективность оценки Вашей работы руководством - «-1,2»;
- возможность обучения и повышения квалификации – «-0,8»;
- степень обеспечения всем необходимым для работы – «-0,6»;
- социальное обеспечение работников со стороны компании – «-1»;
- удовлетворенность взаимодействием – «-0,9».
Также при проведении анкетирования сотрудников стало выявление
основных стимулов, мотивирующих работников организации. Для проведения
анкетирования был взята анкета, в которой требовалось оценить предлагаемые
утверждения по шкале от «-3 баллов» (максимальное несогласие с
утверждением) до «3 баллов» (полное согласие с утверждением). Каждое
утверждение соответствует одной из потребностей пирамиды Маслоу. Та
потребность, на которую приходится большее количество баллов, и является
определяющей. Обработанные данные были занесены в диаграмму (рис. 9). На
рисунке видно, что потребности пирамиды Маслоу для сотрудников ООО «А-
Строй» проранжированы следующим образом:
- физиологические – «7,7»;
- потребность в безопасности – «6,3»;
- социальные потребности – «6,4»;
46
- самоутверждение / уважение / признание – «5,5»;
- самовыражение – «5,1».
Рисунок 9. Структура распределения потребностей работников
ООО «А-Строй» по пирамиде Маслоу
Данные рисунка 9 позволяют сделать вывод, что руководству
предприятия при формировании эффективной системы управления персоналом
необходимо руководствоваться именно физиологическими и социальными
потребностями работников. Полученные по результатам анкетирования баллы
по различным мотивационным факторам позволяют говорить о том, что
руководству предприятия при разработке эффективной системы управления
персоналом в качестве мотивационных механизмов необходимо
руководствоваться финансовыми аспектами (в качестве которых может
выступать повышение заработной платы, премирование персонала и т.д.), а
также возможностью признания заслуг персонала, его знаний и достижений
(которые можно выявить по результатам эффективной оценки персонала и
аттестации).
Чтобы определить достоинства и недостатки существующей системы
управления персоналом, проведем анализ действующих методов управления
персоналом на ООО «А-Строй» методом экспертных оценок (приложения 1-3).
Для проведения оценки экспертным методом была создана экспертная
47
группа. Исходная численность экспертной группы составила 4 человека из
числа управленческого персонала ООО «А-Строй»: директор, главный
бухгалтер, старший менеджер по продажам, главный инженер. Их
компетентность подтверждается тем, что все они имеют высшее образование по
специальности «Экономика и управление на предприятии» и «Менеджмент»,
опыт работы по специальности от 3 до 10 лет, обладают хорошим знанием
персонала и целевых установок предприятия в области кадрового управления.
В этой связи степень согласованности в оценках высока (коэффициент
конкордации не рассчитывался).
Административные методы управления являются мощным рычагом
достижение поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и
направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием
их эффективности является высокий уровень регламентации управления и
трудовой дисциплины.
Результаты оценки административных методов управления на
предприятии ООО «А-Строй» представлены в приложении 1.
По данным проведенного исследования можно сделать вывод, что в
организации создаются четкие приказы с указанием состояния вопроса,
мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных (наибольший балл - 4). Это,
несомненно, положительно характеризует работу управленческого состава в
ООО «А-Строй». Однако, есть два метода, которые имеют самую низкую
оценку в один балл – это то, что при наличии текучести кадров применяются
меры по ее сокращению, анализируются причины увольнения и
разрабатываются меры по их устранению и то, что в ООО «А-Строй»
используется японское правило: упущения записываются, достижения
поощряются. Последний метод действует вообще на половину, вернее только
первая его часть. В продолжение этого, хотелось бы отметить, что на данном
предприятии в 2018 году наблюдалась гораздо большая текучесть кадров, чем в
2017 году.
Также хотелось бы отметить и то, что в ООО «А-Строй» есть Устав,
48
однако доступ к нему ограничен (находится в сейфе под замком). Его может
видеть только лишь руководитель и главный бухгалтер. Это не правильно,
поскольку Устав содержит сведения, которые должны быть известны
сотрудникам организации.
Несмотря на все перечисленные упущения со стороны руководства,
хочется отметить все же и некоторые положительные моменты. Так, на
предприятии есть четкие Правила внутреннего распорядка и работы с
персоналом в соответствии с ГК РФ и ТК РФ. Единственным недостатком
является то, что не все работники с ними знакомы (поэтому оценка всего 3,75
балла).
В целом эффективность использования административных методов
можно оценить на оценку 3, поскольку имеется достаточно большое количество
методов, которые надо совершенствовать.
Экономические методы выступают в качестве различных способов
воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей,
их конечный результат проявляется в повышении объема продаж и прибыли.
Оценки, данные этой группе методов, представлены в приложении 2.
По данным таблицы, отраженной в приложении 2 видно, что группа
экономических методов управления персоналом практически не работает на
данном предприятии. Самыми явными упущениями является то, что слабо
развита система стимулирования работников. Об этом свидетельствует
отсутствие системы материальных выплат из прибыли с учетом личности
работника и различных ситуаций. Также на предприятии отсутствует четкое
положение о премировании. Страхование работников также практически
отсутствует, в 2017 и 2018 годах была только проведена вакцинация персонала
от гриппа за счет предприятия.
Что касается обеспечения работников бесплатной или частично
оплаченной фирменной одеждой или обувью, питанием, транспортом, то
работникам из всего этого предоставляется лишь галстук и пилотка с
символикой компании, а также главному бухгалтеру оплачивается такси до
49
банка и обратно.
Также немаловажным фактором является и то, что на предприятии
отсутствует структурированный экономический план развития на основе
поставленных долгосрочных целей. Это говорит о том, что руководство не
считает нужным что-либо планировать, поскольку все важные показатели
финансово-хозяйственной деятельности в динамике растут.
Социально-психологические методы также играют очень важную роль в
работе с персоналом, посколькупозволяют установить назначение и место
сотрудников в коллективе, выявить лидеров, а также направлены на
конкретную личность работника и, как правило, строго персонифицированы и
индивидуальны. Оценка самых распространенных социально-психологических
методов приведена в приложении 3.
Как видно из данных таблицы отраженной в приложении 3, социально-
психологические методы используются всего лишь на 40% (т.е. реально
работают 4 метода). Эффективность этих методов очень низка. Самый
популярный метод (3,25 балла) – это преобладание в организации
неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и т.д.). Вследствие
чего и наблюдается низкая оценка такому важному фактору, как то, что
сотрудники образуют одну большую семью (1,75 балла).
В целом систему использования социально-психологических методов
следует оценить негативно. При этом, в большей степени, данному фактору
поспособствовала отрицательная оценка сотрудников своего руководителя.
Руководителем выбрана такая позиция, при которой работники предприятия –
это всего лишь работники, и то, что с ними происходит, его никак ни касается.
То есть, для коллектива руководитель лидером не является.
Таким образом, по оценки экспертов, самыми предпочтительными
направлениями в совершенствовании системы управления персоналом для
предприятия ООО «А-Строй» являются такие направления, как: политика в
области оценки и развития персонала, а также разработка системы
материального стимулирования.
50
Далее проанализируем, какие способы мотивации существуют в ООО
«А-Строй» и то, насколько эффективно их применение. Формы
стимулирования рассматриваемой организации представлены в виде схемы
(рис. 11)
Рисунок 10. Виды мотивации персонала, применяемые ООО
«А-Строй»
Рассмотрим более подробно данные виды мотивации:
Материальная мотивация.
1. Основная заработная плата в организации зависит от занимаемой
должности, квалификации. Система заработной платы – окладно-премиальная.
Заработная плата выплачивается согласно Трудовому кодексу РФ. Работникам
кроме заработной платы, ежемесячно выплачиваются премии.
2. Премиальное вознаграждение. Так как система оплаты труда окладно-
премиальная, то выплата премий имеет место быть. Премирование работников
осуществляется на основании Приказа, утвержденного директором.
Показателем премирования является выполнение должностных обязанностей.
При невыполнении должностных обязанностей премиальное вознаграждение
уменьшается.
Материальная
Основная
заработная плата
Мотивация
персонала
Нематериальная
Сокращенный
рабочий день
Ежегодный
оплачиваемый
отпуск
Премиальное
вознаграждение
Отпуск без
сохранения
заработной платы
51
Снижение/повышение премии относительно базового производится на
основании повышающих/понижающих факторов имевших место в отчетном
месяце от 50% до 100%.
Понижающие факторы применяются в следующих случаях:
1. Совершение противоправных действий, повлекших за собой
нанесение ущерба организации;
2. Нарушения законодательства или иных нормативных актов РФ,
требований государственных и надзорных органов, внутренних документов
организации;
3. Нарушение трудовой дисциплины, с учетом влияния на
технологический процесс.
Повышающие факторы применяются в следующих случаях:
1. Выполнение индивидуальных заданий руководства, не входящих в
круг должностных обязанностей, или заданий требующих дополнительной
подготовки, личных качеств, скорости и т.п.;
2. Разработка и реализация в отчетном периоде мероприятий по
совершенствованию технологии работы;
3. Разработка и реализация в отчетном периоде мероприятий
оптимизации затрат;
4. Решение нестандартных проблем, возникающих в процессе работы
организации, увеличение объема выполняемой работы.
Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования
персонала можно заключить следующее:
Велик фактор субъективной оценки;
Сотрудник получит премию в том случае, если будет просто
выполнять свои обязанности;
Повышение премиальных, за индивидуальное задание не входящих
в круг должностных обязанностей, чаще относиться к начальникам отделов, но
теоретически в такого рода заданиях задействованы и работники отделов
остающиеся без поощрения.