53
фиксируются, подписываются всеми ответственными лицами. В целом,
можно отметить, что процедура аттестации в учреждении четко отработана,
проводится регулярно и грамотно. Для изучения мнений персонала о
действующей в организации системе аттестации, нами был проведен опрос в
виде анкетирования, в котором сотрудникам были заданы всего три вопроса
(Приложение 2). Всего были опрошены 32 сотрудника из числа специалистов
и руководителей, проходивших аттестацию в период с 2013-2015 гг.
Результаты опроса распределились следующим образом (таблица 2.16).
Таблица 2.16
Распределение ответов респондентов по отношению к
процедуре аттестации
Вопрос
Вариант ответа
Доля ответов, %
1.
а) аттестация помогает мне улучшить
результаты работы, строить карьеру
8,2
б) аттестация проводится формально, не
меняя ситуацию в дальнейшей работе
62,7
в) затрудняюсь ответить
29,1
2.
а) комиссия авторитетная, доброжелательная
91,6
б) комиссия авторитетная, но не доброжела-
тельная
8,4
в) замечания комиссии – полезные,
справедливые
78,6
г) замечания комиссии– несправедливые
21,4
3.
а) хотелось бы иметь возможность
карьерного продвижения по итогам
аттестации
69,5
б) хотелось бы иметь возможность пройти
обучение по итогам аттестации
31,9
в) хотелось бы иметь возможность участия в
разработке процедуры аттестации
1,4
Проведя анализ данных опроса, можно отметить, что в целом,
сотрудники учреждения относятся к процедуре аттестации
удовлетворительно, негативных эмоций у них она не вызывает. Однако, 62, 7
% опрошенных считают аттестацию формальной, не обнаруживая по ее
результатам каких-либо положительных (отрицательных) изменений, а 29, 1
% вообще затруднились ответить о том, нужна ли вообще такая процедура.
Формируемая комиссия по критериям авторитетности и доброжелательности
54
устраивает подавляющее большинство респондентов – 91,6 %, ее замечания и
рекомендации полезными и справедливыми считают 78,6 % аттестованных.
Многие опрошенные хотели бы иметь возможность повышения по службе по
итогам аттестации (69,5 %), 31,9 % сотрудников не отказались бы пройти
обучение по итогам аттестации, с целью устранения пробелов в своих
знаниях и навыках. Очень незначительное сотрудников – 1,4 % - хотели бы
участвовать в разработке процедуры аттестации, очевидно, большинство
доверяют эту работу руководству и специалисту по персоналу.
Итак, итоги аттестации практически не влияют на планирование
обучения и повышения квалификации специалистов, не влияют и на
карьерный рост. В основном, никаких изменений в результате проведенных
мероприятий персонал не ощущает. Работники просто подтверждают
имеющуюся квалификацию, что делает эту процедуру в глазах персонала в
большей степени – формальной.
Рассмотрим существующую в учреждении МУ «Комитет городского
хозяйства» систему мотивации труда. Оплата туда работников учреждения
регулируется постановлением Администрации города Нягани от 14.11.2014
№ 4642 «Об утверждении Положения об оплате труда директора и
работников муниципального казенного учреждения муниципального
образования город Нягань МУ «КГХ».
Помимо оплаты труда работникам организации выплачиваются
стимулирующие выплаты. К стимулирующим выплатам относятся:
- ежемесячные премиальные выплаты;
- персональная надбавка;
-премия по результатам работы за год.
Размер ежемесячных премиальных выплат, премии по результатам
работы за год устанавливается на основании оценки эффективности и
результативности деятельности директора и работников учреждения.
Критерии оценки устанавливаются коллективным договором.
55
Ежемесячные премиальные выплаты директору и работникам МУ
«КГХ» осуществляются за фактически отработанное время. При бюджетном
финансировании и повременной оплате труда премия является практически
единственным действующим мотивирующим воздействием. По опыту
предыдущих лет премия по результатам работы за год производится в
размере до двух фондов оплаты труда.
Размер персональной надбавки работников учреждения ежегодно
оформляется приказом по МУ «КГХ». Эта надбавка выплачивается с учетом
районного коэффициента и северной надбавки, например, директору, до 55
%, его заместителю также; начальникам отделов и заместителю главного
бухгалтера – до 30 %; специалистам обычно выплачивают до 10 % от оклада.
В организации предполагаются и другие выплаты стимулирующего
характера, такие, как единовременное премирование (за особые достижения),
социальная поддержка молодым специалистам, единовременная
материальная помощь в случае непредвиденных обстоятельств. К
юбилейным датам также предусмотрено премирование.
Помимо перечисленного выше, применяются и выплаты
компенсационного характера, такие, как: за работу в условиях крайнего
севера, за совмещение профессий, работы в ночное время и другие.
Проведя анализ деятельности по управлению персоналом в Комитете
городского хозяйства г. Нягань, можно сделать некоторые выводы. Вся
деятельность, связанная с персоналом, возложена на специалиста по
персоналу. В целом, подход к управлению персоналом в исследуемой
организации нельзя считать современным. Можно говорить, скорее, о
кадровой работе «по старинке», когда все сводится к ведению кадровой
документации (оформление приказов, ведение трудовых книжек,
оформление пенсий и отпусков, отслеживание повышения квалификации,
проведение и оформление аттестации). Таким образом, речь идет о
традиционной работе отдела кадров, управления персоналом в современном
его понимании практически не наблюдается.
56
Проведенный анализ позволил выявить некоторые положительные и
отрицательные стороны в работе с персоналом учреждения:
- в функциональных обязанностях специалиста по персоналу
отсутствует деятельность по адаптации и мотивации персонала что, по
нашему мнению, имеет прямое отношение к высокой текучести кадров;
- планирование персонала носит краткосрочный характер, организация
не использует внутренний источник набора кадров, ротацию, а также не
привлекает молодые кадры из вузов и других учебных заведений;
- обучение персонала в основном, происходит в виде повышения
квалификации, планирование которого также не имеет стратегического
горизонта планирования. При довольно большом количестве работников,
прошедших повышение квалификации, стоит отметить, что на обучение
были направлены только специалисты и руководители, подлежащие
аттестации в ближайшее время. Оценка эффективности обучения, затрат на
него и конкретных результатов в организации никогда не проводилось;
- аттестация персонала в учреждении носит системный характер,
процедура ее проведения достаточно проработана, однако работники не
видят реальных изменений по ее итогам, поэтому относятся к аттестации как
к исключительно формальной.
Итак, можно сделать вывод, что система управления персоналом в МУ
«КГХ» г. Нягань нуждается в совершенствовании, рекомендации и
мероприятия по некоторым ее направлениям будут предложены в следующей
главе работы.
Глава 3 Мероприятия по совершенствованию системы
управления персоналом в МУ «КГХ» г. Нягань
3.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование
системы управления персоналом
В ходе проведенного ранее анализа существующей в МУ «КГХ»
ситуации был выявлен ряд проблем. Рассмотрим далее те, с решения
57
которых, по нашему мнению, необходимо начать совершенствование
кадровой работы в исследуемой организации.
Система управления персоналом не построена должным образом,
кадровая деятельность организуется на принципах традиционного отдела
кадров, что, на наш взгляд, не соответствует современным требованиям к
управлению.
Учитывая специфику учреждения, находящегося на бюджетном
финансировании, считаем нецелесообразным в качестве рекомендации
предлагать создание кадровой службы с различными секторами.
Исследуемое учреждение не обладает возможностью кардинально менять,
преобразовывать свою структуру, в силу объективных причин. Однако
можно предположить возможность введения при некоторых условиях,
например, при возникновении свободной штатной единицы, должности –
инспектор отдела кадров. Функциональными обязанностями инспектора
отдела кадров будет ведение кадровой документации, что позволит серьезно
разгрузить специалиста по кадрам. Только в этом случае можно будет
рассчитывать на изменения в подходах к управлению персоналом, поэтапное
внедрение в практику современных подходов к управлению персоналом.
Далее предложим первые шаги на пути выстраивания новой системы
управления персоналом.
Как уже отмечалось выше, обучение и развитие персонала происходит
в рамках периодического повышения квалификации. При этом планирование
данного мероприятия проводится не более, чем на год вперед, не
учитываются потребности в обучении. Не оцениваются его реальные
результаты, а также его эффективность.
Основными направлениями деятельности специалиста по персоналу в
области обучения и развития кадров будут являться следующие:
1. Планирование процесса:
- анализ квалификационных структур (наличие работников требуемой
квалификации, определение числа работников требуемой квалификации,
58
определение потребности в специалистах соответствующей квалификации,
анализ специалистов по возрастным категориям, для своевременной
подготовки их качественного замещения, анализ учебных заведений и
центров, отбор подходящих учебных заведений);
- определение первоочередных направлений обучения и повышения
квалификации;
- составление планов обучения и повышения квалификации.
2. Организация процесса:
- составление перечня должностей специалистов, подлежащих
обязательному обучению и аттестации;
- разработка тематики и графиков обучения и повышения
квалификации персонала;
- заключение договоров с учебными заведениями;
- организация обучения (определение места, организация проживания,
питания, анкетирование обучаемых);
- подведение итогов обучения и оценка его эффективности.
3. Создание нормативной базы процесса:
- формирование программы учреждения по обучению и повышению
квалификации персонала;
- разработка единых квалификационных требований.
Как уже отмечалось выше, единственный используемый в учреждении
метод обучения – это повышение квалификации. Несомненно, такой подход в
современных условиях не может являться эффективным и надежным.
Необходимо расширить круг применяемых методов, в частности, за счет
организации стажировок, тренингов и семинаров, а также участие персонала
в научно-практических конференциях.
Стажировки – это форма обучения, в процессе которого закрепляются
на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в
результате теоретической подготовки. С помощью стажировок персонал
будет изучать передовой опыт, приобретать профессиональные навыки для
59
выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.
Предлагаем направлять специалистов на стажировки в лучшие учреждения
управления городскими хозяйствами России, в такие города, как Москва, С-
Петербург, Екатеринбург, Тюмень. Специалисту по персоналу необходимо
будет наладить связи с заинтересованными центрами.
Как уже отмечалось выше, в исследуемой организации не проводится
анализ результатов и эффективности обучения, руководство не интересуется
мнением прошедших обучение сотрудников, а также оценкой влияния
обучения на результаты работы. На рисунках 3.1 и 3.2 представлены две
анкеты, которые помогут сделать первичный анализ результатов обучения
персонала (повышения квалификации, тренингов, стажировок), опираясь на
субъективное мнение самих же сотрудников, его прошедших.
Анкета – реакция на обучение
ФИО………………………………………………………………………………..
Должность…………………………………………………………………………
Вид обучения………………………………………………………………..
Дата обучения……………………………………………………………………..
Общее впечатление от обучения: понравилось, не понравилось (нужное подчеркнуть)
Будете ли вы использовать полученные знания и навыки, в работе: да, нет,
не уверен (нужное подчеркнуть)
Какое еще обучение вам наиболее интересно………………………………..
Рисунок 3.1 – Анкета «Реакция на прошедшее обучение»
Первую из представленных анкет сотрудники должны будут заполнить сразу
после обучения Ее основная цель – изучить мнение и впечатление
работников о самом обучении и его качестве. Вторая анкета будет
заполняться теми же сотрудниками, но уже по прошествии одного месяца
работы после обучения.
Анкета - обратная связь с обучением
ФИО………………………………………………………………………………..
60
Должность…………………………………………………………………………
Вид обучения………………………………………………………………..
Дата обучения…………………………………………………………………..
Помогло вам обучение в работе: да, нет (нужное подчеркнуть)
Что больше всего вам запомнилось из обучения……………………………….
Какие теоретические знания, полученные при обучении, вы использовали в работе……..….
Какими практическими навыками вы овладели после обучения………………
Рисунок 3.2 - Анкета отсроченной обратной связи с
обучением
Предложенные анкеты также позволят специалисту по персоналу, а
также руководству учреждения учесть личные пожелания сотрудников при
планировании потребности в обучении на будущие периоды.
Следующим направлением совершенствования системы управления
персоналом предлагаем улучшить деятельность по отбору кадров. Как
отмечалось выше, организация не использует внутренний источник набора
кадров, ротацию, а также не привлекает молодые кадры из вузов и других
учебных заведений. Также были отмечены и недостатки в системе аттестации
персонала. Если объединить проблемы отбора, развития и аттестации
персонала, то можно предположить, что организация работы по управлению
карьерой персонала в данном учреждении позволит решить их в комплексе, а
также снизить или даже устранить совсем проблему текучести кадров.
Карьерное стимулирование сегодня позволяет задействовать
внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер
стимулирования эффективного труда и развития профессионального
потенциала сотрудников.
Известно, что функция управления карьерой подчиненных возлагается
на руководящее звено. В нашем случае, данное направление должно
развиваться при тесном взаимодействии руководителей организации и
специалиста по персоналу. В результате проведенного ранее анализа было
выявлено, что в МУ «КГХ» на достаточно высоком уровне проводится
61
процедура аттестации, она эффективна, благодаря четким и прозрачным
критериям оценки персонала, а также грамотно разработанной нормативной
базе. Однако персонал, в большинстве своем, использует аттестацию лишь
как возможность подтвердить свою квалификационную категорию, но никак
ее не повысить. Итоги аттестации никак не влияют на кадровую ситуацию,
персонал воспринимает аттестацию как формальную процедуру. Это, на наш
взгляд, существенная недоработка руководства. Необходимо мотивировать
персонал к профессиональному росту, который должен выражаться не только
в повышении категории от второй к первой, а затем и высшей.
Карьера является результатом осознанной позиции и поведения
человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или
профессиональным ростом. Учитывая нацеленность исследуемой
организации на долгосрочное сотрудничество с персоналом, в первую
очередь необходимо развивать внутриорганизационную карьеру, связанную с
траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
- вертикальной карьеры — должностной рост;
- горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации,
например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
- центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации,
центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия
решений.
Процесс управления карьерой должен включать все необходимые
функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Планирование карьеры требует индивидуального подхода, и должно быть
тесно взаимосвязанным со стратегическим планом обучения и повышения
квалификации. Общей целью программ развития карьеры является сочетание
потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями
продвижения, имеющимися в организации. Деятельность по управлению
карьерой должна начаться с формирования кадрового резерва из числа
лучших работников, имеющих, к тому же, серьезные мотивы к
62
продвижению. При недостатке возможностей вертикального карьерного
роста, необходимо развивать горизонтальную карьеру, например, с помощью
разработанной системы ротации кадров внутри организации. Карьерное
стимулирование должно положительно повлиять на проблемы, связанные как
с мотивацией персонала бюджетной организации сферы муниципального
управления, так и с ситуацией высокой текучести кадров.
В результате анализа было выявлено, что в МУ «КГХ» не проводятся
адаптационные мероприятия для вновь принятых сотрудников. Более того,
это направление работы с персоналом даже не отражено в функциональных
обязанностях специалиста по персоналу. Известно, что адаптация персонала
– один из важнейших процессов в организации, от которого зависит,
насколько быстро новый работник сможет полноценно включиться в работу,
выйти на нужный уровень производительности труда. Помощь организации в
этом процессе напрямую влияет на скорость включения работника в
трудовой процесс, влияет и на его лояльность. Чтобы наладить данную
работу, необходимо, на наш взгляд, разработать программу адаптации,
рассчитанную на весь испытательный срок, продолжительностью 3 месяца.
Предлагаемая программа адаптации представлена в Приложении 3, она
рассчитана на введение в должность специалиста какого-либо подразделения
исследуемой организации, требует корректировки под конкретную
должность и утверждения директором МУ «КГХ».
В целом, можно выделить основные направления и мероприятия,
предлагаемые для решения проблем организации в области управления
персоналом (таблица 3.1), предполагаемые к проведению на текущий период.
Таблица 3.1
Мероприятия, направленные на совершенствование системы
управления персоналом
№
Мероприятие
Срок
реализации
Ответственный
1. Введение должности «инспектор отдела кадров»
1.1
Разработка требований к новой
должности и должностной
инструкции
01.09. 2016
Специалист по
персоналу
1.2
Объявление о наличии
10.09.2016
Специалист по