43
где Рв – количество уволившихся работников за данный период, чел.;
Р – среднесписочная численность работников за тот же период,
чел.
3) коэффициент постоянства кадров (Кп.к) рекомендуется использовать
при оценке уровня организации управления производством как на
предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кп.к = (1 – Рув) / ( Р + Рn) х 100, (2.3)
где Рув – численность работников, уволившихся с предприятия по
собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины за
отчетный период, чел;
Р – среднесписочная численность работающих на данном
предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;
Рп – численность вновь принятых за отчетный период
работников, чел.
4) коэффициент текучести кадров (Кт.к) определяется отношением
численности работников предприятия, выбывших или уволенных по
причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение
техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным
производственной или общегосударственной потребностью) за данный
период, на среднесписочную численность персонала за тот же период:
Кт.к = Рув / Р х 100, (2.4)
где Рув – численность работников, выбывших или уволенных по
причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение
техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным
производственной или общегосударственной потребностью) за данный
период, чел.
44
Результаты расчетов сведены в аналитическую таблицу 2.8.
Таблица 2.8
Анализ показателей движения персонала
Показатели
Значения показателей
Абсолютное
отклонение
2014 г
2015 г
Среднесписочная численность
персонала, чел
52
57
5
Принято на предприятие, чел
6
12
6
Выбыло с предприятия, в том
числе, чел:
6
17
11
- увольнение по собственной
инициативе
4
14
10
- по сокращению штата
-
1
1
- в связи со смертью
1
-
-1
- в связи с выходом на пенсию
1
2
1
Коэффициент оборота по
приему работников
0,12
0,21
0,09
Коэффициент оборота по
выбытию работников
0,12
0,30
0,18
Коэффициент текучести кадров
0,07
0,25
0,18
Исходя из полученных данных, движение персонала за 2014 год не
вызывало особых опасений, но ситуация ухудшилась в 2015 году, когда
движение персонала стало излишне интенсивным: количество принятых
увеличилось на 6 человек, а уволенных – уже на 11. В 2015 году
подавляющее большинство сотрудников уволились по собственному
желанию (на 10 человек больше, чем в 2014 г.) Что же касается показателей
оборота персонала, то за период исследования коэффициент оборота по
приему увеличился на 0,09, и составил в 2015 году 0,21. О нестабильности
кадрового состава, наличии текучести кадров, свидетельствует высокий
коэффициент текучести – 0,25 в 2015 г., в то время как в 2014 г. Ситуация
была значительно лучше – данный коэффициент не превышал 0,07. Стоит
отметить также, что на протяжении последних трех лет специалистом по
кадрам проводится мониторинг причин увольнений персонала по
собственному желанию, это говорит о желании руководства предпринять в
ближайшем будущем действия по снижению текучести персонала.
45
Итак, подводя итоги анализу кадрового состава, можно сказать, что, в
общем и целом, персонал достаточно квалифицированный и опытный.
Средняя численность возросла не значительно, наибольший процент в
структуре принадлежит категории специалистов. Возрастная структура –
удовлетворительная, преобладают сотрудники с наибольшей трудовой
активностью, но можно отметить достаточное количество работающих
пенсионеров. В составе персонала преобладают женщины, в основном с
высшим образованием, присутствуют работники – студенты заочных
отделений вузов, что по прогнозам, увеличит в ближайшее время и этот
показатель. В организации МУ «КГХ» наблюдается текучесть кадров, можно
отметить тенденцию резкого увеличения данного показателя. Такая
ситуация может свидетельствовать о проблемах в кадровой работе,
выяснение подробностей которых приведем далее.
2.3 Анализ системы управления персоналом в Комитете городского
хозяйства г. Нягань
В учреждении МУ «КГХ» отсутствует полноценное кадровое
подразделение (служба управления персоналом). По сути, в учреждении, всю
работу с персоналом осуществляет один человек, специалист по кадрам, на
0,5 ставки. Стоит отметить, что для учреждения со среднесписочной
численностью 57 человек, одного специалиста вполне достаточно для
выполнения всех видов работ.
Рассмотрим далее должностные обязанности и функции специалиста
по кадрам, изучив его должностную инструкцию. Итак, основной перечень
его обязанностей представлен ниже:
- разработка критериев оценки кадров, организация отбора, расстановка
кадров;
- взаимодействие с руководителями всех подразделений учреждения по
вопросам оценки персонала, работы с кадровым резервом, аттестации;
- изучение и анализ должностной и профессионально-
квалификационной структуры персонала учреждения и его подразделений,
46
установленной документации по учету кадров, связанной с приемом,
переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов
аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения
текущей и перспективной потребности в кадрах;
- подготовка предложений по развитию персонала, планированию
деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в
оценке эффективности обучения;
- разработка методики проведения аттестации и квалификационных
экзаменов;
- составление и согласование:
а) списков сотрудников, подлежащих процедурам аттестации и
квалификационных экзаменов;
б) графиков проведения процедур аттестации и квалификационных
экзаменов сотрудников;
- отслеживание сроков проведения процедур аттестации и
квалификационных экзаменов;
- проведение информационно-консультативных семинаров по вопросам
проведения процедур аттестации и квалификационных экзаменов для
сотрудников, вовлеченных в процесс аттестации и проведения экзаменов;
- по результатам проведения аттестации и квалификационных
экзаменов подготовка руководству предложений по возможным кадровым
перемещениям сотрудников;
- информирование руководства о последних научно-практических
достижениях и новых программных продуктах в области оценки и
аттестации персонала, работы с кадровым резервом;
- формирование и своевременное обновление методической базы
кадровой службы;
- контроль за своевременным оформлением приема, перевода и
увольнения работников, выдачей справок об их трудовой деятельности,
соблюдением правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовкой
47
документов для установления льгот и компенсаций, оформлением пенсий
работникам и другой установленной документации по кадрам;
- обобщение и анализ в пределах своей компетенции итогов работы
отдела кадров, подготовка предложений по ее улучшению;
- составление установленной отчетности;
- непрерывное повышение профессионального уровня;
- соблюдение требований правил внутреннего трудового распорядка,
охраны труда и техники безопасности.
В целом, все перечисленные виды деятельности для дальнейшего
более подробного изучения, можно объединить в следующие элементы
системы управления персоналом:
- планирование, набор и отбор персонала;
- обучение и развитие персонала;
- оценка и аттестация персонала;
- управление карьерой персонала.
На данном этапе можно отметить негативный факт – отсутствие в
должностных обязанностях таких важных элементов, как деятельность по
адаптации и мотивации персонала, что, по нашему мнению, имеет прямое
отношение к высокой текучести кадров в МУ «КГХ».
Что касается планирования кадров, то можно говорить лишь о
краткосрочном его характере. Средне –и долгосрочного планирования не
проводится. Как правило, конкурс на вакантную должность объявляется
только после ее освобождения в результате увольнения или временного
выбытия работника (например, в декретный отпуск). Поиск кандидатов на
вакансию начинается с подачи объявления в местных СМИ, а также с
обращения к коллективу с просьбой подыскать специалиста из круга своих
знакомых. Внутренний источник персонала, то есть поиск кандидатов из
числа собственных сотрудников, также применяется в данном учреждении.
Проведём анализ использования источников набора персонала в МУ
«КГХ», используя данные таблицы 2.9 за два последних года.
48
Таблица 2.9
Источники набора персонала (по данным за 2013-2015 гг)
Показатели
Источники набора персонала
печатные
СМИ
бегущая
строка
на ТВ
служба
занятости
интернет
сайты
рекомендации
сотрудников
количество
заявлений,
шт
10
7
5
15
4
доля
заявлений,
%
24,3
17,01
12,2
36,6
9,8
принятых к
общему
числу
заявлений,
%
20
57,1
20
66,7
100
средние
издержки
при найме 1
чел.,
тыс.руб.
5,0
5,0
3,4
5,3
2,0
текучесть в
пределах 1
года, от
числа
принятых, %
12,5
10,0
7,5
5,5
0
Прежде всего, можно сделать вывод о том, что учреждению
свойственна открытая кадровая политика, то есть преобладают внешние
источники набора персонала, самые используемые печатные СМИ, бегущая
строка на телевидении, интернет-сайты и государственная служба занятости.
По данным за последние три года, наибольшая доля заявлений поступила по
объявлениям на специализированных интернет сайтах, а наименьшая – это
рекомендации собственных сотрудников (36,6 и 9,8 % соответственно).
Примерно четверть заявлений поступили по объявлениям в местных газетах
и журналах, 17% - узнали о вакансии через бегущую строку на телевидении.
При этом, все кандидаты, пришедшие по рекомендациям, были приняты на
работу в штат, в то время, как принятых по объявлениям в СМИ и через
службу занятости, всего по 20%. Наибольшее количество – 66,7 % было
принято на работу через объявления в интернете, но средние издержки по
49
данному источнику самые высокие. Наименьшие издержки составили по
принятым по рекомендациям сотрудников учреждения. И, наконец, текучесть
кадров в пределах 1 года в процентах от числа принятых по объявлениям в
печатных СМИ – 12,5 %, в бегущей строке - 10%, через службу занятости 7,5
%. Все принятые по рекомендациям проработали более 1 года. Итак, если
оценивать по комплексу показателей все используемые источники для найма
новых сотрудников, то самым эффективным из них будет являться такой, как
рекомендации работников учреждения. Однако, он также и самый
малочисленный, что не удивительно, учитывая небольшую численность
всего персонала. Печатные СМИ и бегущая строка как источники имеют
плохую характеристику по текучести в первый год и довольно большие
издержки. Интернет сайты, безусловно, самый массовый источник. В
заключении необходимо отметить, что организация не использует
внутренний источник (собственные кадры для продвижения или ротации
внутри), а также не привлекает молодые кадры из вузов и других учебных
заведений.
Проанализируем состояние деятельности по обучению и развитию
персонала за последние два года. Как следует из должностной инструкции,
предполагается «подготовка предложений по развитию персонала,
планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации
кадров, а также в оценке эффективности обучения». Однако, на практике
полностью отсутствует планирование деловой карьеры, и как было отмечено
выше – карьерное продвижение работников внутри организации весьма
затруднено, поскольку организация предпочитает, либо вынуждена
проводить открытую кадровую политику.
Обучение и развитие персонала в МУ «КГХ» включает в себя, в
основном, деятельность по повышению квалификации персонала, иногда –
его переподготовке. К сожалению, долгосрочного планирования по данному
направлению не ведется. Персонал направляется на курсы повышения
50
квалификации либо по мере необходимости, либо по плану, разработанному
на год вперед. В таблице 2.10 представлены сведения о количестве
работников, прошедших обучение за два отчетных года.
Таблица 2.14
Анализ повышения квалификации работниками
на курсах за 2014-2015 гг.
Показатели
2014 г
2015 г
Абсолютное
отклонение,
чел.
Относительное
отклонение,
%
Численность работников,
всего чел.
52
57
5
9,6
Численность работников,
прошедших курсы
повышения
квалификации, чел.
18
22
4
12,2
Удельный вес
прошедших повышение
квалификации, %
34,6
38,6
4
11,5
В том числе:
Руководящих работников,
чел.
Специалистов, чел.
5
13
4
18
-1
5
-20
38,5
Как видно из таблицы, общее количество прошедших повышение
квалификации за оба года довольно высокое, более трети специалистов и
служащих (34,6 и 38,6 % за 2014 и 2015 гг. соответственно). За 2 года
увеличилось на 5 человек (38,5%) количество повысивших квалификацию
специалистов, число руководителей уменьшилось на 1 человека. В целом,
такое обучение прошли на 4 человека больше, чем в 2014 году. Стоит
отметить, что на обучение были направлены специалисты и руководители,
подлежащие аттестации на текущий год. Далее исследуем данные о
повышении квалификации более подробно. В таблице 2.15 приведем анализ
содержания повышения квалификации за 2015 год.
Таблица 2.15
Содержание повышения квалификации работников в 2015 г.
№
Должность
Количество
, чел.
Названия
программы
Наименование
учреждения
1
начальник планово-
экономического
отдела
1
2
начальник отдела
1
51
транспорта
Пожарная
безопасность
(пожарно-
технический
минимум)
Филиал БУ
ХМАО-Югры
«Центроспас-
Югория» по
Октябрьскому
району
Потенциал
3
начальник
технического отдела
1
4
начальник отдела
энергосбережения
1
5
инженеры отдела
транспорта
3
6
инженер отдела
благоустройства
4
7
инженер технического
отдела
3
8
заместитель главного
бухгалтера
1
9
инженер по охране
окружающей среды
2
Обеспечение
экологической
безопасности
руководителями
и специалистами
экологических
служб и систем
экологического
контроля
ООО ЭкоЦентр
ХМАО-Югра г.
Сургут
10
экономист
3
Финансовый
анализ как
инструмент
принятия
управленческих
решений
Уральский МРЦ
повышения
51валификации
«Потенциал» г.
Екатеринбург
11
заместитель
начальника отдела
реформирования ЖКХ
1
Охрана труда в
жилищно-
коммунальном
хозяйстве
УЦ «Форум
Медиа», г. С-
Петербург
12
бухгалтер
1
Подготовка
годовой
отчетности
автономных и
бюджетный
учреждений
Уральский МРЦ
повышения
квалификации
«Потенциал» г.
Екатеринбург
13
заместитель главного
бухгалтера
1
Как видно, за последний год повышение квалификации на различных
курсах прошли 22 сотрудника из числа специалистов и руководителей.
Обучение проходило как по очной форме, с отрывом от производства, во
внешних учебных центрах, так и с использованием дистанционных
технологий. По результатам обучения все сотрудники получили
соответствующие сертификаты о повышении квалификации, программы
длительностью от 16 до 144 часов.
52
Оценку эффективности обучения в каждом конкретном случае в МУ
«КГХ» не проводили. В личных беседах с сотрудниками (проведен опрос 15
специалистов) удалось узнать, что работники, в целом, остались довольны
его результатами, считают обучение полезным и интересным. Однако,
насколько новые знания сотрудник будет или нет применять в работе, как это
повлияет на результат – никто не смог ответить ничего определенного. Таким
образом, оценка эффективности обучения, затрат на него и конкретных
результатов в организации никогда не проводилось.
Рассмотрим далее деятельность по оценке персонала в исследуемом
учреждении, которая проводится на протяжении всей истории
исключительно при помощи процедуры аттестации. Аттестация
представляет собой компетентную оценку деловых качеств работников и
результатов их труда. В данном учреждении процедура аттестации
проводится, в основном, для определения соответствия или несоответствия
работника занимаемой должности. Периодическая аттестация проводится в
отношении руководителей и специалистов один раз в три года. До истечения
трех лет после проведения предыдущей аттестации может проводиться
внеочередная аттестация работника, однако, в последние три года такого не
зафиксировано. На предприятии разработана довольно четкая методика
проведения аттестации, включающая проведение квалификационных
экзаменов по всем должностям. За организацию процедуры отвечает
специалист по кадрам, он своевременно составляет списки сотрудников,
подлежащих аттестации, представляет для утверждения заместителем
директора графики проведения квалификационных экзаменов. За месяц до
начала процедуры специалист по кадрам проводит консультационную работу
со всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации, разъясняет все
детали предстоящей процедуры. Далее формируется комиссия, в которую
обычно включают директора МУ «КГХ», три начальника отделов
учреждения, а также 2 специалиста из числа не подлежащих аттестации. Все
результаты проведенной процедуры тщательно протоколируются,