23
Главная идея теории ограничений связана с тем, что совершенствование
производительности отдельных элементов не приведет к совершенствованию
всей системы. Визуализировать концепцию ТоС можно с помощью цепи, где
ее надежность определяется самым слабым звеном. Для того, чтобы
максимально использовать существующие производственные мощности,
достаточно наиболее эффективно использовать самое слабое звено. Для этого
в ТоС есть инструмент, который называется «барабан-буфер-канат».
«Барабан» – это скорость, с которой узкое место может обрабатывать
изделье, «буфер» – запас полуфабриката, чтобы исключить периоды простоя
узкого места, поскольку простой здесь равен бездействию всей системы. И
«канат» – это механизм, который вытягивает необходимое количество изделий
и пополняет буфер, обеспечивая наличие и, главное, предотвращает
накопление излишков в системе. Но в большинстве компаний реальным узким
местом является не какой-то станок, а рынок. Поэтому на практике чаще
используется инструмент динамического управления буферами.[43]
Размер буфера рассчитывается следующим образом: начальный буфер
определяется как (потребление за время от заказа до следующей поставки *
среднесуточное потребление + установленный коэффициент 20% или 30% от
рассчитанного числа). На самом деле стартовая точка не важна. Важны
правила, на основании которых буфер увеличивается или уменьшается на
треть. Если большую часть периода между поставками остаток был в красной
зоне буфера, то он увеличивается, если в зеленой – уменьшается. Усилия
системы направлены на то, чтобы постоянно держать уровень запасов в
коридоре желтой зоны. Идея такого управления состоит в том, чтобы уйти от
точечного прогнозного значения к управлению потоком, исходя из динамики
остатков.
Аналогично Lean, сильная сторона здесь лежит в поле исполнения, а
слабая – в поле планирования. Динамика буфера косвенно отображает все
условия работы с товаром: партии, очередность производства, колебания
продаж, списания, переучеты и даже спецификации. Но причинно-
24
следственные связи четко не разделены и сложно точечно понять отдельную
проблему: «Почему возник именно такой запас?». Поэтому, даже
заблаговременно зная о существенном изменении, к примеру, пика продаж,
сложно правильно изменить буфер – ведь неизвестно, какую часть его размера
составляют собственно продажи, а какую – другие факторы. Следственно,
ручное изменение «ломает» его первоначальную идею динамического расчета.
(рисунок 5)
Рисунок 5. ToC. Все звенья независимые
На рисунке 5 изображена схема динамического управления буферами.
Красный цвет означает низкий уровень запаса. Желтый – целевое состояние.
Зеленый – достаточное количество запаса. Если текущий остаток находится в
зеленой зоне буфера – это сигнал, что есть излишки. Черная линия поверх
буфера отображает динамику фактического остатка по «ГП». Синие элементы
– места хранения запаса. Серые – без запаса. Синие линии – взаимосвязи со
спецификациями, черные – логика формирования потребности.
Гибридная система Demand Driven Material Requirements Planning
(DDMRP)[17,c.85]
25
Методология берет свои истоки от ToC, при этом здесь реализованы
идеи MRP, Lean, Six Sigma, также разработан существенный блок
инноваций. Ключевой элемент в управлении запасами – это буфер. Он, как и
классический буфер ТОС, имеет три зоны: красная, желтая, зеленая, но на этом
сходства заканчиваются. Ключевое отличие здесь – четкая причинно-
следственная связь между факторами, определяющими размер буфера.
На схеме желтая зона – плечо поставки и среднесуточное потребление.
Красная зона отображает саму природу вариабельности и характеристики
данной группы SKU. Зеленая зона: условия по работе с заказами и
ограничения производства.
Рассмотрим ключевые отличия от предыдущих подходов к управлению
запасами в цепях поставок.
Места хранения запаса. Не только ГП и сырье, как выталкивающие
системы, и не практически везде, как вытягивающие системы. DDMRP имеет
целую методику, чтобы определить где в товарной структуре есть смысл
хранить запас. Перед тем, как установить запас, необходимо ответить на три
ключевых вопроса. Сократится ли плечо поставки (Lead Time)? Погашаются
ли колебания спроса и поставок? Увеличивается ли ROI (скорость возврата
инвестиций)?[44]
Соответственно, меняется само восприятие сущности запаса. Если в
MRP страховой запас излишний по определению и используется для покрытия
несовершенств текущей системы, а в Lean запас рассматривается как
необходимый минимум, то в DDMRP – как рычаг для управления цепью
поставок. [7,c.315]
На операционном уровне для формирования заказов используется
только реальный спрос (заказы клиентов), а, поскольку в каждом буфере
отображены четкие причинно-следственные связи, ими можно легко
управлять. Это делает буфер в DDMRP связывающим звеном между
стратегическим и операционным уровнями и позволяет уйти от плана
производства к «мастер-настройкам системы». Концептуально это значит
26
следующее: компания перестает производить с надеждой продать в будущем,
а вместо этого правильно настроенная система дает возможность произвести
то, чего хочет клиент, при этом учитывая все ограничения и с минимальными
затратами.(рисунок 6)
Рисунок 6. Гибридная модель DDMRP. «Независимая
зависимость»
Синие элементы – места хранения запаса (с буфером). Серые – без запаса
(без буфера). Синие линии – взаимосвязи со спецификации, черные – логика
формирования потребности. Небуферизированные SKU (складские учетные
единицы), которые находятся между буферами – зависимые от
буферизированных SKU, аналогично классической MRP. Буферизированные
SKU не зависят друг от друга (аналогично ToC или Lean).
Ширина красной зоны буфера зависит от колебаний спроса на данную
позицию. Желтый – это основа для покрытия спроса. Зеленый – зона буфера
определяет частоту и минимальный объем каждого заказа. Черная линия
отображает динамику фактического остатка по ГП. В DDDMRP каждый цвет
определяет влияние конкретного фактора на уровень запасов, что открывает
27
новые возможности для непрерывного совершенствования. Это индикатор,
который показывает, где нужно приложить усилия, чтоб улучшить сервис
без инвестиций. (таблица 2)
Таблица 2.
Сравнительная таблица ключевых методик управления
запасами
Критерий
Выталкивающи
е (MRP)
Вытягивающие
(Lean, ToC)
DDMRP
Управляемость
системы на
стратегическом
уровне (месяц,
квартал, год)
Очень развита.
Вся система
движется от
прогноза.
Поэтому,
изменив прогноз,
можно легко
менять
направление
работы
Слабо развита.
Прогноз может
использоваться
для
первоначальной
настройки
буферов (TОC)
или для
определения
размера и
количества
Канбан карточек в
обороте (Lean)
Очень развита.
Любые плановые
изменения на
стратегическом
уровне изменяют
мастер настройки
системы и сами
буферы. Также
производится
моделирование
результатов для
принятия решений
Эффективность
на операционном
уровне (час,
день, неделя)
Недостаточна.
Обычно MRP
запускают раз в
неделю или даже
в месяц. Внутри
этого периода
они могут быть
неэффективны
Очень высока.
Реальный спрос
определяет работу
системы.
Управление
запасами исходит
из операционных
инструментов
совершенствовани
я
производственной
системы
Очень высока.
Сигналом в
производство
является наличие
заказа клиента в
режиме реального
времени. Для
Совершенствовани
я системы
возможно
использовать все
известные
инструменты
(Lean, ToC, и MRP
т.д.), они не
противоречат, а
дополняют новую
методологию
Подход к
неопределенност
и
Пытаются
минимизировать,
совершенствуя
алгоритмы
прогнозирования
. «Чем лучше
прогноз, тем
меньше
проблем»
Пытаются
справится с ней
через повышение
скорости реакции
системы. Более
быстрое
производство и
переналадки –
меньше нужно
прогнозировать,
чего хочет клиент
В простой и
прозрачной
системе четко
выделяются
проблемы и
возможности.
Инструменты для
совершенствовани
я доступны как с
выталкивающих,
так и с
28
вытягивающих
систем, при этом
не ломается
единая логика и
максимизируется
выгода
• Модель установленного уровня. Новые закупки осуществляются
только при достижении определенного порога запасов. Порог этот
определяется самой компанией.
Подытоживая, можно прийти к выводу, что методология – это всего
лишь набор инструментов, которые бывают разные и для каждой конкретной
проблемы следует использовать соответствующий инструмент. Неуместное
или неправильное использование даже самого совершенного инструмента не
гарантирует успеха.[10,c.567]
1.3. Алгоритм управления запасами на предприятии
Огромное значение имеет местонахождение запасов. На данный момент
большая часть из них находится на складах розничной торговли. С одной
стороны, это обеспечивает бесперебойную работу компаний, вне зависимости
от поставщиков. С другой стороны, велик риск затоваривания и просрочек.
При оптимальном распределении большая часть товаров должна
принадлежать предприятиям оптовой торговли. Эти предприятия
обслуживают более мелкие компании, в том числе розничные, и влияют на
формирование ассортимента, удовлетворяющего потребительский спрос.
Управление товарными запасами – это установление и поддержка их
структуры и размеров, отвечающих задачам, поставленным перед конкретным
предприятием. К инструментам управления относятся:[17, c.85]
1. Нормирование. Расчет минимума и оптимума, который должен
быть на складе для бесперебойной работы компании в зависимости от
сезонных и иных факторов.
29
2. Оперативный учет и контроль. Ведение форм отчетности –
статистических отчетов, учетных карточек. В этих документах отражаются
остатки на начало отчетного периода, вносятся данные о поступлении и
реализации товаров.
3. Регулирование. Меры, принимаемые для поддержания товарных
остатков на оптимальном уровне, маневрирование и т. д.
Если запасов не хватает, могут возникнуть сложности с товарооборотом
и поддержанием ассортимента. Излишек приводит к дополнительным
убыткам, связанным с оплатой и хранением товарных запасов в большем
объеме, чем было запланировано изначально. Это, в свою очередь, ведет к
ухудшению финансового состояния предприятия.
Организация товарных запасов включает в себя расчет оптимального
объема, которого достаточно для функционирования компании в течение
некоторого ограниченного промежутка времени, принятие мер по хранению
этого объема и минимизации убытков.
Анализ, планирование и учет товарных запасов ведутся в абсолютных и
относительных показателях.
Абсолютные показатели выражены в денежных и натуральных единицах
и используются при инвентаризации и проведении других бухгалтерских
операций. Основной недостаток абсолютных показателей – невозможность
определения соответствия величины запасов потребностям товарооборота.
С помощью относительных показателей можно сопоставить величину
хранимых запасов с товарооборотом торговых компаний и предприятий. К
относительным показателям относятся:[11,c.32]
1. Величина товарных запасов, которая выражается в днях
товарооборота. Показатель характеризует обеспеченность компании товарами
на заданную дату и уточняет, на какое количество торговых дней этих товаров
хватит при условии стабильного товарооборота. Величина товарного запаса
может быть рассчитана по следующей формуле:
Зт = З / Тодн = З * Д / Т, где:
30
• З – размер запасов на заданную дату.
• Тодн – средний дневной товарооборот за определенный период.
• Т – товарооборот за рассматриваемый отрезок времени.
• Д – число дней в рассматриваемом периоде.
2. Товарооборачиваемость. Пока не произошел факт продажи,
товар относится к товарным запасам. Величина товарных запасов является
изменяющейся: он вовлечен в товарооборот и после продажи перестает быть
запасом. При этом товар постоянно замещается другими партиями, закупками
и т.д. – таким образом, величина остатков может считаться постоянно
существующей и возобновляемой величиной, размер которой варьируется
исходя из конкретных условий. При расчете товарооборачиваемости
оцениваются и измеряются два основных показателя – время и скорость
обращения товаров.[33, c.33]
Временем товарного обращения называется период, в течение которого
товар совершает путь от производителя до конечного потребителя. Оно
складывается из времени, которое товар проводит в отдельных звеньях:
производство, оптовая торговля, розница.
Второй показатель – время товарного обращения, или
товарооборачиваемость, которая выражается в днях товарооборота. Для
расчета используется следующая формула:
Одн = Д * Зт.ср. / Т = Зт.ср. / Тодн
Зт.ср – величина запасов за рассматриваемый отрезок времени,
выраженная в рублях.
Здесь есть два нюанса. Чтобы привести к сопоставимому виду
информации о товарообороте за заданный период и товарных запасах на
заданную дату, рассчитывается средняя величина ТЗ за отрезок времени. А
расчет среднего показателя позволяет сгладить отдельные колебания
товарных запасов и товарооборота.[16, c.421]
3. Скорость товарного обращения – количество оборотов за
заданный период. Этот показатель позволяет оценить время, в течение
31
которого оборачивается средний запас. Расчет скорости обращения
производится по формуле:
Ор = Т / З = Д / Одн
Между временем и скоростью существует обратно пропорциональная
связь. Чем меньше время товарообращения и выше скорость, тем больше
объем товарооборота при небольшом размере запасов. Благодаря этому
снижаются потери товаров, уменьшаются расходы по их хранению,
сокращаются расходы за пользование кредитной линией и многое другое.
При анализе относительных показателей нужно учитывать изменение
товарооборота, вне зависимости от причины, и изменение количества
товарных запасов.[49]
После этого оценивается влияние каждого фактора на среднегодовой
запас товаров. Учитываются все факторы:
• Увеличение или уменьшение товарооборота.
• Изменение структуры товарооборота.
• Оборачиваемость товаров.
Во время анализа необходимо уточнить причины, вызвавшие падение
оборачиваемости товаров. В их числе:
1. Переизбыток товаров на складе, накопление излишков товарных
запасов.
2. Уменьшение суммы товарооборота.
В первую очередь оценивается оборачиваемость товарных запасов в
целом, затем идет анализ отдельных групп и марок.
Поставки по отдельным поставщикам и товарным группам
анализируются за любой отрезок времени.
Политика организации производства и выполнения заказов должна быть
такой, чтобы общие издержки при проведении необходимых работ были бы
минимальными.[28, c.72]
В любой системе управления запасами уровень запасов изменяется в
соответствии с циклической моделью. Процесс снижения уровня запасов
32
определяется соответствующей моделью спроса. В некоторой точке для
пополнения запаса будет сделан новый заказ. По прошествии некоторого
времени, называемого временем поставки, заказ будет получен, и уровень
запасов возрастет. После этого начинается новый цикл снижения уровня
запасов (Рисунок 7).
Рисунок 7. Процессы изменения уровня запасов
Проблемы управления запасами
Задача управления запасами состоит в определении оптимальных
объёмов и времени заказов.
Под оптимальным решением такой задачи здесь понимается решение, в
котором минимизируется сумма всех расходов, связанных с созданием
запасов. Эти расходы бывают трёх типов[27,c.45]
1. Расходы, вызываемые оформлением заказа при закупке продукции
или наладкой производства при ее изготовлении, не зависящие от размера
партии и, следовательно, переменные для единицы продукции.
2. Расходы, связанные со стоимостью хранения единицы продукции
на складе. Сюда включаются расходы на организацию хранения и хранение
продукции, расходы, связанные с устареванием и порчей продукции, а также
расходы на страхование и налоги.