76
зрения не только экономической, но и социальной эффективности, т. е.
удовлетворенности сотрудников трудом и отношениями в коллективе.. К
отличительным чертам кооперативного стиля для руководителей Управления
будут:
1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое
предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций
по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только
активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое
повседневное сотрудничество.
2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности
членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к
выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в
зависимости от способностей работников.
3. Многосторонние информационные и коммуникационные
отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных
информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение
организационных задач, а также развитие межличностных отношений.
4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и
компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся
кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от
односторонних авторитарных решений.
5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к
коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние
на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом
и пребыванием в группе.
6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия
между членами организации является непременным условием
кооперативного стиля руководства.
7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей.
Руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и
77
профессиональных интересов сотрудников, которая не ставится в прямую
зависимость лишь с их экономическими достижениями. Ориентация на цели
и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и
целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-
бюрократическом руководстве, а разрешаются при активном участии всех
заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку
общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы
организации.
8. Ориентация на развитие персонала и всей организации.
Руководитель стремится сделать развитие персонала непрерывным
процессом. Обучение и повышение квалификации персонала строится на
базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлены на
укрепление их организационно-целевой и трудовой мотивации.
9. Свои решения руководитель принимает, учитывая соображения и
возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия,
насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо».
Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что
сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства
контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме
детального исполнительского контроля, как это имеет место при
авторитарном стиле руководства. Используется также самоконтроль
сотрудников.
10. Сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут
решать текущие задания в основном самостоятельно. Применение
кооперативного стиля требует от сотрудников: желания брать на себя
ответственность; готовности и способности отвечать за свои действия;
самоконтроля; наличия контрольных прав, желания и умения их
использовать.
Но важно учесть, что, как и любой другой стиль управления,
кооперативный стиль имеет свои достоинства и недостатки.
78
«Плюсы». Его преимущества состоят, прежде всего, в
квалифицированных, разносторонне обоснованных решениях, высокой
мотивации сотрудников и разгрузке руководителя Управления.
Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах
повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых
достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников.
«Минусы». Связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения
рассмотренных выше условий его эффективности. Кроме того, это может
замедлять процесс принятия решений. В практической работе не следует
пытаться использовать этот стиль «в чистом виде» по отношению ко всем
работникам. Чаще всего он применим в ослабленных вариантах к
высококомпетентным и мотивированным сотрудникам.
Наблюдения показывают, что стиль управления и удачливость личных
действий на подчиненных зависят от:
1) выраженных мотивов и интересов управляющего на повседневную
работу с подчиненными;
2) умения дозированного внедрения властных возможностей в
зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей
работников;
3) умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной
опоре на мировоззрение и воспитательные способности профессионального
коллектива;
4) умения психологически целесообразно использовать властные
возможности;
5) умения дифференцировать управленческие действия в зависимости
от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;
6) умения обеспечить преемственность в применении властных
возможностей по отношению к подчиненным и профессиональным группам
со стороны всех управляющих органа правопорядка;
7) умения опираться в управлении персоналом на элементы
79
самоорганизации и инициативы служащих;
8) наличия у управляющего установки брать ответственность на себя
и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных. Также
руководству Управления автор рекомендует применять соответствующие
стили руководства в соответствии с типологией поведения работников
Общества.
Разработана типология поведения работников, в основе которой такие
черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению,
которые могут быть низкими и высокими.
По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения
свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска,
застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск
поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения
характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью,
рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью,
настойчивостью, готовностью к борьбе.
Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к
близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованы, открыты
чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к
взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к
формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи,
жестком самоконтроле, рассудочности.
Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого
уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения
сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность,
спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к
манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и
преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы,
умеют воодушевлять других.
Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня
80
самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели
демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях,
бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и
одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они
хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят
уважение.
Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня
самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся
осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов,
предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной
деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя.
Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны,
упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны,
негибки, пытаются показать всем свою «праведность».
Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и
низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с
его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством,
ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов,
мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих,
стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими
способностями к консультированию.
Считается, что обладателям экспрессивного стиля поведения не
следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и
совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы.
При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей
работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.
Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы,
позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно
деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а
не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким
81
людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность,
демонстрировать поддержку их целей.
При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует
учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них
ориентироваться и уметь четко и аргументирование показать достоинства и
недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для
проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений
не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.
Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный
стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции,
находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах,
интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями,
чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание,
поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.
При выборе стиля руководителям необходимо пользоваться
следующими основными критериями:
— наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
— уровень требований, предъявляемых к решению;
— четкость и структурированность проблемы;
— степень причастности подчиненных к делам организации и
необходимость согласовывать с ними решения;
— вероятность того, что единоличное решение руководителя
получит поддержку исполнителей;
— заинтересованность исполнителей в достижении целей;
— степень вероятности возникновения конфликтов
между подчиненными в результате принятия решений.
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять
перечисленных выше стилей управления
82
3.2. Расчет экономической и социальной эффективности предлагаемых
мероприятий
Рассчитаем социальный и экономический эффект от предложенных
мероприятий.
Экономическая эффективность характеризует достижение целей
предприятия путем использования персонала на основании принципа
экономичного расходования имеющихся ресурсов. Автор считает, что
создание дополнительных нематериальных и материальных стимулов в
организации (внедрение управления по результатам), их детальное
описание и закрепление, помогут предприятию снизить уровень текучести
кадров.
В таблице 4 представлен расчет экономии средств за счет
уменьшения текучести кадров в Управления.
Таблица 4
Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров
Общее число сотрудников УПРАВЛЕНИЯ в
2018 году
111 человек
Процент текучести кадров 12,6%.
14 человек
Средняя заработная плата одного сотрудника
20000
рублей
Стоимость замены одного сотрудника
15000
рублей
Сумма затрат на замену персонала в год
210000
рублей
Недовыработка вследствие отсутствия у
персонала профессиональных навыков (в год)
150000
рублей
Итого Экономический ущерб
360000
При сокращении текучести на 7% до уровня
5,6% (естественного)
5 человек
Сумма затрат на замену персонала в год
75000
рублей
Недовыработка вследствие отсутствия у
персонала профессиональных навыков (в год)
50000
рублей
Общая сумма затрат на замену персонала
в год при текучести 5,6%
125000
рублей
Общая экономия составит
235000
рублей
83
Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую
эффективность управления текучестью кадров при помощи внедрения
материальных стимулов управления по результатам.
Социальная эффективность характеризует степень ожидания
потребностей и интересов работников (Таблица 5).
Таблица 5
Социальная эффективность от предложенных мероприятий для
Направления
совершенствования методов
руководства персоналом
Социальный эффект
Последовательное изменение
системы управления
административным способом на
социально-психологические
методы
гибкость, которая означает способность
персонала адаптироваться к новым
условиям, активно содействовать
организационным изменениям
Составление индивидуальных
планов развития
работники Управления активно участвуют в
развитии компании, предлагают планы по
развитию собственного направления, делают
предложения по совершенствованию
персонала, что делает их по-настоящему
полезными для организации.
Развитие моральной мотивации
соответствие организационных и личных
целей. Повышение самомотивации и
самоконтроля
Постоянное взаимодействие с
персоналом
стабильность, которая отражается в
преемственности кадрового состава, в
надежности выполнения работниками
порученных им заданий, в отсутствии
напряженности и конфликтов
Применение кооперативного
стиля управления
разносторонне обоснованных решениях,
высокой мотивации сотрудников и разгрузке
руководителя Управления. Участие
сотрудников в принятии решений и других
общих делах повышает их мотивацию, что
влечет за собой улучшение трудовых
достижений. Этот стиль способствует
развитию сотрудников.
Рациональная и комплексная реализация предложенных мероприятий
приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект),
поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных
84
моментов в трудовых отношениях. Эффект может проявиться также в
повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести
кадров в связи со стабилизацией коллектива.
В заключение стоит отметить, что для достижения высоких
показателей организации труда и высокой производительности труда
применять методы управления персоналом нужно в комплексе, так как их
действие по отдельности может быть недостаточно эффективным. Учитывая
все нюансы эффективных стилей руководства, руководитель сможет
правильно и рационально использовать труд свои работников и добиться от
них наиболее полной трудоотдачи.
85
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе становления и функционирования стиля управленческой
деятельности надо видеть его основы: психологические, социальные,
организационные.
Психологические основы стиля предполагают учет и использование
субъектом чувств, интеллекта и воли при осознании и реализации целей
исполнения должности. Социальные основы стиля – мотивы и умения
субъекта реализовывать свои особенности для достижения потребностей и
интересов объекта, осуществлять служение на должности не себе, не другой
личности, а социуму, гражданскому обществу, государству.
Организационные основы стиля проявляются в умении упорядочить
процессы мышления и действия субъекта, понять и осуществить алгоритм,
логику, иерархию действий в постановке целей деятельности и поиске
адекватных целям методов и форм организации деятельности.
Стиль управленческой деятельности должен быть адекватен
содержанию и характеру деятельности в рамках компетенции должности.
Поскольку функции должности социономичны, постольку и в общем стиль
управленческой деятельности должен быть социально-нормативным. Без
социальности нормативность не обеспечивает результативности, полезности
управленческой деятельности.
Диагностика необходима для выявления и измерения потенциальных
и актуальных способностей руководителя, их рационального использования
и развития для оптимального исполнения функций руководителя.
В результате диагностики стиля управленческой деятельности,
который состоит из стиля мышления и стиля управления (деятельности),
было выявлено следующие распределения стилей управления десяти
руководителей Управления Роспотребнадзора по Рязанской области:
- авторитарный– 3 человека;
- демократический – 3 человека;
- либеральный – 0 человек;