66
способен делать многое для решения проблем, смело и своевременно
принимая решения и настойчиво добиваясь их выполнения. Однако большей
частью у руководителей авторитарного типа столь привлекательные личные
качества развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать
и добиваться беспрекословного подчинения.
Руководитель демократического стиля управления (3 человека) лично
занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя
подчиненным решать все остальные. Он старается почаще советоваться с
ними и прислушивается к мнению коллег, не подчеркивает своего
превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности
ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. В максимально
возможной степени обосновывая разрабатываемые решения, он твердо
проводит их в жизнь.
Поощряя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к
подчиненным, он дает указания не в форме предписаний, а в виде
предложений, советов или даже просьб, не только прислушивается к их
мнению, но и учитывает его, контроль за деятельностью подчиненных
осуществляет не единолично, ас привлечением членов самого коллектива.
Хорошо разбираясь в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в
своих, он спокойно выслушивает возражения относительно собственной
позиции по тем или иным вопросам, полагает неразумным всегда настаивать
на собственном решении и не считает для себя зазорным пойти на уступки,
не поступаясь принципиальными интересами системы. Конфликты он
воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на
будущее, вникая в их первопричину и суть. Руководитель демократического
стиля добивается желаемых результатов посредством убеждения
исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на них
обязательств.
Будучи постоянно хорошо информирован об истинном положении дел
в руководимой им системе и о настроениях своих подчиненных, он во
67
взаимоотношениях с ними всегда тактичен, с пониманием относится к их
интересам и запросам, широко использует свои возможности воздействовать
на них убеждением и психологическими приемами, а при осуществлении
контроля их деятельности акцентирует внимание не столько на соблюдении
ими формальных предписаний. Сколько на реальных результатах.
Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности
подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению
посредством реализации своего интеллектуального и профессионального
потенциала. Деятельность руководителя удачно сочетается с его работой по
воспитанию подчиненных, между ними укрепляются чувства доверия и
уважения.
Руководитель с авторитано-либеральным стилем управления (2
человека) часто прибегает к просьбам и уговорам, однако нередко переходит
на приказной тон, особенно в тех случаях, когда его первоначальные уговоры
не приносят результатов. Контроль подчиненных осуществляет редко,
однако достаточно строго. Полагается на компетентность сотрудников. С
персоналом тактичен, со своими заместителями в основном строго, требует
беспрекословного подчинения. Нововведений избегает. Решение социальных
проблем коллектива перепоручает своим заместителям. При отсутствии
руководителя коллектив снижает свою эффективность в работе.
Руководитель с либерально-демократическим стилем управления (2
человека) избегает ответственности, пассивно относится к выполнению
управленческих функций, осуществляет слабый контроль над
подчиненными. Основной метод работы с подчиненными у такого
руководителя – просьбы, советы, уговоры. Отношение к нововведениям в
области производства пассивное. Часто может идти на поводу у
подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив не снижает
эффективность своей работы.
Стиль - деятельности это качественная определенность процессов
мышления и действия субъектов деятельности.
68
Под стилем мышления понимается система интеллектуальных
стратегий, приемов, навыков и операций, характеризующих подход к
исполнению функций руководителя. Опросник методики системы «СИПАР»
предназначен для того, чтобы помочь определить предпочитаемый стиль
мышления при исполнении и принятии решений. Методика системы
«СИПАР» получила название по первым буквам названий стиля мышления:
синтезатор, идеалист, прагматик, аналитик и реалист.
По методике диагностики стиля мышления «СИПАР» протестировано
десять руководителей Управления Роспотребнадзора по Рязанской области.
При анализе результатов тестирования руководителей было выявлено
следующие распределения стилей мышления: синтезаторов - 0 человек; идеа-
листов - 0 человек; прагматиков 0 человек; аналитиков - 6 человек; реалистов
- О человек; комбинированный (из двух выраженных стилей) - 4 человека.
Из представленных результатов видно, что большая часть
респондентов имеют аналитический стиль мышления, причем 50%, имеющих
стиль мышления «аналитик», отдают сильное предпочтение такому стилю.
Стиль действия (управления) руководителей организации «Управления
Роспотребнадзора по Рязанской области» бал определен по методике
самооценки руководителем стиля управления. Данная методика представляет
собой тест-опросник, который включает в себя 60 утверждений.
При анализе тест-опросников, предложенных десяти руководителям
Управления Роспотребнадзора по Рязанской области, было выявлено
следующее распределение стилей управления (действия): авторитарный - 3
человека, демократический - 3 человека, либеральный - 0 человек,
авторитарно-демократический - 0 человек, либерально-демократический - 2
человек и авторитарно-либеральный - 2 человека.
Опрашивая сотрудников ООО о значимости денежных и не
денежных стимулах, можно сделать вывод, что наиболее важным являются
денежные стимулы.
69
20%
80%
денежные
не денежные
На рисунке 6 отражено соотношение значимости денежных и не
денежных стимулов у сотрудников.
Рисунок 6. Соотношение значимости денежных и не
денежных стимулов для сотрудников
Таким образом, следует, что в наибольшее предпочтение персонал
отдает денежным стимулам (80%), наименьшее – не денежным (20%).
Денежные выплаты в форме заработной платы и премий,
используемые в качестве рычагов стимулирования в Управлении в
зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и
непропорциональными достигнутым результатом. В этом случае речь идет
об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они
растут быстрее увеличения результатов; а при нивелировании - медленнее.
На практике могут иметь самые различные комбинации. В практике
управления перед проведением радикальных преобразований, проведении
контроля на различных уровнях и в разных областях деятельности,
необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции
готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать
структуру коллектива по признаку мотивации. На рисунке 7 представлена
структура служащих по признаку мотивации.
70
Рисунок 7. Социальная структура по признаку мотивации
персонала Управления
Таким образом, по признаку мотивации в организации преобладают
работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в
моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9%
работников.
Следовательно, для более эффективной деятельности необходима
разработка мер материального стимулирования. Кроме того, необходимо
развивать самомотивацию, самоконтроль сотрудников и чаще применять
моральное поощрение.
Анализируя эффективность применения стилей и методов руководства
в системе управления человеческими ресурсами в Управлении можно
сказать, что, оценка эффективности их применения осуществляется с целью
выявления наиболее значимых проблем, отрицательно влияющих на работу
сотрудников и руководства организации. Стили и методы руководства на
предприятии рассматриваются как механизм по воспроизводству опыта, за
счет которого фирма может функционировать в собственной среде и
сохранять единство и целостность при взаимодействии с другими
структурами.
На основании проведенного анкетирования среди сотрудников
исследуемой организации было выявлено, что руководство компании
71
избегает делегировать дополнительные полномочия сотрудникам. То, есть
можно сказать, что между подчиненными и руководством существует
некоторая «напряженность» и недоверие. Все это приводит к снижению
производительности труда и неэффективному использованию рабочего
времени. Отсутствие поддержки со стороны руководства влияет на
отношение сотрудников к своей работе. То, есть на сегодняшний день, в
коллективе присутствует конфликтность и непонимание, что в частых
случаях приводит к разногласиям по выполнению поставленных задач и
функций, негативно влияющих не только на эффективность деятельности
компании, но и на его имидж. Почти все сотрудники компании считают, что
руководство имеет большое влияние на организацию и эффективность
работы подразделений: четко установленные правила и нормы поведения
позволяют более оперативно производить мониторинг выполняемых задач и
определять качество работы каждого подчиненного.
Проведенный анализ показал, что причины выявляемых отклонений в
работе руководителей многочисленны и разнообразны:
1. Ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы,
делегировании, мотивации- 45%
2. Небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и
лишней трате времени- 36%
3. Сознательное сопротивление группы исполнителей,
саботирующих реализацию решения и плана- 10%
4. Недостоверная информация о ходе выполнения решения- 9%
Доля в общих причинах отражена на рисунке 8.
Рисунок 8. Причины выявляемых отклонений в работе
72
руководителей
Устранение всех этих причин связано с серьезными моральными
проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень
нелегко, ибо это удар по его самолюбию. Непризнание же ошибки чревато
серьезными последствиями, признание - ущерб авторитету.
Как показывали исследования, проведенные автором путем опроса
руководящего состава, основными ошибками применения методов
воздействия на персонал, организации контроля, снижающими
эффективность управления, являются:
1. низкая культура руководства– 15%
2. неадекватное отношение к риску на фоне высоких финансовых
результатов – 7%
3. игнорирование принципа разделения полномочий – 8%
4. неадекватные каналы передачи информации – 3%
5. бездействие руководства в отношении выявленных проблем –
10%
6. отсутствие какого-либо вида процедур контроля
применительно к
какому-либо процессу - 15%
7. излишняя бюрократизация – 10%
8. конфликт интересов руководителя и подчиненного– 8%
9. недостаток какого-либо вида процедур в исследуемом центре
ответственности - 7%
использование устаревших приемов управления персоналом –17 %
Результаты приведены на Рис. 9.
Применение тех или иных методов управления персоналом не дает
ожидаемых результатов в случаях, когда руководство демонстрирует свое
пренебрежительное отношение к нему и своевременно не предпринимает мер
73
по исправлению обнаруженных недостатков. Поэтому руководству
необходимо пересмотреть и совершенствовать методы работы с людьми.
Рисунок 9. Основные ошибки применения методов
управления
Таким образом, распределив по степени важности, можно
сгруппировать выделенные проблемы следующим образом (Таблица 6).
Их возможное негативное влияние на деятельность отражено в
Таблице 3.
Таблица 3
Приоритетность выделенных проблем применения стилей и
методов руководства в системе управления человеческими
ресурсами в Управлении Роспотребнадзова в Рязанской области
Прио
ритет
ность
Сущность проблемы
Вес в
общем
количест
ве
проблем,
%
Негативное влияние на
деятельность организации
возможное негативное
влияние на деятельность
1
Чрезмерный акцент на
достижении показателей или
других операционных
результатов, особенно
имеющих краткосрочный
характер и игнорирующих
более долговременные риски
22%
Концепцию стратегического
развития сложно разработать,
а значит, и установить
стратегические цели для
ключевых сотрудников
организации
74
2
Схемы вознаграждения
сотрудников, чрезмерно
ориентированные на
краткосрочные показатели и не
всегда «привязаны» к
конкретным областям
деятельности специалиста
20%
Нет возможности наглядно
показать вклад работника в
достижение стратегических
задач предприятия, отсюда
ограниченная возможность
развития лояльности и
мотивированности на
долгосрочный результат.
3
Отсутствие простоты процедур
контроля применительно к
какому- либо процессу
18%
Контрольные действия
протекают медленно, что
мешает оперативному
реагированию на отклонения
от нормативов.
4
Излишняя бюрократизация во
взаимодействии с
подчиненными, основное
внимание уделяется
подготовке отчетов
17%
Приводит к потере гибкости
работников, а значит
тормозится процесс введения
организационных изменений.
Это может в будущем сделать
организацию уязвимой на
рынке
5
Неэффективное
распределение обязанностей
среди работников
15%
Как результат - создаются
возможности для
неправильного использования
ресурсов либо для сокрытия
отрицательных показателей
работы сотрудника
6
Слишком незначительные или,
напротив, непомерно строгие
наказания за нарушения и
злоупотребления.
8%
Теряется такой принцип
проведения контроля как
справедливость, что может
также демотивировать
работников
Очевидно, что применяемые стили и методы руководства в Управлении
требует существенных доработок. Возможные направления
совершенствования применения стилей и методов руководства персоналом
будут описаны в третьей главе выпускной квалификационной работы.
75
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ
СЛУЖБЫ ПО НАДЗОРУ В СФЕРЕ ЗАЩИТЫ ПРАВ ПОТРЕБИТЕЛЯ
ПО РЯЗАНСКОЙ ОБЛАСТИ
3.1 Предложения по совершенствованию стиля управления и стиля
мышления руководителей Управления Федеральной службы по надзору
в сфере защиты прав потребителя по Рязанской области
На основе выделенных проблем применения стилей и методов
руководства в системе управления человеческими ресурсами в Управления,
представляется возможным руководству предложить применять на практике
корпоративный стиль.
В наши дни существуют более приближенные к практике управления
модификации не только авторитарного, но и демократического стилей
руководства. К ним относится, прежде всего, кооперативный стиль. Он, как и
демократический стиль в целом, соотносим с авторитарным стилем и его
разновидностями. При кооперативном стиле производственная активность
формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных.
Эффективность использования этого стиля зависит от особенностей
решаемых группой задач, качеств руководителя и характеристик
подчиненных.
Кооперативный стиль для Управления особенно эффективен будет
при решении сложных творческих задач. Наиболее адекватны этому стилю
также множественные задачи, состоящие из ряда автономных «участков» или
«элементов», требующие высокого профессионализма и автономных
решений, а также средних по напряжению усилий.
Он предполагает зрелость руководителя, близость образовательного
уровня начальника и подчиненных, а также развитость нематериальной
мотивационной структуры сотрудников, т. е. высокую значимость для них
духовно-нравственной мотивации (что, как выяснилось, применяется очень
ограничено). Кооперативный стиль руководства при наличии
соответствующих условий - наиболее гуманный и эффективный с точки