14
1.2. Классификация стратегий развития организации
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области
стратегического управления М. Портер
2
, существует три основных подхода к
выработке стратегии поведения фирмы на рынке.
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек
производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается
самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В
результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную
продукцию добиться завоевания большей доли рынка.
Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую
организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-
конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.
Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения
должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее
снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть
высоко развит.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в
производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того,
чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что
покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно
высокая.
Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий
потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров,
прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также
развитую систему маркетинга.
2
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.
- ООО «Альпина Паблишер», 2015. – 600 с.
15
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и
концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом
случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента
рынка и определенного типа продукции. Может стремиться к снижению
издержек либо же проводить политику специализации в производстве
продукта.
Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является
совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то,
что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе
потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в
своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из
потребностей, вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные
практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.
Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными
3
. Они
отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением
состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль;
4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти
элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее
состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть
либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству
нового продукта.
Стратегия концентрированного роста
Первую группу эталонных стратегий составляют, так называемые,
стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые
связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других
элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить
свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что
3
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.
- ООО «Альпина Паблишер», 2015. – 600 с.
16
касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего
положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,
чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот
тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Возможны также попытки осуществления, так называемой, горизонтальной
интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими
конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для
уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста
за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже
освоенном фирмой рынке.
Стратегии интегрированного роста
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии
бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых
структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.
Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она
находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии
концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не
противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять
интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост
фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.
Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие
снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.
17
Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме
очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится
зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в
случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте
фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами
распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда
посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может
найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются
стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том
случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли.
Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор
стратегии диверсифицированного роста:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии
насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что
продукт находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег,
которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет
лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего
расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
- могут быть сокращены потери от налогов;
- может быть облегчен выход на мировые рынки;
18
- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же
лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются
следующие:
- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и
использовании дополнительных возможностей производства новых
продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть
существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает
исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке,
используемой технологии либо же в других сильных сторонах
функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть
возможности используемой специализированной системы распределения;
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной
стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких
технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже
имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как
новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного
продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже
производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии
является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в
производстве нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма
расширяется за счет производства технологически не связанных с уже
производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это
одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее
успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от
компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров,
сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
19
Стратегии сокращения
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются
стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в
перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с
необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и
кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная
перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию
стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.
Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для
фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии
развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных
обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно
возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы
развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения
бизнеса:
- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести
дальнейший бизнес;
- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда
на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести
доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение
затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от
распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться
производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при
20
постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период
сокращения получения максимального совокупного дохода;
- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или
продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить
долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия
реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из
производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и
тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо
же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы
бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии
сокращения;
- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии
сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей
уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по
сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными
отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше
ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а
также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных
мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных
затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже
увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров
и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия
сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают
продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные
фонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать
несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых
компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в
реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что
фирма осуществляет комбинированную стратегию.
21
1.3. Выбор и оценка стратегии развития организации
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе
анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом
результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности
реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую
очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть
решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные
фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей,
порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.
Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать
различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то
следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно
развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста
либо же стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать
те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких
стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если
попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий
концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма
должна реализовать одну из стратегий сокращения.
Томпсон и Стрикланд
4
предложили следующую матрицу выбора
стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент
росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.
4
Томпсон-мл. А., Стрикленд III А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации
для анализа - Вильямс, 2007. - 928 с.
22
Рисунок 1. Матрица Томпсона и Стрикланда
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии
применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему
стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста
фирмы, то и не могут быть выбраны полагают соответствующие стратегии
роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке
и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую
роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда
высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения,
даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить
рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.
23
И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития,
например, в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения
новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей
также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть
взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы
свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на
выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как
выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую
отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие
большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе
стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для
выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно
ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, так же, как и финансовые ресурсы, является
сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития.
Углубление и расширение квалификационного потенциала работников
является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность
перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому
обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной
информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать
верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую
инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех
предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому
при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще
некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые
соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности
реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного
негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности