26
Простая структура - менеджеру следует ориентироваться не на
количество его подчиненных, а на их уровень выполнения стоящих перед
ними задач.
Сочетание гибкости и жесткости - все сотрудники должны воспринимать
общие ценности компании - это их связывает и регулирует. Но, они не
должны быть связаны большим количеством регулирующих правил и
процедур, что обеспечивает гибкость. Это дает возможность сотрудникам
брать на себя ответственность, рисковать и выступать в роли новаторов.
Модель Парсона. В данной модели связь между корпоративной
культурой и результатом деятельности организации представлена в общем
виде. Первые буквы функций модели дали ей название: AGIL (adaptation -
адаптация; goal attainment - достижение целей; integrability - интеграция;
legitimacy - легитимность).
Парсон утверждает, что согласно своей модели, каждая организация
должна быть способна адаптироваться к динамично меняющейся окружающей
среде, интегрироваться в единое целое, добиваться поставленных целей, быть
признанной обществом и другими организациями. Культура организации
должна отвечать этим требованиям и помогать компании достигать
поставленных перед ней целей.
Модель Квина-Рорбаха. Модель Квина-Робарха «Конкурирующие
ценности и организационная эффективность» объясняет влияние тех или иных
групп ценностей на эффективность деятельности организации (рисунок 4).
27
Рисунок 4. Модель Квина-Рорбаха «Конкурирующие ценности и
организационная эффективность»
Егорова Л.И., Курис О.В. предложили рассматривать данное влияние в
трех измерениях, а не в одном, как ранее Парсоном:
— интеграция — дифференциация: данное измерение указывает на
степень акцента организации либо на контроль (предпочитаются стабильность,
порядок и предсказуемость), либо на гибкость (предпочитаются нововведения,
адаптация и изменения);
— внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отражает
преобладание направленности организации либо на ее внутренние дела
(скоординированность и удовлетворенность работников), либо на укрепление
своего положения во внешней среде;
— средства/инструменты — результаты/показатели: данное измерение
демонстрирует различие концентрации внимания: на процессы и процедуры
(планирование, установление целей и др.) или на окончательные результаты и
показатели их измерений (производительность, эффективность и др.)
16
.
Текущая модель описывает ценности корпоративной культуры
организации, выделяя отдельный подход к каждому определению эф-
фективности.
16
Егорова Л.И., Курис О.В. Корпоративная культура и мотивация персонала//В сборнике: Проблемы
современной экономики и менеджмента сборник материалов III Международной научно-практической
конференции. 2018. С. 79
28
Кроме того, она сопоставляет перспективу одного подхода со всеми
другими. Измерение ценностей в данной модели производится с помощью
вопросников, и, как следствие, модель может использоваться как эффективный
инструмент диагностики в организации. Модель обладает свойством выявлять
недостатки во всех четырех частях в той степени, в которой они участвуют в
деятельности организации.
Эффективную корпоративную культуру отличают высокий об-
разовательный уровень сотрудников, их мотивация на успех, справедливое
вознаграждение за труд и создание условий для профессионального роста и
постоянного совершенствования работников; эффективное управление, хорошо
разработанная система социальной защиты работников и членов их семей,
открытость новым идеям, высокая адаптивность, ориентация на долгосрочные
цели и креативность.
Основными критериями, с помощью которых можно оценить
эффективность корпоративной культуры - готовность идти на риск;
адаптивность; отношение к новому; желание совершенствовать про-
фессиональный уровень; степень участия в принятии управленческих решений;
социальная ответственность; тип отношений в коллективе; вид мотивации и
контроля; тип лидерства.
Выделяют два блока показателей эффективности - экономический
(показатели производительности, прибыли, рентабельности и т.п.) и социально-
психологический (показатели трудовой активности, удовлетворённости
трудовой деятельностью, стабильности организации, сработанности).
Эффективность деятельности предприятия, в контексте воздействия
корпоративной культуры, можно оценить, используя следующие показатели -
уровень качества производимой продукции, рост продаж, текучесть кадров,
производительность труда, количество нарушений трудовой дисциплины,
коэффициент творческой активности, коэффициент внедрения новаций,
коэффициент внедрения знаний и навыков, коэффициент удовлетворённости
организацией, а также коэффициенты компетенции, ответственности и
29
квалификации.
Таким образом, создание и стимулирование благоприятной
корпоративной культуры скажется самым благотворным образом на
результатах деятельности любой организации. Корпоративная культура в
данном случае выступит в качестве мощного «рычага», ведущего организацию
к успеху, доминированию на рынке, стабильности. Нездоровая корпоративная
культура, напротив, может привести к обратным результатам. Корпоративной
культуре следует посвятить самое пристальное внимание всем руководителям
современных организаций.
Следует следить за ее формированием, совершенствовать и «направ-
лять» в нужное русло, устраивая те или иные мероприятия, корректируя
поведение сотрудников внутри организации. Корпоративная культура должна
быть органичной частью организации, соответствовать современным условиям,
российской специфике и менталитету, должна содействовать достижению
целей предприятия - повышению эффективности его деятельности.
Рыночные условия, в которых функционируют современные
предпринимательские организации, значительно обострили вопрос повышения
их конкурентоспособности.
Хозяйственная организация не только адаптируется к внешним
условиям; она активно взаимодействует с другими организациями, и это
взаимодействие в условиях рыночных отношений является конкурентным.
Конкуренция - это состояние, в котором организации вынуждены доказывать
свою долю на часть общественного богатства своими достижениями. Степень
конкуренции характеризуется понятием соперничества, которое различно на
различных рынках.
Однако, даже организация, находящаяся в ситуации монополии,
испытывает конкуренцию со стороны других предприятий, производящих
товары-заменители; со стороны предприятий, стремящихся войти на данный
рынок, со стороны организаций - потребителей, стремящихся ограничить
монопольное положение предприятия. Роль корпоративной культуры в
30
конкурентном взаимодействии состоит не только в адаптации фирмы к
внешней среде; корпоративная культура как системообразующий элемент
организации, несомненно, будет влиять на конкурентные позиции предприятия.
Повышение конкурентоспособности предприятия предполагает
разработку ряда экономических, коммуникационных и социальных целей. В
качестве экономических можно выделить следующие цели: достижение
лидерства на рынке, овладение определенной долей рынка, освоение новых
сегментов рынка, повышение эффективности сбыта, увеличение объема
продаж, получение прибыли, прежде всего, не в краткосрочном, а в
долгосрочном периоде. Коммуникационные цели предполагают повышение
имиджа, престижа предприятия и его товаров. Социальные цели включают
содействие занятости населения, охрану труда и окружающей среды,
производство товаров, рассчитанных на слои населения с низким уровнем
дохода.
С учетом этих целей можно сформировать основополагающую систему
факторов конкурентоспособности предприятия, которая включает внешние и
внутренние факторы.
В обобщенном виде внешними факторами конкурентоспособности
предприятия являются:
- конкурентная среда и уровень конкуренции в отрасли, степень
приватизации предприятий в стране;
-характеристики спроса на товары предприятия (величина и динамика
спроса, требования рынка к цене и качеству товаров, эластичность спроса по
цене и уровню доходов);
-развитость и конкурентные преимущества отраслей, которые
обеспечивают предприятие необходимыми материалами и информационными
средствами;
-случайные события (технологические прорывы, колебания цен на
ресурсы, значительные изменения на мировых финансовых рынках,
политические решения своего и зарубежных правительств);
31
-экономические и организационно-административные формы и методы
государственного регулирования поведения производителей и покупателей
17
.
К числу главных внутренних факторов конкурентоспособности
предприятия относятся конкурентная стратегия предприятия, параметры
эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и
финансовых ресурсов предприятия, которые формируют его конкурентные
преимущества на рынке. При этом среди множества факторов, влияющих на их
успешное функционирование, теоретики и практики менеджмента всё чаще
стали выделять её организационно - культурный ресурс.
Современные методы ведения бизнеса всё настоятельнее требуют
использования возможностей организационно-культурного фактора
производства, главным инструментом которого является корпоративная
(организационная) культура. Передовые западные компании с середины
прошлого века рассматривают ее как мощный фактор и инструмент,
позволяющий объединять всех сотрудников вокруг общих целей и ценностных
установок, обеспечивать преданность общему делу.
В качестве основных принципов корпоративной культуры как
социокультурного фактора конкурентоспособности организации можно
выделить следующие: культура эффективности деятельности; культура
поддержки конкурентной стратегии; культура ориентации на потребителей;
культура поддержки инноваций; нравственно-этические ценности; культура
развития персонала; культура дисциплины.
Корпоративная культура рассматривается как нематериальный актив,
косвенно влияющий на повышение конкурентоспособности любой организации
любой сферы деятельности и любой формы собственности. Она выполняет
функцию поддержания конкурентной стратегии, побуждает персонал к
достижению высоких результатов деятельности, способствует
17
Рак А.В., Фурманчук Д.А. Корпоративная культура как фактор высокой конкурентоспособности банка//В
сборнике: Индустрия современного банковского обслуживания: настоящее и будущее Сборник материалов III
Всероссийской научно-практической конференции. Дальневосточный федеральный университет, Школа
экономики и менеджмента. 2018. С. 96
32
конструктивному поведению работников.
Развитие и поддержание корпоративной культуры сегодня является
приоритетным направлением в формировании системы управления
конкурентоспособности предприятия.
Между корпоративной культурой, конкурентоспособностью и
результатами деятельности предприятия существует прямая взаимосвязь. Один
из вариантов такого взаимодействия представлен на рисунке 5.
Рисунок 5. Структура взаимодействия корпоративной культуры,
конкурентоспособности организации и результатов деятельности
предприятия
Корпоративная культура используется для максимизации эф-
фективности деятельности производственной организации, укрепления ее
целостности, создания у сотрудников чувства причастности к общему делу.
Культура соучастия создает атмосферу заботы о потребностях сотрудников,
вовлечения их в процесс принятия управленческих решений. Корпоративная
культура формирует морально-этические ценности и установки, усиливающие
реализацию потенциала интеллектуальной и духовной энергии сотрудников;
усиливает социальное партнерство, чувство общности (солидарности) всех
уровней сотрудников вокруг ценностей, норм, традиций, что повышает их
ответственность за результаты деятельности. Сильная корпоративная культура -
одно из основных корпоративных преимуществ компании.
Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность
предприятия выражается в формировании положительной репутации и
привлекательного имиджа предприятия и произведенного продукта (товара или
услуги) среди потребителей, деловых партнеров, общественности.
33
Целью создания имиджа является не обретение организацией
известности, а обеспечение положительного отношения к ней. Основу имиджа
составляют надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная
ответственность. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от
каждого работника.
Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз - работа
по связям с общественностью. В ее рамках происходит исследование
общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и
публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок,
информационных материалов, информирование общественности на пресс-
конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама,
информационное воздействие мл органы власти и управления.
Корпоративная культура складывается в соответствии с ее сущностью из
определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов
поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они
воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на
поведение этих членов.
Таким образом, эффективная корпоративная культура обладает
уникальным конкурентным преимуществом, воспроизводство которой трудно
копируется конкурентами. Поэтому для каждого предприятия важен выбор
наиболее рациональной стратегии формирования и развития корпоративной
культуры.
34
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО
«ЭЛЕТРОПРИБОР»
2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Элетроприбор»
ОАО «Элетроприбор» — одно из ведущих предприятий России по
производству щитовых аналоговых и цифровых электроизмерительных
приборов, имеющее современные технологии и оборудование.
Открытое акционерное общество «Элетроприбор» зарегистрировано 30
декабря 1992 г. Предприятие является коммерческой организацией, уставной
капитал которого разделен на 55313 акций и составляет 13828250 рублей,
удостоверяющий обязательственные права участников общества (акционеров)
по отношению к Обществу.
ОАО «Элетроприбор» является правопреемником Чебоксарского
производственного объединения «Элетроприбор», которое начало свою
деятельность в 1960 году с разработки и производства аналоговых
электроизмерительных приборов.
Основными видами деятельности ОАО «Элетроприбор» являются:
-разработка и производство электроизмерительных приборов,
измерительных преобразователей;
-подготовка и освоение новых видов продукции, работ, услуг и
технологий их выполнения;
-осуществление в качестве заказчика или иным способом работ по
реконструкции и технологическому перевооружению объектов;
-сервисное обслуживание изделий;
- поиск и подбор партнеров для осуществления совместной дея-
тельности;
- маркетинговые исследования, изучение и определение рынков сбыта
выпускаемой продукции и новых изделий;
-торгово-закупочная и снабженческая деятельность, в том числе закупка
комплектующих изделий, необходимых для хозяйственной деятельности;
35
- конструкторские и проектные изыскания.
Всего ОАО «Элетроприбор» выпускает более 100 наименований
приборов. Выпускаемые приборы находят широкое применение в различных
отраслях промышленности для комплектации оборудования, на испытательных
стендах. На предприятии ведется непрерывная работа по обновлению
выпускаемой продукции с учетом современных требований, как по внешнему
виду, так и по техническим решениям.
Существующая на предприятии организационная структура управления
ОАО «Элетроприбор» относится к линейно - функциональному типу
(Приложение 1). Высшим органом управления ОАО «Элетроприбор» является
общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью предприятия
осуществляет Совет директоров. В период между общими собраниями
акционеров высшим органом управления ОАО «Элетроприбор» является Совет
директоров.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется
единоличным исполнительным органом ОАО «Элетроприбор» - Генеральным
директором Ермошкиным Николаем Пантелеймонови- чем.
Структура ОАО «Элетроприбор»:
Головное предприятие: ОАО «Элетроприбор».
Дочернее Общество ООО «Торговый дом «Элетроприбор»
Представительства:
ТОО «АКЭП» (Казахстан);
ТОО «ПриборЭнергоПроект» (Казахстан);
ТОО «НЦ "Каз Энерго Стандарт» (Казахстан);
ООО «Профтим» (Беларусь).
Предприятие имеет лицензии на право изготовления и конструирования
оборудования для ядерных установок, аттестат на право поверки средств
измерений; систему менеджмента качества, свидетельства о типовом одобрении
Российского морского регистра.
Целью деятельности ОАО «Элетроприбор» является разработка,