42
Из таблицы 6 видим, что количество сотрудников со стажем до года
составляет 43,5 % , 1 - 3 года 17 %, от 3 - 5 лет 15,2 %, от 5-7 лет 10,8%, от 7 -
10 лет 8,6 %, более 10 лет - всего 4,3%.
Для того чтобы оценить весь процесс отбора персонала в ООО «Импорт-
Лифт» составим и проанализируем пошаговую схему.
Поиском занимается менеджер по подбору. Выявлено, что у него нет
четкого представления, что и когда он делает в зависимости от того, на какую
вакансию ищет сотрудника. В организации этого не прописано.
Менеджер по подбору получает от руководителя подразделения заявку на
подбор. В ходе наблюдения выявлено, что после того, как получает заявку,
менеджер по подбору не беседует с руководителем, это плохо. Так как
специалист не уточняет, что конкретно имел в виду руководитель, когда
указывал те или иные требования. От этого снижается качество подбора.
Менеджер по подбору руководствуется в основном заявкой на подбор и в
случае крайней необходимости заглядывает в должностную инструкцию
будущего работника, этого недостаточно. Получается, рекрутер опирается на
свое собственное представление о том, каким должен быть будущий работник.
Необходим еще профиль (портрет) кандидата.
При приёме на работу каждый кандидат заполняет анкету. По резюме и
анкете начальник отдела кадров проводит интервью.
В ходе наблюдения и опроса, пришла к выводу, что начальник отдела
кадров просто уточняла то, что соискатель сам написал в резюме о своем опыте
работы, и бегло проходилась по основным разделам. Мало задавала
дополнительных вопросов, не выясняла подробности. А самое главное, было
видно, что и менеджер по подбору и начальник службы почти не готовились к
собеседованию: в их арсенале не было никаких бланков, в которых они
фиксировали бы ответы кандидата, никакого перечня главных вопросов,
описаний ситуаций, которые можно обсудить во время интервью. Нет и списка
дополнительных и уточняющих вопросов. Следствие плохой подготовки –
некачественный отбор кандидатов, лишь приблизительные и интуитивные
43
оценки его опыта.
Далее, в случае соответствия и подтверждения данных соискателя
вакантной должности собеседование проводит руководитель соответствующего
подразделения, целью такого собеседования является выявление у кандидата
соответствующих профессиональных навыков. На основании результатов
собеседования руководитель принимает решение о согласии либо отказе в
найме. Отдел кадров в отборе принимает второстепенную роль. Основная
задача – поиск персонала, оформление и проверка пакета документов. То есть
работа службы персонала формальная, оценка кандидата на этом этапе
отсутствует. Это подтверждается из обратной связи с руководителями, в ходе
устного опроса, было озвучено, что часто не тех кандидатов приводит служба
персонала. Приходится тратить много времени на встречи со всеми
кандидатами.
Далее задача отобрать специалиста решается руководителем
подразделения. Критерии оценивания устного собеседования не дают
стопроцентной гарантии, что кандидат соответствует открытой вакансии.
Может оказаться, что кандидат красиво себя подал, но не имеет достаточного
опыта и не обладает всеми необходимыми качествами.
При опросе руководителей на вопрос: «Считаете ли вы обоснованным
передачу функций по отбору и найму персонала руководителям
подразделений?», руководители все однозначно ответили «Да». Обосновав это
тем, что специалисты отдела кадров не обладают знаниями в узкой сфере, и
профессиональные знания кандидата проверить не смогут.
При опросе менеджера по подбору на вопрос: «Как долго в среднем
подбираете одного новичка?», ответ менеджера – от 14 до 30 дней. «Какие
частые причины отказа кандидатов от должности?», ответ менеджера –
нахождение офиса за городом.
Срок закрытия вакансии вычисляется по формуле (1):
= : (1)
Общее количество дней
Общее количество вакансий
Время подбора
44
В декабре 2019 года отобрали 4 сотрудника в течение 2 месяцев.
Рассчитаем средний срок закрытия вакансии в ООО «Импорт-Лифт» = 60 : 4 =
15 дней.
Еще один показатель, по которому можно оценить эффективность
подбора – уровень текучести персонала, используя следующую формулу:
= : x100 (2)
Таким образом, рассчитаем текучесть персонала в ООО «Импорт –
Лифт», за отчетный период, взяли 2019год (Приложение 4):
К
тек
=
36 : 46 ×100 = 78,2%
Из расчетов следует, что в организации текучесть персонала составляет
78,2%. Это достаточно высокий показатель текучести кадров. Говорит нам о
том, что люди принимаются в организацию, однако надолго не задерживаются
и увольняются через 2-3 месяца после найма (из опроса начальников
подразделения), это отражено в таблице 6.
На рисунке 11 видим, что существенная доля увольнений на участке по
монтажу, 18 человек , что составляет 50% от общего количества уволенных в
2019 году.
В ООО «Импорт-Лифт» отсутствует система адаптации, однако
продуманная и планомерная работа по адаптациии персонала в период
испытательного срока дала бы возможность сократить время выхода нового
сотрудника на точку рентабельности. Уменьшение текучести кадров по
причине неоправданных ожиданий приведет к сокращению времени на
введение в должность каждого нового сотрудника и сократит издержки на
поиск нового персонала. Активное отслеживание профессиональной и
психологической адаптации сотрудника в период испытательного срока дает
возможность своевременного принятия решений (об увольнении, поощрении,
внесении изменений в условия или организацию труда).
Среднее число
работников за период
Количество
уволившихся
сотрудников
Коэффициент
текучести
45
Рисунок 11. Данные об уволившихся сотрудниках в 2019 году
Теперь рассчитаем стоимость текучести персонала для ООО «Импорт-
Лифт».
Стоимость подбора (стоимость закрытия вакансии) – показатель
того, сколько потрачено средств на подбор одного сотрудника.
Этот показатель позволяет оценить соотношение затрат на подбор
и будущей прибыли от работы сотрудника.
Для расчета стоимости подбора в ООО «Импорт – Лифт»
используем формулу (3):
46
(3)
где:
—
внутренние затраты – стоимость труда специалистов по подбору
персонала организации и сверхнормативная оплата труда сотрудников,
выполняющих обязанности по вакантной должности;
—
внешние затраты – оплата услуг кадровых агентств, фрилансеров по
подбору персонала;
—
прямые затраты – расходы на источники поиска: распространение
объявлений, оплата рабочих сайтов, бонусы персоналу и т. д.
Отсюда, делаем вывод, что стоимость подбора в ООО «Импорт-Лифт»
низкая, так как организация оплачивает только зарплату специалиста по
подбору. Доступ к работным сайтам не приобретает, поиск либо через
сотрудников (без бонусов), либо через социальные сети.
В ходе исследования анализ показал, что 60% вновь нанятых сотрудников
увольняются через 2 -3 месяца после найма.
Анализ причин увольнения сотрудников. Проведём мониторинг рынка
труда. В таблице 7 проанализируем уровень заработных плат среди
конкурентов по городам, где у нас текучесть монтажников. Данные о
конкурентах берём на сайте www.yp.ru .
Провела мониторинг по уровню доходов на сайтах Superjob и hh.ru, на
сайтах самих компаний, на страничках в соцсетях.
В организации отсутствует система мотивации, позволяющая
дифференцировать вклад сотрудников и избежать уравниловки в оценке
результатов труда. В результате сотрудников легко в компанию привлечь, но не
всегда удается удержать лучших, т.к. хорошие результаты никак не
поощряются.
(
+
+
+
:
=
Прямые
затраты
Внешние
затраты
Внутренние
затраты
Общее
количество
вакансий
Стоимость
подбора
)
47
Таблица 7
Средняя заработная плата (в рублях)
Сургут
ООО «Импорт-Лифт»
ООО
«Сургутлифтремонт»
ООО
«СоюзЛифтМонтаж»
75 000 – 95 000
70 000 – 85 000
80 000 – 90 000
Челябинск
ООО «Импорт-Лифт»
ООО «ЛифтСервис»
ООО «ЛифтРемонт»
75 000 – 95 000
83 000 - 87 000
75 000 – 90 000
Новосибирск
ООО «Импорт-Лифт»
ООО «ОтисЛифт»
ООО «СибирьЛифт»
75 000 – 95 000
70 000 – 100 000
80 000 – 90 000
Красноярск
ООО «Импорт-Лифт»
ООО «СибЛифт»
ООО «ЛифтРемонт»
75 000 – 95 000
60 000 – 75 000
85 000 – 90 000
Из таблицы 7 видим, что уровень заработной платы рыночный.
Далее провела опрос среди руководителей участка по монтажу, где
наивысшая текучесть, и выяснила причину увольнений. В процессе интервью
руководители объяснили, что все кандидаты в основном молодые, что
подтверждает анализ и таблица 5, приходят без опыта работы в этой сфере.
Поэтому идёт большой отсев в первые два – три месяца работы. Сотрудники не
справляются, кто-то понимает, что такая работа не для него, у кого-то не
получается. И получается приходится с такими сотрудниками расставаться.
Анализ локальных нормативных документов показал, что в организации
нет регламентированной системы адаптации и наставничества. В отсутствие
формализованной процедуры, обучением занимаются руководители на местах,
с разной степенью успешности, доплат за наставничество не предусмотрено.
Таким образом, основной причиной высокой текучести кадров является
низкое качество персонала на входе, отсутствие системы адаптации, отсутствие
48
обучения.
Рекомендации:
1. разработать профили всех проблемных должностей с указанием
минимально допустимой квалификации;
2. проанализировать рынок труда по самым проблемным регионам, чтобы
понять достаточно ли квалифицированного персонала или его действительно не
хватает;
3. если персонала достаточно, проанализировать способы привлечения
кандидатов и определить те, которые позволят привлекать наиболее
квалифицированный персонал;
4. если квалифицированный персонал в дефиците, то разработкой
системы первоначального обучения, адаптации и наставничества.
Анализ спроса и предложения на рынке труда составим исходя также из
данных работных сайтов Superjob и hh.ru . Где мы видим, что рынок труда
конкурентный. На нём достаточное количество как работодателей, так и
соискателей. Количество резюме превышает количество вакансий, это говорит
о том, что достаточно на рынке кандидатов, чтобы закрыть потребность
организации в персонале. Данные внесены в таблицу 8:
Таблица 8
Спрос и предложение на рынке труда
Город
Количество вакансий
Количество резюме
Сургут
3
16
Новосибирск
5
20
Челябинск
4
10
Красноярск
2
9
Для организации необходимо выбрать наиболее подходящие источники
привлечения кандидатов и отобрать наиболее квалифицированный персонал.
Подытожим результаты проведенного аудита.
1. Отсутствует планирование потребности в персонале.
49
2. Нет бюджета расходов на персонал в целом и на подбор в
частности. В результате менеджер по персоналу не имеет возможностей и
полномочий выстраивать стратегию поиска в зависимости от задачи, любую,
даже самую незначительную трату ему нужно согласовывать на уровне
генерального директора, что часто приводит к тому, что менеджер по
персоналу использует только бесплатные источники и качество персонала в
результате не всегда соответствующее. Наличие утвержденного бюджета на
подбор даст менеджеру по подбору большую свободу и вариативность
действий, возможность использовать разные стратегии поиска в зависимости от
задачи.
3. Документационное обеспечение подбора персонала
(документооборот).
Есть ряд локальных нормативных актов:
a) правила внутреннего трудового распорядка;
b) положение об оплате труда и материальном стимулировании;
c) положение об оплате льготного поезда к месту проведения отпуска и
обратно;
d) положение о корпоративной этике (коррупции);
e) положение о командировках;
f) положение о разъездном характере труда;
g) положение о конфиденциальной информации;
h) должностные инструкции.
Для целей подбора используются только должностные инструкции, он
они формальны и давно неактуализировались.
4. Источники поиска персонала.В основном, используются только
социальные сети и привлечение кандидатов по рекомендациям работающих
сотрудников. Отсутствует статистика по эффективности того или иного канала
привлечения сотрудников. Не используются СМИ, работные сайты,
собственный сайт компании. В результате на входе недостаточное количество
кандидатов.
50
5. Квалификация менеджера по подбору. Отсутствует обучение.
6. Оценка потенциальных кандидатов. По ряду позиций (например,
монтажники) отсутствуют минимальные базовые требования, в результате
менеджер по подбору не отсекает заведомо неподходящих кандидатов, а
направляет их на собеседование к руководителю подразделения. Время
руководителя расходуется неоптимально. Кандидаты не оцениваются также на
наличие корпоративных компетенций, в результате в компанию привлекаются
неподходящие кандидаты.
7. Привлекательность компании как работодателя (бренд
работодателя). Так как компания территориально-распределенная, то в разных
регионах у нее разная репутация. В ряде регионов у компании большие
представительства, ее знают (например, в Сургуте) и кандидаты охотно
откликаются на вакансии. В ряде других регионов ситуация иная, компания не
является крупным игроком и кандидаты ничего не знают ни о репутации, ни об
условиях работы. Но при «продаже» кандидатам вакансий, этот факт не
учитывается, менеджер по персоналу не презентует кандидатам компанию, в
результате часть потенциально интересных кандидатов отказывается
рассматривать вакансии.
8. Соответствие уровня компенсаций рыночному уровню.
Проведенный анализ показал, что уровень заработных плат, предлагаемый
кандидатам, соответствует рыночному уровню. Это хорошо, так как позволяет
привлекать в компанию лучших кандидатов, вплоть до переманивания при
необходимости из компаний-конкурентов.
Но отсутствует система мотивации, позволяющая дифференцировать
вклад сотрудников и избежать уравниловки в оценке результатов труда. В
результате сотрудников легко в компанию привлечь, но не всегда удается
удержать лучших, т.к. хорошие результаты никак не поощряются.
9.Автоматизация процесса подбора. Отсутствует база данных
кандидатов, резюме хранятся в бумажном виде, нет истории работы с
кандидатом, отчеты составляются в Excel вручную. В результате управлять
51
подбором невозможно, так как нет данных по воронке подбора.
10.Аналитика и управление эффективностью. Отсутствует. Нет
данных по воронке подбора, по срокам закрытия вакансий, по источникам
подбора, причинам увольнений, стоимости подбор и т.п. Процесс подбора
неизмеряем, следовательно, неуправляем.
11.Адаптация. На системном уровне отсутствует, отдана на откуп
руководителям на местах. Отдел персонала никак не контролирует и не
отслеживает введение новых сотрудников в должность и прохождение ими
испытательного срока. В результате адаптация проходит стихийно, часть новых
сотрудников увольняется, так как брошены на произвол судьбы и ими никто не
занимается. Плохой уровень адаптации это основная причины высокой
текучести кадров.
12. Технологии отбора. Ограничены.
2.3 Оценка компетенций менеджера по подбору персонала в ООО
«Импорт – Лифт»
Кадровый потенциал организации – это комплекс совместных усилий
руководства организации и её сотрудников, в целях достижения общих целей.
Анализ кадрового потенциала необходим для того, чтобы определить
какой кадровый состав в организации и обладают ли сотрудники достаточными
навыками и квалификацией, чтобы добиваться результатов, которых ставит
перед ними руководство.
Для анализа кадрового потенциала используем модель компетенций.
Чтобы исследовать кадровый потенциал организации необходимо определить
вклад каждого сотрудника в развитие организации, его возможности на
перспективу.
В своей работе в качестве примера разберу должность и компетенции
менеджера по подбору в организации ООО «Импорт- Лифт», проведу оценку
потенциала. Для этого: