66
Выгода внедрения скидок за оплату товара в сроки, меньшие, чем по
условиям договора, для ДК «Слата» очевидна. Для покупателей это
предложение также выгодно, т.к. дает им возможность управлять своими
активами, приобретать товары еще по более низким ценам. А низкие цены –
это главный фактор повышения лояльности покупателей.
Существует несколько методов оценок эффективности предоставления
скидок. Один из них заключается в анализе изменения лояльности клиентов.
Нами был разработан опросный лист и проведен опрос 30 клиентов.
Результат проведенного опроса был сведен в табл. 12.
Таблица 12
Анализ чувствительности клиентов к программам
лояльности
Вопросы
Оценка
Процентное
соотношение
Данные о потребителе
Форма предприятия
- малое
5
17
- среднее
18
60
- крупное
7
23
Объем закупок, млн. руб. / мес.
- до 50 млн. руб.
23
16
- от 50 до 100 млн. руб.
106
72
- свыше 100 млн. руб.
18
12
Нравится ли вам сервис ДК "Слата"
- да
27
90
- нет
3
10
Хотели бы вы получать больше бонусов от ДК "Слата"
- да
30
100
- нет
0
0
Покупаете ли вы товары у других оптовых организаций
- да
28
93
- нет
2
7
Мы планируем представить расширенную программу лояльности клиентов,
вам это интересно?
- да
30
100
- нет
0
0
67
Как видно из табл. 12, среди покупателей товаров ДК «Слата» большая
часть приходится на ритейл среднего бизнеса, которые совершают
ежемесячный объем закупок в диапазоне от 50 до 100 млн. руб. Большинству
клиентов, а именно 90 %, нравится сервис, предоставляемый ДК «Слата», 93
% покупают товар только у ДК «Слата». Всем опрошенным интересна
расширенная программа лояльности, и все желают воспользоваться
планируемыми бонусами анализируемой торговой организации.
Изучение мнения потребителей позволяет управлять количеством
повторных обращений и покупок, влиять на увеличение доли лояльных
клиентов, поддержать вывод на рынок новинок продукции. По результатам
организации проведения опроса потребителей или изучения потребительских
предпочтений может быть получена информация о глубинном срезе рынка.
Достоинство метода анкетирования состоит в том, что проведение
одного опроса позволяет получить целый комплекс информации –
требования покупателей к сервису торговой организации, средний объем
закупок, частоту обращения в торговую организацию за данным товаром,
средний уровень цен, отвечающий ожиданиям покупателей, готовность
воспользоваться программой лояльности. Важно только правильно выбрать
численность и состав опрашиваемых лиц, чтобы иметь репрезентативную
группу, отражающую контингент клиентов.
Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят повысить
лояльность покупателей, привлечь новых покупателей, удержать постоянных
клиентов. Все это в стратегическом сценарии приведет к:
- максимизации рентабельности продаж и активов предприятия;
- стабилизации цен, повысит прибыльность;
- восстановить или улучшить позицию предприятия на конкурентном
рынке;
- увеличить чистую прибыль предприятия;
- повысить эффективность деятельности торговой организации;
- усилить потенциал ДК «Слата».
68
3.2. Мотивация сотрудников ДК «Слата», как один из факторов,
влияющих на развитие компании
Функционирование отдела продаж – сложный процесс, развивающийся
по своим законам и требующий соблюдения важных правил
40
. Сотрудники
отдела продаж в наибольшей степени влияют на развитие компании, а их
мотивация напрямую влияет на объемы продаж, как в натуральном, так и в
стоимостном выражении. На сегодняшний день, структура отдела продаж в
Ангарском подразделении ДК «Слата», имеет вид, представленный на рис.
14.
Рис. 14. Структура отдела продаж ДК «Слата» в подразделении
Ангарского городского округа
Как видно из рис. 14, в подразделении, курирующего территорию
Ангарского городского округа, бытовые функции возложены на
руководителя отдела продаж. У руководителя в подчинении находится три
менеджера по продажам, каждый из которых ведет свое направление
(категорию товара). У данной структуры есть плюсы и минусы. К плюсам
можно отнести:
- понятность структуры;
- взаимозаменяемость – менеджер по продажам выполняет те же
обязанности, что и его коллега.
С другой стороны, есть существенные минусы:
- универсальность порождает конкуренцию – зная все «входы и
выходы» можно начать свой собственный бизнес;
40
Ветлужских Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер,
2017, с. 108.
Руководитель отдела
продаж
Менеджер отдела продаж
Менеджер отдела продаж
Менеджер отдела продаж
69
- низкая производительность труда – из-за постоянных переключений
на разные виды работ;
- трудности в критериях оценки деятельности и мотивации сотрудника.
При разноплановой работе приходится использовать либо интегральную
оценку (% от прибыли, оборота, что неверно), либо многокритериальную,
которую тяжело воспринимать (сотрудники обычно думают в такой
ситуации, что их обманывают);
- сложности в управлении такой структурой, так как деятельность
сотрудников, их зоны ответственности непрозрачны.
Таким образом, на наш взгляд существующая в настоящее время в ДК
«Слата» структура отдела продаж в подразделении Ангарского городского
округа нерациональна и порождает низкую мотивацию у сотрудников, что
влияет на развитие компании в целом.
Для совершенствования деятельности ДК «Слата» считаем
целесообразным разработать и внедрить мотивационные мероприятия по
следующим направлениям.
Рис. 15. Основные направления мотивации сотрудников отдела
продаж ДК «Слата»
Далее рассмотрим более подробно предложенные мероприятия по
повышению мотивации сотрудников.
1. Изменение структуры отдела продаж целесообразно провести в
анализируемой торговой организации исходя из функционала всего отдела
продаж. Так, в зависимости от бизнес-процесса управления продажами,
выделим функционал:
Направления мотивации сотрудников
Изменение структуры отдела продаж
Установление KPI по каждому
сотруднику отдела продаж
70
- есть постоянные клиенты, с которыми сложились долгосрочные
взаимоотношения;
- есть потенциальные (новые) клиенты, с которыми только необходимо
устанавливать долгосрочное сотрудничество.
Очевидно, что бизнес-процесс управления продажами с разными
клиентами будет разный. Исходя из этого, считаем, что в отделе продаж
Ангарского подразделения ДК «Слата» необходимо внедрить такую
структуру отдела, при которой на каждый тип клиента будет предусмотрен
свой менеджер отдела продаж. Таким образом, получаем, что отдел продаж
будет функционировать по направлениям:
- менеджер активных продаж;
- менеджеры по работе с постоянными клиентами.
Рис. 16. Предлагаемая структура отдела продаж Ангарского
подразделения ДК «Слата»
Как показывает рис. 16, управление продажами при такой структуре
отдела продаж более эффективно для завоевания новой доли рынка. Также, к
плюсам данной организационной структуры можно отнести:
- увеличивается производительность труда (конвейер всегда продаст
(обслужит) больше и рентабельнее, чем индивидуальное обслуживание);
- уменьшается количество ошибок в работе;
- снижается зависимость от человеческого фактора (введя
специализацию легче искать, нанимать, обучать персонал);
- становится прозрачной деятельность сотрудников (а также
подразделений и отделов), так как понятны зоны ответственности каждого;
Руководитель отдела продаж
Менеджер активных продаж
Менеджеры по работе с постоянными
клиентами
71
- понятно, как оценивать сотрудников и за что платить. При этом
критерии оценки выстраиваются четкие, фонд оплаты труда не раздувается;
- повышается контролируемость и управляемость всей системы
продаж.
Сравнительный анализ структур отдела продаж, представленных на
рис. 14 и 16, показал, что предлагаемая нами структура позволит не только
повысить долю покрытия территории Ангарского городского округа в
продажах, но и увеличить потенциал самой торговой организации, за счет
роста мотивации сотрудников отдела продаж.
2. Установление ключевых показателей деятельности (KPI) по каждому
сотруднику отдела продаж. Как известно, только 5 % сотрудников в
компании работают на отлично, примерно столько же – плохо, а остальным
необходимы определенные правила игры. Одним из таких правил является
система KPI. Целесообразность внедрения KPI обусловлена тем, что на
сегодняшний день, менеджеры отдела продаж получают свою заработную
плату по форме:
- оклад, который не зависит от объемов продаж;
- процент премии, который зависит от объема продаж всего Ангарского
подразделения ДК «Слата».
При данной форме оплаты труда отсутствует мотивация менеджера
отдела продаж на личный вклад в деятельность компании.
При проводимой разработке показателей KPI, в целях недопущения
ошибок, нами были учтены следующие моменты:
1. Необходимо ставить достижимые цели. Постановка недостижимых
целей чревата тем, что мотивация работать не будет. Безусловно, цели
организации должны содержать вызов, но нереальные цели могут
застопорить всю систему и даже дискредитировать саму идею KPI
(вероятность достижения цели должна быть не менее 70–80 %);
2. Несогласованность внутренних показателей сотрудника и
показателей подразделений. Например, если в обязательный ассортимент
72
включить много низкомаржинальных товаров, то показатель менеджера
отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного
ассортимента) 25 % клиентов» может вступать в противоречие с показателем
«достижение в 2017 году маржинальной рентабельности продаж Ангарского
подразделения ДК «Слата» в 20 %».
3. Простота показателей. Очевидно, что излишнее усложнение
показателей также может повлиять на эффективность функционирования
системы KPI.
4. Показателей должно быть немного. Слишком большое количество
показателей утяжелит систему. Считается, что человек не способен
контролировать выполнение более семи процессов (±2) одновременно. С
этим можно не согласиться, однако при первом внедрении системы KPI
перед рядовым сотрудником можно поставить от трех до пяти задач, а перед
руководителем – от шести до восьми. В дальнейшем, когда система
заработает в полную силу, количество задач можно изменить в ту или другую
сторону в зависимости от конкретных возможностей каждого работника.
5. Должны присутствовать показатели деятельности, связанные с
развитием. Основная задача руководителей компании – обеспечить ее
прибыльность в долгосрочной перспективе. Поэтому должны существовать
KPI, связанные как с операционными, так и со стратегическими целями.
6. Внедряемая система KPI должна быть понятна тем, для кого она
внедряется. Большинство сотрудников боятся изменений и изначально видят
в них вероятность снижения уровня собственного дохода. Исходя из этого,
необходимо получит обратную связь, и снять основную часть вопросов еще
до начала внедрения.
7. Расчет достижения KPI должен быть прост. Трудоемкость расчета
KPI может свести на нет положительный эффект от внедрения. Если
работник самостоятельно в режиме реального времени не может оценить
степень достижения KPI, система не принесет ожидаемого результата.
73
8. Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны
руководителей. Снижение внимания со стороны руководства будет
транслировать работникам компании мысль, что это все не очень нужно, не
важно. Поэтому необходимо заранее оценить свою готовность к временным
и материальным затратам на первоначальном этапе, решимость довести
преобразования до конца и поддержать их в дальнейшем.
Система ключевых показателей деятельности для отдела продаж
Ангарского подразделения ДК «Слата» с учетом заданной стратегии
повышения доли рынка для наглядности представлена в табл. 13.
Таблица 13
Связь целей с ключевыми показателями деятельности (KPI)
Цели торговой организации
Ключевые показатели деятельности
(KPI)
Увеличение доли рынка
Объем продаж по новым клиентам
Сохранение новых клиентов
Объем продаж по новым клиентам,
повторно обратившимся
Сохранение заданной доли рынка
Объем продаж
Повышение маржи торговых
сделок
Валовая прибыль
Снижение дебиторской
задолженности
Объем дебиторской задолженности
Как видно из табл. 13, предлагаемые показатели KPI будут отличны,
как для менеджеров активных продаж, так и для менеджеров по работе с
постоянными клиентами. С учетом изложенных выше принципов разработки
показателей KPI, разработаем показатели конкретно для отдела продаж
Ангарского подразделения ДК «Слата». Считаем целесообразным на
начальной стадии внедрения KPI ввести 2-3 показателя, причем показатели
необходимо устанавливать с учетом изменившейся структуры отдела
продаж, которая представлена на рис. 16.
Очевидно, что:
- главная задача менеджеров активных продаж – это поиск новых
клиентов и повторное обращение новых клиентов. Исходя из поставленных
задач, менеджеров активных продаж актуально оценивать по объему продаж
74
именно по новым клиентам и клиентам, которые обратились повторно. Будем
считать, что клиент, обратившийся более 3-х раз, переходит к менеджерам по
работе с постоянными клиентами;
- главная задача менеджеров по работе с постоянными клиентами – это
ведение клиентов, перешедших из разряда новых клиентов в разряд
постоянных клиентов, а также контроль дебиторской задолженности. Исходя
из поставленных задач, менеджеров по работе с постоянными клиентами
актуально оценивать по объему продаж и эффективностью управления
дебиторской задолженности.
По каждому показателю KPI руководитель отдела продаж
устанавливает плановое значение, при достижении которого, менеджер к
своей постоянной части заработной платы (окладу) получает переменную
часть заработной платы (бонус). Таким образом, порядок расчета показателей
будет заключаться в расчете отношения плановой величины этого показателя
к его фактическому значению.
Предлагаемые нами условия выплаты переменной части заработной
платы представлены в табл. 14.
Таблица 14
Условия выплаты переменной части заработной платы
сотруднику отдела продаж Ангарского подразделения ДК
«Слата»
Процент выполнения плана
Коэффициент
Менее 90 %
0
90 % - 95 %
0,3
95 % - 97 %
0,5
98 % - 99 %
0,8
100 %
1
Более 100 %
1,2
Как видно из табл. 14, менеджер отдела продаж анализируемой
торговой организации должен будет выполнить план по заданному
показателю KPI минимум на 90 %. Величина процента перевыполнения
плана имеет гибкую шкалу, по которой – чем больше процент выполнения
75
плана, тем больше составит выплата бонуса. Коэффициент 1,2 означает, что
сотрудник мотивирован на перевыполнение плана.
Таким образом, нами был определен перечень KPI, в зависимости от
стратегии ДК «Слата» на территории Ангарского городского округа,
установлен коэффициент начисления бонуса в зависимости от уровня
выполнения плана. Чтобы определить, в какой степени каждый из
определенных в табл. 13 показателей KPI будет влиять на переменную часть,
необходимо определить его вклад (вес).
Таблица 15
Влияние показателей KPI на переменную часть заработной платы
Показатели KPI
Веса
Для
менеджеров
активных
продаж
Для менеджеров
по работе с
постоянными
клиентами
Объем продаж
40
Валовая прибыль
30
Объем продаж по новым клиентам
50
Объем продаж по новым клиентам
повторно обратившимся
50
Объем дебиторской задолженности
30
Как видно из табл. 15, вес каждого показателя KPI нами был
установлен на достаточно высоком уровне, т.е. все показатели имеют
высокую значимость в их достижении.
Таким образом, задав необходимые параметры для системы
показателей KPI, переменная часть заработной платы (бонус) будет
рассчитываться, как произведение следующих составляющих:
- плановая сумма переменной части;
- вес показателя KPI;
- коэффициент показателя KPI.
Как видно из таблицы, представленной в Приложении 3 «Варианты
размере переменной части заработной платы при всех возможных значениях
KPI», уровень заработной платы теперь будет напрямую зависеть не только