46
Остальные бренды не развиты вообще – величина их индекса значительно
меньше 100 %.
Далее проанализируем развитие брендов на территории Ангарского
городского округа, представленных в категории «Детское питание».
Рис. 11. Анализ индекса BDI в категории «Детское питание» ДК
«Слата» в 2016 году
Исходя из данных рис. 11, видим, что на территории Ангарского
городского округа наиболее развиты бренды:
- Nestle – величина индекса составила 321,33 %;
- PediaSure – величина индекса составила 176,63 %;
- Similac – величина индекса составила 161,86 %.
Остальные бренды, представленные на графике рис. 11, не имеют
должного развития на территории Ангарского городского округа, т.к.
величина их индекса BDI меньше 100 %.
Таким образом, нами был произведен анализ продаж ДК «Слата» на
территории городского округа образования:
- по уровню охвата рынка;
- по уровню развития категорий (групп) товаров;
- по уровню развития брендов, представленных в разрезе каждой
группы.
Как среди категорий товаров, так и среди брендов, есть позиции,
которые наиболее развиты, есть позиции, которые наименее развиты, и есть
18,73
321,33
51,44
40,26
161,86
176,63
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
Gerber Nestle Nestogen Nutricia Similac PediaSure
47
позиции, которые вообще не развиты. Те позиции, которые не развиты или
наименее развиты, имеют потенциал развития – величину этого потенциала
показывает индекс GPI.
3. Индекс GPI, рассчитанный в таблице Приложения 1 «Данные об
объемах продаж ДК «Слата» по категориям товаров и в разрезе брендов за
2016 год», свидетельствует о величине потенциала для каждого бренда в
рамках его категории (группы) товаров. По тем брендам, у которых индекс
GPI больше 100 %, есть потенциал для развития этого бренда. Отметим, что у
всех брендов, представленных в категориях с индексом CDI больше 100 %,
по которым индекс BDI меньше 100 %, есть потенциал для развития, т.к. у
них индекс GPI больше 100 %. Исключение составляет бренд «Абрау Дюрсо»
в категории «Алкоголь» - у этого бренда индекс GPI меньше 100 %, индекс
BDI меньше 100 % и сама категория товаров имеет индекс CDI также меньше
100 %. Т.е. все три индекса меньше 100 %, что означает, что бренд «Абрау
Дюрсо» не имеет потенциала развития на территории Ангарского городского
округа. И руководству ДК «Слата» целесообразно рассмотреть вопрос о
выводе данного бренда из товарооборота.
Очевидно, что управление территорий продаж будет неэффективным
при отсутствии проведения и реализации маркетингового анализа.
2.3. SWOT-анализ торговой организации ДК «Слата»
С позиций маркетинга роль оптовой торговли состоит в максимальном
удовлетворении потребностей розничных предприятий, поставляя им
нужные товары в определенных объемах и в установленные сроки.
Располагаясь обычно в населенных пунктах (городах), оптовые компании
также хорошо знают потребности конечных покупателей. Поэтому они
самостоятельно или с помощью производителя товара способны
организовать мощную маркетинговую поддержку розничной торговле.
48
Одним из принятых в мировой практике методов системной оценки
внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании,
осуществляющей свою деятельность в условиях рыночного окружения,
является SWOT-анализ. Данный метод является необходимым элементом
исследований, обязательным предварительным этапом при составлении
любого уровня стратегических и маркетинговых планов
36
.
SWOT-анализ позволяет компании выявить представленные на рынке
возможности и оценить способность компании по их применению. Помимо
этого выявляются угрозы, которые способны подорвать позиции компании.
Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции внешнего окружения,
что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и
помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее
возможностей.
SWOT-анализ позволяет выявить причины эффективной или
неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ
маркетинговой информации, на основании которого определяются основные
направления дальнейшего развития компании.
Итогом проведения SWOT-анализа является предложение возможных
стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций
организаций и их развитие. На результатах SWOT-анализа может
базироваться стратегия, которая позволит максимально реализовать сильные
стороны (Strengths), нейтрализовать слабые (Weaknesses), использовать
предоставляемые рынком возможности (Opportunities) и избежать угроз
(Threats)
37
.
Рассмотрим более подробно факторы SWOT-анализа ДК «Слата» и
рассчитаем оценку этих факторов – од одного до трех. Каждый фактор
целесообразно оценить с точки зрения его влияния на удовлетворенность
клиентов, на прибыль компании, на формирование конкурентного
36
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2017, с. 29.
37
Акопян А.Л. SWOT-анализ на службе финансового директора // Финансовый директор. – 2015. -
№ 2.
49
преимущества. За каждый «плюс» начисляется 1 балл, за «минус» - 0 баллов.
Оценка проводится экспертным путем с учетом бизнес-процессов торговой
организации. Основные факторы сильных сторон для наглядности сведем в
нижеприведенную таблицу.
Таблица 5
Основные факторы сильных сторон и их оценка ДК «Слата»
Сильные
стороны (S)
Повышает ли
сильная сторона
удовлетворенно
сть клиентов
Повышает
ли сильная
сторона
прибыль
компании
Создает ли
сильная
сторона
отличия от
клиентов
Оценка
1. Узнаваемость
бренда
+
+
+
3
2. Опыт работы ДК
«Слата» на рынке
более 10 лет в
разных условиях
+
-
+
2
3. Установившиеся
партнерские
отношения с
поставщиками
позволяют
приобретать товар
на выгодных для
ДК «Слата»
условиях
+
+
+
3
4. Хорошее
понимание
потребителей
+
-
-
1
5. Надежная сеть
распределения
+
-
-
1
6. Широкий
ассортимент
продукции
+
+
-
2
7. Доступ к
кредитным
финансовым
ресурсам для
реализации
стратегии
-
-
-
0
Как видно из табл. 5, анализируемая торговая организация ДК «Слата»
имеет достаточное количество сильных сторон. Проведенная экспертная
оценка факторов сильных сторон ДК «Слата» показала, что:
50
- самые сильные стороны компании, набравшие максимальное
количество баллов, - это узнаваемость бренда и установившееся партнерские
отношения с поставщиками, которые позволяют приобретать товар на
выгодных для ДК «Слата» условиях – 3 балла;
- к достаточно сильным сторонам компании, набравшие по 2 балла,
можно отнести опыт работы ДК «Слата» на рынке более 10 лет в разных
экономических и политических условиях и широкий ассортимент продукции;
- остальные факторы набрали 1 и менее баллов, что является в
экспертной оценке несущественным. Это будет учтено далее при разработке
стратегии.
Основные факторы слабых сторон для наглядности сведем в
нижеприведенную таблицу. Как видно из приведенной ниже табл. 6,
анализируемая торговая организация ДК «Слата» имеет большое количество
слабых сторон:
- самые слабые стороны компании, набравшие максимальное
количество баллов, - это узкий круг каналов сбыта, отсутствие постоянного
анализа потребителей, низкая лояльность покупателей к компании,
негибкость ценовой политики при работе с покупателями, низкая
заинтересованность рядовых сотрудников в развитии фирмы. Эти факторы
набрали по 3 балла. При этом, видим, что количество факторов, набравших
максимальное количество баллов в группе слабых сторон превышает
количество факторов, набравших максимальное количество баллов в группе
сильных сторон;
- менее слабые стороны, набравшие по 2 балла, - это отсутствие четкой
стратегии ДК «Слата» и малоэффективная организационная структура;
- остальные факторы набрали 1 и менее баллов, что является в
экспертной оценке несущественным. Это будет учтено далее при разработке
стратегии.
51
Таблица 6
Основные факторы слабых сторон и их оценка ДК «Слата»
Слабые стороны
(W)
Снижает ли
слабая
сторона
удовлетворен
ность
клиентов
Снижает
ли слабая
сторона
прибыль
компании
Создает ли
слабая
сторона угрозу
потери
конкурентного
преимущества
Оценка
1. Узкий круг
каналов сбыта
+
+
+
3
2. Отсутствие
постоянного
анализа
потребителей
+
+
+
3
3. Отсутствие
четкой стратегии
-
+
+
2
4. Отсутствие
постоянного
информирования
работников о
результатах их
труда
-
+
-
1
5. Недостаточная
обратная связь
внутри компании
-
+
-
1
6. Низкая
заинтересованность
рядовых
сотрудников в
развитии фирмы
+
+
+
3
7.
Малоэффективная
организационная
структура
-
+
+
2
8. Низкая
лояльность
покупателей к
компании
+
+
+
3
9. Негибкость
ценовой политики
+
+
+
3
10. Низкий размер
рекламного
бюджета
-
-
-
0
11. Отсутствие
достаточного
административного
ресурса
-
-
+
1
52
Далее рассмотрим основные факторы возможностей для ДК «Слата» и
для наглядности сведем их в нижеприведенную таблицу.
Таблица 7
Основные факторы возможностей и их оценка ДК «Слата»
Возможности
(O)
Может ли
возможность
повысить
удовлетворен
ность
клиентов
Может ли
возможность
увеличить
прибыль
компании
Существуют
ли ресурсы на
реализацию
возможностей
Оценка
1.
Ненасыщенный
рынок
+
+
+
3
2. Выявленный
потенциал
территории
+
+
+
3
3. Привлечение
новых клиентов
+
+
+
3
4. Расширение
услуг
+
-
+
2
5. Тенденция
отрасли к
увеличению
размеров
супермаркетов и
вытеснению
небольших
торговых точек
-
+
-
1
6. Потенциально
возможное
повышение
доходов клиентов
-
+
-
1
7. Варианты
более дешевого и
целевого
продвижения
продукта
-
+
+
2
Как видно из табл. 7, анализируемая торговая организация ДК «Слата»
имеет достаточное количество возможностей. Проведенная экспертная
оценка факторов возможностей ДК «Слата» показала, что:
- весомыми возможностями в деятельности анализируемой торговой
организации являются факторы, набравшие по 3 балла, - ненасыщенный
53
рынок, выявленный потенциал территории, возможность привлечения новых
клиентов;
- менее весомыми возможностями в деятельности анализируемой
торговой организации являются факторы, набравшие по 2 балла, -
расширение услуг, рассмотрение вариантов более дешевого и целевого
продвижения продукта;
- остальные факторы набрали 1 балл, что является в экспертной оценке
несущественным. Это будет учтено далее при разработке стратегии.
Основные факторы угроз для наглядности сведем в нижеприведенную
таблицу, на основании которой проедем их оценку.
Таблица 8
Основные факторы угроз и их оценка ДК «Слата»
Угрозы (T)
Может ли
угроза
снизить
удовлетворен
ность
клиентов
Может ли
угроза
снизить
прибыль
компании
Угроза
возникнет
в течение
5 лет
Оценка
1. Неблагоприятный
сдвиг в курсах валют
-
+
+
2
2. Возможность
появления новых
конкурентов
-
+
+
2
3. Инфляционные
воздействия на
финансовые
показатели
-
+
+
2
4. Невысокие доходы
населения на
территории
+
+
-
2
5. Минимальные
барьеры для входа на
рынок
+
+
+
3
6. Усилений позиций
компаний-конкурентов
+
+
+
3
7. Ухудшение
экономического
положения в стране
-
+
-
1
8. Появление более
дешевых аналогов
брендов
-
+
-
1
54
Как видно из табл. 8, анализируемая торговая организация ДК «Слата»
имеет незначительное количество угроз. Проведенная экспертная оценка
факторов угроз ДК «Слата» показала, что:
- весомыми угрозами в деятельности анализируемой торговой
организации являются факторы, набравшие по 3 балла, - минимальные
барьеры для входа на рынок и усиление позиций компаний-конкурентов;
- менее весомыми угрозами в деятельности анализируемой торговой
организации являются факторы, набравшие по 2 балла, - валютные и
инфляционные риски, возможность появления новых конкурентов,
невысокие доходы населения;
- остальные факторы набрали 1 балл, что является в экспертной оценке
несущественным. Это будет учтено далее при разработке стратегии.
Для наглядности, проведенный анализ внешней и внутренней среды с
помощью экспертной оценки сильных и слабых сторон, а также
возможностей и угроз, представлен в Приложении 2 «Основные факторы и
их оценка SWOT-анализа ДК «Слата».
По результатам проведенного анализа используем результаты SWOT-
анализа для выработки определенных векторов стратегии, по которым и
будем работать в главе 3. Проанализировав расположенные в таблице
Приложения 2 «Основные факторы и их оценка SWOT-анализа ДК «Слата»
данные, составим матрицу необходимых действий для исправления слабых
сторон торговой организации, в том числе за счет сильных. Для наглядности
сведем все данные в одну таблицу (матрицу), состоящую из четырех
основных полей:
- Конкурентные активы – использование преимуществ компании
(сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O);
- Конкурентные пассивы – преодоление недостатков компании (слабых
сторон) для нивелирования угроз (W-T);
- Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для
освоения возможностей (W-O);
55
- Безопасность и защита. Использование преимуществ компании
(сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T).
Таблица 9
Матрица стратегий SWOT-анализа ДК «Слата»
Стратегия
Мероприятия
SO
Использование узнаваемости бренда и выгодных условий
работы с поставщиками для привлечения новых клиентов и
насыщению рынка продовольственных товаров
ST
Использование узнаваемости бренда и выгодных условий
работы с поставщиками для сохранения конкурентного
преимущества и наращивания размеров покрытия территории
WO
Увеличение каналов сбыта, проведение постоянного анализа
потребителей, повышение лояльности покупателей, внедрение
гибкой ценовой политики, повышение заинтересованности
рядовых сотрудников в развитии фирмы для привлечения новых
клиентов и насыщению рынка продовольственных товаров
WT
Увеличение каналов сбыта, проведение постоянного анализа
потребителей, повышение лояльности покупателей, внедрение
гибкой ценовой политики, повышение заинтересованности
рядовых сотрудников в развитии фирмы для сохранения
конкурентного преимущества и наращивания размеров
покрытия территории
Как видно из табл. 9, сильные стороны ДК «Слата» позволят
увеличить возможности компании и избежать угроз. Преодолевая слабые
стороны, компания может, с помощью имеющихся у нее возможностей,
минимизировать влияние угроз. Именно на основании матрицы стратегий
разрабатывается план маркетинга, который позволит повысить
эффективность деятельности ДК «Слата».
Таким образом, SWOT-анализ, проведенный для ДК «Слата», показал,
что у анализируемой торговой организации есть:
- достаточное количество сильных сторон для преодоления слабых
сторон;
- есть большие возможности для преодоления угроз внешней среды.
Подводя итог главе 2, отметим, что ДК «Слата» осуществляет свою
деятельность с достаточно высоким потенциалом развития территории и
широким ассортиментом предлагаемых товаров. Объемы продаж