56
анализируемой торговой организации на территории Ангарского городского
округа составляют более половины всех продаж на этой территории. Есть
конкуренты, но их влияние на рынок незначительно. В процессе анализа
конкурентной среды выявилась величина возможного дополнительного
охвата рынка для анализируемой торговой организации.
На сегодняшний день дистрибуция ДК «Слата» организована
следующим образом:
- либо напрямую от производителя до розничной сети через ДК
«Слата»;
- либо от производителя через дилера, через ДК «Слата» и до
розничной сети.
Анализ муниципальной территории, на которой осуществляет свою
деятельность ДК «Слата», был проведен через индексы, свидетельствующие
о потенциале роста объема продаж товарной категории и в разрезе брендов.
Проведенный анализ выявил слабые и сильные категории, а также уровень
спроса на конкретный бренд.
Проведение подробного SWOT-анализа позволило четко определить
состояние внутренней и внешней среды. При этом, на основе SWOT-анализа,
обозначилась дальнейшая стратегия совершенствования деятельности ДК
«Слата». Совершенствование стратегии возможно на усилении сильных
сторон, преодолении слабых сторон и использовании существующих
возможностей, минимизируя влияние угроз.
Таким образом, проведенная в главе 2 оценка деятельности ДК
«Слата» обозначила узкие места, на которые целесообразно обратить
внимание. Среди факторов слабых сторон, отрицательно влияющих на
деятельность анализируемой торговой организации, на наш взгляд, можно
выделить:
1. Негибкость ценовой политики при работе с
покупателями. Особенностью коммерческой деятельности предприятий
стало усиление роли ценовой политики, так как предприятиям важно
57
определить, по какой цене продавать свою продукцию, поскольку в
современных условиях ценовой фактор является одним из главных мотивов к
покупке для российских потребителей. Резкое расслоение населения по
уровню дохода приводит к сокращению платежеспособного спроса и
оказывает негативное воздействие на сбыт продукции. Этот фактор
оказывает влияние и на управление территорией продаж муниципального
уровня. Так, негибкость ценовой политики тормозит увеличение доли рынка,
влияет на снижение потенциала организации.
2. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии фирмы.
Каждый руководитель мечтает о том, чтобы его сотрудники хотели работать,
стремились к новым профессиональным вершинам и старались достигать все
более лучших результатов в работе, в частности в продажах. Тема эта
особенно актуальна потому, что в кризисные и посткризисные времена
далеко не все компании готовы выделять дополнительные средства для
стимулирования сотрудников. Анализ слабых сторон ДК «Слата» показал,
что мотивация сотрудников в торговой организации оставляет желать
лучшего.
Далее нами буду рассмотрены два вышеизложенных направления,
совершенствование которых позволит повысить потенциал организации.
58
ГЛАВА 3. Пути совершенствования деятельности ДК «Слата»
3.1. Внедрение гибкой ценовой политики, как метод повышения
лояльности покупателей и увеличения доли рынка
Размер доходов торгового предприятия, получаемого от разных видов
деятельности, является функцией от объема проведения соответствующих
операций (торговых, производственных, посреднических) и уровня цен
который устанавливается на них. Предприятие, учитывая специфику своего
положения на рынке, может реализовывать разные ценовые стратегии
38
.
Существующая ценовая политика в ДК «Слата» представлена в табл. 10.
Таблица 10
Ценовая политика ДК «Слата»
Объем закупки, тыс. руб.
Скидка, %
До 500
0
От 501 до 1 000
2
От 1 001 до 2 000
3
Свыше 2 000
5
Как видно из табл. 10, ценовая политика ДК «Слата» предусматривает
предоставление скидок. Величина объема закупки, на которую
распространяются скидки, свидетельствует о том, что скидками могут
воспользоваться только крупные ритейлеры. Мелким организациям
розничной сети скидки недоступны. Считаем, что такие условия ценовой
политики анализируемой торговой организации достаточно жестки.
Исходя из этого, считаем целесообразным внедрить более гибкую
ценовую политику, которая будет содержать более мягкие условия.
Возникает спорный вопрос, что при смягчении условий организация может
потерять маржу, в результате снизится прибыль. Но, на наш взгляд, лучше
потерять 10 копеек на скидке, но заработать 2 рубля, чем не потерять эти 10
38
Петросян А.А. Некоторые аспекты тактического ценообразования // Маркетинг в России и за
рубежом. – 2014. – №3.
59
копеек, но и не заработать ничего – это особенно актуально при реализации
стратегии завоевания большей доли рынка.
Оценка лояльности клиентов в ДК «Слата» осуществляется с помощью
индекса NPS
39
– этот показатель рассчитывается, как разница между
сторонниками торговой организации и противниками:
- сторонники – это клиенты, которые обращаются в торговую
организацию и рекомендуют ее своему окружению;
- противники – это клиенты, которые обратились один раз и не
рекомендуют данную торговую организацию.
Графически индекс NPS представлен на нижеприведенной диаграмме.
Рис. 12. Динамика лояльности клиентов ДК «Слата» в 2014 –
2016 гг.
Как показывает рис. 12, лояльность клиентов ДК «Слата» за последние
3 года снизилась. Снижение лояльности составило 5,88 %. Одним из
факторов, влияющих на снижение лояльности клиентов – это ценовая
политика торговой организации.
В основе предлагаемой нами ценовой политики лежит диверсификация
клиентов не только с точки зрения объемов закупки, но и с точки зрения
своевременной оплаты за поставленные товары. Сегодня запросы
потребителей достаточно разнообразны и они постоянно изменяются. В
новой ценовой политике целесообразно предусмотреть два направления:
- учащение повторных покупок новыми клиентами;
39
Райхельд Ф.И. Искренняя лояльность: ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. – М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2016, с. 117.
51
49
48
46
47
48
49
50
51
52
2014 год 2015 год 2016 год
Индекс NPS
60
- стремление потребителей своевременно производить оплату за
поставленные товары.
Предлагается использовать в качестве ценового стимулирования –
скидку в процентах. Преимущество данного метода в том, что, он не влечет
за собой никаких изменений бизнес-процессов в торговой организации.
1. Привлечение новых клиентов и стимулирование совершать покупки
у анализируемой торговой организации. Считаем целесообразным
предложить несколько программ лояльности. Чтобы сразу добиться
хорошего впечатления у своего клиента, прежде всего, нужно предоставлять
полную информацию об условиях своей программы лояльности, четко
излагая – что компания планирует получить от клиента и что готова
предоставить взамен. Второе условие – уже в первый день клиенту нужно
дать какую-нибудь награду за его подключение к программе лояльности и
предоставление своих личных данных.
Основные направления программы лояльности, которая предлагается к
рассмотрению руководству ДК «Слата», представлена на рис. 13.
Рис. 13. Предлагаемая программа лояльности клиентов ДК
«Слата»
Как было озвучено ранее, лояльность клиентов в анализируемой
торговой организации поддерживали только предоставлением скидок, в
зависимости от объема закупок. Нами было предложено расширить
программу лояльности и внедрить действие премий и бонусов.
1.1. Скидка – это уменьшение цены реализуемой продукции. Считаем
целесообразным, внедрить систему скидок не от объема закупок, а по факту
Виды поощрений
Скидка Бонус Клуб
61
повторного обращения. Эта программа направлена на привлечение новых
клиентов.
1.2. Бонус – это аналог премии, который предоставляется клиенту на
будущее. В таких программах участнику начисляется бонус в виде
баллов/очков, при накоплении определенного количества, которые можно
обменять на какой-либо товар/услугу, установленные по программе.
Основное преимущество бонусной системы заключается в том, что при
начислении баллов, клиент не получает сиюминутную скидку, а явным
образом стимулируется повторное обращение.
1.3. Клубные программы – это программы, которые рассчитаны на
стремление клиентов быть частью «избранных». Подобные программы, как
правило, предоставляют привилегии своим участникам: приглашения на
закрытые мероприятия, особые условия при оказании дополнительных услуг.
Клубные программы популярны в тех компаниях, которые делают упор на
имидже и статусе своей марки. Клубные программы актуальны для
постоянных клиентов.
Таким образом, для повышения лояльности покупателей и увеличения
доли рынка, а также в целях удержания уже постоянных клиентов в ДК
«Слата» предлагаем внедрить:
- предоставление скидки клиентам, впервые обратившимся, в размере 5
% от отпускной цены, независимо от объема закупки. Так, менеджер
активных продаж при привлечении новых клиентов стимулирует их
осуществить покупки в ДК «Слата» путем предоставления возможности
купить по более низким ценам;
- также в момент коммуникации с потребителем, менеджер активных
продаж, озвучивает следующую ступень программы лояльности клиентов –
это предоставление бонусов. Так, начиная со второй покупки, клиентам
начисляется бонус в размере 5 % от стоимости покупки, которые покупатель
может израсходовать при совершении следующей покупки, т.е. третьей
покупки;
62
- совершив 3 покупки, клиент переходит в разряд постоянных
клиентов, к которым применяется клубная программа. Суть клубной
программы описана выше.
Очевидно, что предлагаемые программы лояльности сегментированы
по типам клиентов, что повышает их эффективность. Деятельность компании
всегда направлена на увеличение прибыли, но отношение к этому вопросу у
всех компаний разное: для кого-то важно получить сиюминутное пополнение
оборотных средств, для кого-то важен рост клиентской базы, даже в ущерб
текущему финансовому результату. При реализации стратегии увеличения
доли рынка целесообразно направить пристальное внимание не на
финансовый результат, а на рост клиентской базы, т.к. за увеличение доли
рынка приходится платить тем, что торговая организация в определенный
промежуток времени будет получать меньше выручки. С тактической точки
зрения – это снижает эффективность деятельности ДК «Слата», но со
стратегической точки зрения – увеличение доли рынка в дальнейшем
приведет к большей прибыли за счет эффекта масштаба производства.
Для постоянных клиентов, также считаем важным предусмотреть
возможность и мотивацию досрочного погашения задолженности за
полученные товары.
2. Предоставление скидок за оплату товара в сроки, меньшие, чем по
условиям договора. Все фирмы стараются производить продажу товара с
немедленной оплатой, но требования конкуренции вынуждают соглашаться
на отсрочку платежей. Предоставление отсрочки платежей, с одной стороны,
дает возможность торговой организации удержать потребителей и повысить
их лояльность к себе, с другой стороны – формирует дебиторскую
задолженность. Дебиторская задолженность – это кредитование клиентов
торговой организации, это отвлеченные из оборота денежные средства. Чем
больше их величина, тем меньше эффективность деятельности ДК «Слата».
Выше в разработке показателей KPI для менеджеров отдела продаж ДК
«Слата» нами был предложен показатель, отвечающий за уровень
63
дебиторской задолженности – это управление дебиторской задолженностью
со стороны самого предприятия (внутренний фактор). Считаем
целесообразным побудить самих клиентов к более ранним срокам оплаты за
поставленные товары (внешний фактор).
На сегодняшний день ДК «Слата» по договорам купли-продажи
предоставляет отсрочку на 30 календарных дней. Одним из способов
достаточно эффективного снижения дебиторской задолженности
является система скидок и штрафов для покупателей. Система начисления
пеней и штрафов за нарушение сроков, установленных графиком погашения
задолженности, которая должна быть прописана в договоре. Скидки могут
предоставляться в зависимости от срока оплаты товара – по предоплате или с
отсрочкой оплаты.
Для того, чтобы определить в каком размере целесообразно установить
уровень скидки, необходимо ранжировать всех клиентов по степени
надежности. Ранжирование клиентов осуществляется с учетом критериев –
сроков работы с клиентом, объемов продаж, объемов просроченной
задолженности. Ранжирование осуществим экспертным методом:
- рисковые клиенты – это покупатели, которые заказывают товары у
анализируемого предприятия до трех раз, либо просроченная дебиторская
задолженность превышает 30 %;
- клиенты повышенного внимания – это покупатели, совершившие
покупки у ДК «Слата» более трех раз, просроченная дебиторская
задолженность не превышает 30 % от суммы продаж;
- надежные клиенты – это покупатели, совершившие покупки у
предприятия более пяти раз, просроченная дебиторская задолженность не
превышает 15 % от суммы продаж;
- золотые клиенты – это покупатели, совершившие покупки у
предприятия более 10 раз, просроченной дебиторской задолженности нет.
Считаем целесообразным ранжировать покупателей, исходя из
вышеописанных условий, на основе фактического размера дебиторской
64
задолженности по состоянию на конец 2016 года. Как видно из табл. 16, по
состоянию на конец 2016 года, просроченная дебиторская задолженность
покупателей составляет 98 млн. руб., что равно 59,04 % к общей величине
дебиторской задолженности. При чем, в структуре просроченной
дебиторской задолженности наибольший удельный вес приходится на
клиентов повышенного внимания – 51,02 % всей просроченной
задолженности.
Результат ранжирования представлен в нижеприведенной табл. 11.
Таблица 11
Анализ дебиторской задолженности ДК «Слата» по
состоянию на конец 2016 года с учетом ранжирования
покупателей
Тип
покупателя
Дебиторская
задолженность
всего, млн.
руб.
В том числе,
в рамках договора
просроченная
Сумма,
млн.
руб.
Удельный
вес, %
Сумма,
млн.
руб.
Удельный
вес, %
Рисковые
клиенты
36
7
10,29
29
29,59
Клиенты
повышенного
внимания
64
14
20,59
50
51,02
Надежные
клиенты
47
28
41,18
19
19,39
Золотые
клиенты
19
19
ИТОГО
166
68
100,00
98
100,00
Очевидно, что наиболее пристальное внимание при проведении
политики снижения дебиторской задолженности, с учетом программы
лояльности, необходимо уделить клиентам рисковым и клиентам
повышенного внимания.
Дебиторская задолженность является специфическим активом с так
называемой «убывающей полезностью», т.е. она обесценивается от
номинальной стоимости с течением времени. В рамках существующей на
сегодняшний день величине просроченной задолженности посчитаем
сегодняшнюю стоимость денег. Очевидно, что сумма просроченной
65
задолженности, полученная через полгода, будет стоить меньше, чем она
отражена в балансе. Ценность денежных средств в размере просроченной
дебиторской задолженности 98 млн. руб. через год будет ниже. Рассчитаем
ценность денежных средств по формуле:
FV
PV=
(1 + r)
n
где PV – настоящая (сегодняшняя стоимость денег), тыс. руб.;
FV – будущая стоимость денег, тыс. руб.
r – процентная ставка, долях;
n – количество лет, годах.
Таким образом, нам необходимо определить, сколько стоят сегодня
деньги в размере 98 млн. руб., полученные предприятием через год. Считаем
целесообразным, взять в расчете максимальное количество времени, через
которое дебиторская задолженность будет погашена, т.е. один год.
Процентную ставку возьмем на уровне коэффициента инфляции. Уровень
инфляции, согласно данным Росстата РФ, за 2016 год составил 5,40 %.
Получаем:
PV = 98 / (1 + 0,054)
1
= 93 млн. руб.
Это означает, что сегодняшние денежные средства в размере 98 млн.
руб. через год будут стоить 93 млн. руб., что на 5,12 % меньше. На основании
этого расчета видно, что ДК «Слата» выгоднее получить сегодня денежные
средства в виде дебиторской задолженности, чем получить свое имущество
через год ценностью на 5,12 % меньше.
Таким образом, экспертным путем мы можем определить процент
скидки и предложить руководству ДК «Слата» внедрить условия скидок для
всех покупателей в размере 3-5 % при полной предоплате – таким образом,
мы снижаем риск потери стоимости денег при несвоевременной оплате за
товар, снижаем риск наступления неплатежа за поставленные товары, и риск
увеличения просроченной дебиторской задолженности.