23
1.3. Формы и методы управленческого контроля
Управленческий контроль представляет собой систему мер и
инструментов, направленных на обеспечение эффективности и достижение
стратегических целей организации. Две основные формы управленческого
контроля, финансовый (общий управленческий) и оперативный
(административный), являются ключевыми компонентами общей системы
управления и обеспечивают комплексный подход к контролю за
деятельностью предприятия.
Д.Р. Мотыгуллина выделяет финансовый контроль, который
ориентирован на финансовые аспекты. Он фокусируется на экономических и
финансовых аспектах деятельности организации, включая в себя учет и
анализ финансовых результатов, бухгалтерский учет, финансовый анализ,
планирование бюджета и управление финансовыми ресурсами. Данная
форма контроля включает в себя разработку и реализацию финансовых
стратегий, а также планирование и бюджетирование ресурсов. Они
позволяют организации принимать обоснованные финансовые решения и
следить за выполнением финансовых планов. В рамках финансового
контроля формируются и анализируются финансовые отчеты, такие как отчет
о прибылях и убытках, баланс и денежный поток. Эти отчеты предоставляют
руководству информацию о финансовом состоянии организации [20, с.164].
Один из основных аспектов финансового контроля — мониторинг и
контроль затрат, а также оценка рентабельности проектов и видов
деятельности, позволяющая эффективно использовать финансовые ресурсы и
оптимизировать прибыльность.
Финансовый контроль включает в себя разработку финансовых планов
и прогнозов, что помогает организации стратегически планировать свою
деятельность с учетом финансовых аспектов.
Оперативный (административный) контроль ориентирован на процессы
и операции. Оперативный контроль фокусируется на повседневных
24
операциях и процессах, обеспечивая их эффективное и эффективное
выполнение. Эта форма контроля включает в себя непосредственное
управление деятельностью организации.
Оперативный контроль включает в себя управление бизнес-
процессами, контроль за их ходом и оптимизацию для повышения
эффективности.
Обе формы управленческого контроля взаимодействуют и дополняют
друг друга, обеспечивая комплексный подход к управлению организацией.
Финансовый контроль предоставляет инструменты для стратегического
планирования и финансового управления, тогда как оперативный контроль
фокусируется на эффективном выполнении текущих операций и процессов.
Вместе они обеспечивают целостную систему управления, способствуя
достижению целей и устойчивости организации.
Е.А. Касюк выделяет разделение управленческого контроля по формам
в зависимости от уровня его функционирования [9, с.143]:
- структурно-функциональной – через функциональные связи всеми
менеджерами компании в рамках выполнения ими своих функций;
- прямой форме – через специализированные структурные
подразделения.
Р.А. Панфилова считает, что создание отдельной службы
управленческого контроля на предприятии представляет собой стратегически
важное решение, обусловленное несколькими факторами, которые влияют на
эффективность и устойчивость организации [24, с.73].
С увеличением масштабов и сложности бизнеса становится труднее
эффективно контролировать все аспекты деятельности. Отдельная служба
управленческого контроля способствует систематизации и
структурированию процессов, обеспечивая более полный обзор всех сторон
бизнеса.
Служба управленческого контроля должна быть спроектирована для
систематического и регулярного мониторинга ключевых аспектов
25
деятельности предприятия, которые включают в себя финансовые
показатели, производственные процессы, качество продукции и другие
факторы, влияющие на успех бизнеса.
Создание службы управленческого контроля способствует увеличению
уровня прозрачности и отчетности внутри организации. Руководство
получает более полную картину текущего состояния дел, что облегчает
принятие информированных решений.
Разнообразные варианты структурирования службы управленческого
контроля применительно к реальной практике выделяют несколько
возможных сценариев. Организация может создать отдельное структурное
подразделение или возложить ответственность за проведение процедур
внутреннего контроля на отдельное должностное лицо. Перечень функций и
задач, поручаемых этой службе, определяется в локально-нормативном
документе, таком как положение или внутренняя процедура. Дополнительно,
обязанности внутреннего контролера, включая порядок их осуществления,
должны быть четко сформулированы в трудовых договорах и должностных
инструкциях для сотрудников данного подразделения [24, с.74].
По мнению Л.М. Рабинер, в пределах современных корпоративных
практик возникает перспективная возможность к составлению
соответствующего договора с контрагентами, специализирующимися на
предоставлении услуг в области внутреннего управленческого контроля.
Аутсорсинговые компании, учитывая современные стандарты,
предоставляют разнообразный спектр услуг в сфере внутреннего контроля.
Определение конкретных функций и разграничение объема их реализации
закрепляются в рамках договора об оказании услуг [26, с.35].
Методы управленческого контроля представляют собой совокупность
финансовых, экономических, организационных, оперативно-технических и
фактических способов и приемов по проверке производственной и
финансово-хозяйственной деятельности предприятия с целью изучения
состояния их экономики и финансов, эффективности использования
26
материальных и финансовых ресурсов, сохранности активов и
своевременности возврата обязательств, обеспечения законности,
достоверности и целесообразности хозяйственных операций, а также их
оформления первичными документами, служащими основанием для
отражения в бухгалтерском учете [28, с.27].
Процедуры внутреннего управленческого контроля в организации, в
отличие от внешнего аудита, который, как правило, имеет официальный
характер и проводится на основе оформленной финансовой отчетности,
могут принимать как плановую, так и внезапную форму. Следовательно,
внутренние процедуры характеризуются всеми тремя этапами контроля:
предварительным – до совершения хозяйственных событий, текущим – во
время их осуществления и последующим – после их завершения.
Общностью для всех процедур внутреннего контроля является
базирование на защитных принципах и функциях бухгалтерского учета,
таких как двойная запись, контрольные, аналитические и прочие.
Х.Ш. Муллахметов выделяет следующие методы управленческого
контроля [21, с.85]:
1) общенаучные методические приемы контроля (анализ, синтез,
индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование,
эксперимент и др.);
2) собственные эмпирические методические приемы контроля
(инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски
оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка,
способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов, служебное
расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая
проверка, письменный и устный опросы и др.);
3) специфические приемы смежных экономических наук (приемы
экономического анализа, экономико-математические методы, методы теории
вероятностей и математической статистики).
27
Проведение внутренних проверок включает в себя физический
контроль, такой, как инвентаризация ценностей, осмотр и подсчет
материальных активов, например, производственные запасы, денежные
средства, основные фонды и другие. Также в ходе внутренних проверок
осуществляется инвентаризация расчетов, обязательств и других статей
баланса.
Проверка реального состояния предприятия осуществляется через
осмотр и обследование определенных объектов. Осмотр представляет собой
прямое изучение объектов учета, которые выполняют конкретные функции в
хозяйственной системе, а также, при необходимости, фиксацию важной
информации об особенностях осмотренных объектов.
Методическим приемом внутреннего управленческого контроля
является контрольный обмер, с использованием которого определяется
фактически выполненный объем строительных или строительно-монтажных
работ. Эти работы могут быть произведены хозяйственным или подрядным
способом, и контрольный обмер направлен на оценку правильности оплаты
выполненных работ.
Обследование, аналогично осмотру, представляет собой
непосредственное изучение определенных объектов хозяйственной системы.
В рамках обследования обнаруженные дополнительные особенности
объектов чаще всего документируются, документация может включать в себя
акты, протоколы и другие соответствующие материалы [13, с.83].
Сокращенное число детальных аудиторских процедур в рамках
предусмотренной программы управленческого контроля обеспечивает
повышение качества его проведения. Применение аналитических процедур,
играющих основополагающую роль при получении информации в процессе
управленческого контроля, направлено на выявление, анализ, оценку и
проверку по существу соотношений между финансово-экономическими
показателями деятельности предприятия и определение их взаимной
причинно-следственной связи.
28
Основная цель проведения аналитических процедур заключается в
поиске и выявлении необычных или неверно отраженных фактов
хозяйственной деятельности, которые определяют результаты и области
потенциального риска, факты приобретают существенное значение при
определении стратегии и тактики, учитывая основополагающий принцип
непрерывности работы предприятия в условиях рынка [13, с.83].
Сделаем вывод. Управленческий контроль, таким образом,
взаимодействует с другими элементами системы управления предприятием,
обеспечивая комплексный подход к управлению и обеспечивая адаптивность
организации к изменяющимся условиям рынка и внешней среды. Он является
неотъемлемым инструментом для достижения долгосрочного успеха
предприятия.
В целом, управленческий контроль имеет стратегическое и
неотъемлемое значение для предприятия. Он способствует повышению
эффективности, минимизации рисков, обеспечивает прозрачность и
отчетность, поддерживает высокое качество продукции, соотносится со
стратегическими целями, оптимизирует ресурсы и создает культуру
управления. В совокупности, управленческий контроль обеспечивает
устойчивость, адаптивность и способность предприятия принимать
информированные решения в динамичной бизнес-среде.
29
2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В ООО
«ХАРДПОСТЕР¬
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Хардпостер¬
Объектом исследования является ООО «Хардпостер¬. Юридический
адрес: 127276, г. Москва, вн.тер. г. Муниципальный Округ Марфино, ул.
Ботаническая, д. 33.
Организационно-правовая форма: общество с ограниченной
ответственностью, вид собственности – частная.
Общество имеет в собственности обусловленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени
приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные
права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещённых действующим законодательством Российской Федерации, если
это не противоречит предмету и целям, деятельности, определённым
настоящим уставом.
Основной вид деятельности – производство рекламной продукции.
Дополнительные виды деятельности:
- производство целлюлозы и древесной массы;
- производство бумаги и картона;
- производство гофрированной бумаги и картона, бумажной и
картонной тары;
- производство бумажных изделий хозяйственно-бытового и
санитарно-гигиенического назначения;
- производство бумажных канцелярских принадлежностей.
Предприятие имеет несколько производственных цехов, имеется парк
грузовой техники. В сочетании с отлаженным техпроцессами, складскими
30
запасами сырья это позволяет поддерживать непрерывное производство, а
также выполнять заказы в срок.
На рисунке 2.1 показана организационная структура управления
предприятием.
Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Хардпостер¬
Структура предприятия линейно-функциональная. Предприятием
руководит генеральный директор. Ему непосредственно подчиняются
директор по производству, главный инженер, финансовый директор,
директор по персоналу, директор по логистике, коммерческий директор.
Бухгалтерская отчетность предприятия представлена в приложениях 1-
3. Рассмотрим динамику основных производственно-экономических
показателей деятельности (таблица 2.1).
Таблица 2.1
Основные производственно-экономические показатели деятельности
ООО «Хардпостер¬ в 2020-2022 годах
Показатель
Единица
измерения
Абсолютная величина
Изменения
2022г. к 2020г.
2020г.
2021г.
2022г.
(+/-)
%
1. Выручка
тыс. руб.
1234826
1354143
1459126
224300
18,2
2. Себестоимость
продаж
тыс. руб.
618867
714471
732797
113930
18,4
3. Среднегодовая
стоимость
основных
производственных
фондов
тыс. руб.
635190
707017
750939
115750
18,2
Директор по
логистике
Генеральный
директор
Директор по
производству
Главный
инженер
Финансовый
директор
Коммерчес-
кий директор
Директор по
персоналу
Юридичес-
кий отдел
Начальник
департамента
качества
Служба
компьютерной
поддержки
31
Продолжение таблицы 2.1
4. Фондоотдача
(стр.1/стр.3)
руб./руб.
1,9
1,9
1,9
0,0
0,0
5. Среднесписочная
численность
работников
чел.
406
402
408
2
0,4
6. Производитель-
ность труда
стр.1/стр.5)
руб./чел.
3041,4
3368,5
3580,7
539,3
17,7
7. Среднемесячная
заработная плата
руб.
50550
50617
50825
275
1,3
8. Фонд оплаты
труда
тыс. руб.
246280
244176
248839
2559,6
1,0
9. Среднегодовая
стоимость обо-
ротных средств
тыс. руб.
486485
445927
320485
-166000
-34,1
10. Оборачивае-
мость оборотных
средств
(стр.1/стр.9)
раз
2,5
3,0
4,6
2,0
79,4
11. Валовая
прибыль
тыс. руб.
615684
639672
726329
110645
18,0
12. Чистая прибыль
(убыток)
тыс. руб.
195615
207505
227244
18220
16,2
На предприятии наблюдается положительная динамика основных
показателей. Предприятие активно развивается, выручка за 3 года
увеличилась на 18, 2%. Чистая прибыль увеличилась на 16,2%. Наблюдается
уменьшение оборотных средств, однако их оборачиваемость значительно
возросла – на 79,4%, что можно расценивать положительно.
Высокими темпами выросла производительность труда – темп роста
составил 117,7% (100+17,7). Темп роста фонда оплаты труда 101% (100+1).
Коэффициент опережения производительности труда по отношению к
заработной плате равен 117,7/101=1,17. Коэффициент опережения больше 1,
следовательно, фонд оплаты труда используется эффективно.
За три года численность персонала уменьшилась на 3 человека. В
целом численность персонала стабильна. Большую долю занимают рабочие,
в 2022 году 43,7%. Однако на предприятии также значительна доля
специалистов, в 2022 году – 40,1%. Это связано со спецификой деятельности.
32
Состав и структура персонала предприятия представлена в таблице 2.2.
Динамика численности персонала по категориям показана на рисунке 2.2.
Таблица 2.2
Состав персонала ООО «Хардпостер¬ в 2020-2022 гг.
Показатель
2020г.
2021г.
2022г.
Изменение
2022г. к
2020г. (+/-)
По категориям
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
Руководители
80
9,8
79
9,8
75
9,2
-3
Служащие
56
6,7
56
6,9
57
7,0
1
Специалисты
320
39,0
320
39,8
327
40,1
4
Рабочие
366
44,5
351
43,5
356
43,7
-5
По возрасту
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
До 30 лет
66
15,9
69
17,0
140
17,2
4
30-39 лет
46
11,2
45
11,0
102
12,5
5
40-49 лет
47
11,4
48
11,7
87
10,7
-3
50-59 лет
165
40,1
155
38,5
323
39,6
-3
60 лет и старше
87
21,4
86
21,8
163
20,0
-6
По образованию
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
Высшее про-
фессиональное
155
37,7
158
39,1
163
39,9
8
Среднее про-
фессиональное
100
24,5
86
21,2
87
21,3
-13
Среднее
156
37,8
159
39,7
158
38,8
2
По полу
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
Женщины
160
38,9
145
36,0
148
36,3
-12
Мужчины
251
61,1
258
64,0
260
63,7
9
ИТОГО
411
100,0
403
100,0
408
100,0
-3
Рис. 2.2. Динамика численности персонала по категориям
ООО «Хардпостер¬ в 2020-2022 гг., чел.
0
100
200
300
400
Руководители Служащие Специалисты Рабочие
2020
80 56 320 366
2021
79 56 320 351
2022
75 57 327 356
Чел.