42
Рентабельность активов или экономическая рентабельность за 2015-
2017 годы увеличилась на 18,9%. Этому способствовал рост чистой прибыли
на 67 тыс. руб. и снижение среднегодовой стоимости активов на 189 тыс. руб.
2.2. Анализ системы управления персоналом предприятия
Нормативно-методическим обеспечением системы управления
персоналом в ООО «Просвет» выступают документы, имеющие
организационно-методический, организационно-распорядительный,
технический и экономический характер, а также нормативно-справочные
материалы, в которых приведены нормы, требования и методы для
организации труда и управления персоналом.
Одним из важных организационно-распорядительных документов ООО
«Просвет» являются правила внутреннего распорядка, в которых
регулируется организация труда.
Также важным документом является коллективный договор, который
заключается между руководством предприятия и трудовым коллективом. Он
позволяет регулировать взаимоотношения в процессе осуществления
хозяйственной деятельности.
Среди документов организационно-методического и методического
характера следует отметить рекомендации по организации отбора и подбора
персонала, а также квалификационный справочник профессии.
Для торгово-обслуживающего персонала специалистом отдела кадров
используются тарифно-квалификационные характеристики, в которых
приводятся характеристики работ, умения, специальные знания и навыки.
В системе управления персоналом ООО «Просвет» в настоящее время
используется система контроля исполнительной дисциплины, которая
позволяет автоматизировать процессы оценки работы персонала, а также
фиксировать срывы сроков выполнения заданий. Применение этой системы
позволяет улучшить дисциплину работников на рабочих местах, качество
43
выполнения должностных обязанностей, а также ускорить процессы оценки
полученных результатов. По результатам отчетного года специалистом
отдела кадров генерируются отчеты и передаются руководству для принятия
управленческих решений.
Выполним анализ обеспечения ООО «Просвет» работниками за 2015-
2017 гг. (таблица 9).
Таблица 9
Анализ обеспечения ООО «Просвет» работниками за 2015-2017 гг.
Показатель
Численность
2015 г.
2016 г.
2017 г.
чел.
%
чел.
отклоне
ние
%
чел.
отклонен
ие
%
Среднесписочная
численность
рабочих, чел
78
100
81
+3
103,8
76
-2
97,4
В том числе:
Руководители
6
7,7
7
+1
116,7
6
0
100
Специалистов
22
28,2
21
-1
95,5
22
0
100
Служащих
8
10,3
7
-1
87,5
7
-1
87,5
Торгово-
обслуживающий
персонал
42
53,8
46
+2
109,5
41
-1
97,6
Как видно из таблицы 9 наибольший удельный вес в структуре
работников ООО «Просвет» занимает торгово-обслуживающий персонал и
его численность за 2015-2017 гг. уменьшилась на 1 чел., а в течение 2017
года на 5 чел.
Численность специалистов за 2015-2017 годы не изменилась, а в
течение года увеличилась на 1 чел. Наименьший удельный вес в структуре
занимают руководители и их численность за 2015-2017 гг. не изменилась, а в
течение года количество руководителей увеличилось на 1 чел.
Анализ кадрового состава ООО «Просвет» предусматривает
выполнение оценки работников в разрезе половых характеристик, возраста,
квалификации, образования, стажа работы и других социально-
демографических признаков.
44
В процессе анализа выполняется качественный и количественный
состав персонала с выделением высшего и среднего образования,
определением качественного уровня расстановки кадров по должностям и
оценкой степени рационального использования специалистов с высшим и
средним образованием. Оценка качественного состава кадров во многом
определяет оценку эффективности управления деловой карьерой, поскольку
в этом случае учитываются личные качества работников, их квалификация.
Выполним анализ распределения работников ООО «Просвет» за 2015-
2017 гг. по возрасту (таблица 10).
Таблица 10
Распределение работников ООО «Просвет» за 2015-2017 гг. по возрасту
Группы, лет
Численность работников на конец
года, чел.
Удельный вес, %
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
До 20
2
3
2
2,6
3,7
2,6
20 - 30
13
16
15
16,7
19,8
19,7
30 - 40
28
29
26
35,9
35,8
34,3
40 - 50
21
20
22
26,9
24,7
28,9
50 - 60
9
7
7
11,5
8,6
9,2
Свыше 60
5
6
4
6,4
7,4
5,3
Итого
78
81
76
100
100
100
Как видно из таблицы 10 в ООО «Просвет» наибольший удельный вес
занимают работники в возрасте от 30 до 40 лет и их удельный вес за 2015-
2017 гг. увеличился с 35,9% до 34,3%.
На втором месте находятся работники в возрасте от 40 до 50 лет и их
удельный вес за 2015-2017 годы увеличился с 26,9% до 28,9%.
Наименьший удельный вес в ООО «Просвет» занимают работники в
возрасте до 20 лет и их удельный вес за анализируемый период не изменился.
На следующем этапе выполним анализ распределения работников ООО
«Просвет» за 2015-2017 гг. в зависимости от уровня образования (таблица
11).
45
Таблица 11
Распределение работников ООО «Просвет» за 2015-2017 гг. в зависимости от
уровня образования
Группы
Численность работников на
конец года, чел.
Удельный вес, %
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Среднее
7
5
2
9
6,1
2,6
Незаконченное
среднее
2
2
3
2,6
2,5
3,9
Высшее
42
43
39
53,8
53,1
51,4
Среднее специальное
27
31
32
34,6
38,3
42,1
Итого:
78
81
76
100
100
100
Как видно из таблицы 11 наибольший удельный вес в ООО «Просвет»
занимают работники, имеющие высшее образование и за 2015-2017 годы он
снизился с 53,8% до 51,4%. Также на предприятии достаточно много
работников имеющих среднее специальное образование и за 2015-2017 годы
он увеличился с 34,6% до 42,1%.
Наименьший удельный вес занимают работники, имеющие
незаконченное среднее образование и их удельный вес за 2015-2017 гг.
увеличился с 2,6% до 3,9%.
Анализ распределения работников по ООО «Просвет» за 2015-2017 гг.
трудовому стажу приведен в таблице 12.
Таблица 12
Распределение работников ООО «Просвет» за 2015-2017 гг.по трудовому
стажу
Группы, лет
Численность работников на конец
года, чел.
Удельный вес, %
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
До 5
5
8
6
6,4
9,9
7,8
От 5 до 10
27
29
28
34,6
35,8
36,8
От 10 до 15
31
30
33
39,7
37
43,4
От 15 до 20
15
13
10
19,3
12,3
13,2
Свыше 20
0
1
1
0
1,2
1,3
Итого
78
81
76
100
100
100
46
Как видно из таблицы 12 в ООО «Просвет» наибольшую часть
представляют работники, имеющие стаж работы от 10 до 15 лет и за 2015-
2017 годы их удельный вес увеличился с 39,7% до 43,4%.
На втором месте находятся работники, имеющие стаж работы от 5 до
10 лет и их удельный вес за 2015-2017 годы увеличился с 34,6% до 36,8%.
Наименьший удельный вес имеют работники со стажем работы до 5
лет, и их удельный вес за 2015-2017 годы увеличился с 6,4% до 7,8%.
На следующем этапе выполним анализ движения кадров в ООО
«Просвет» за 2015-2017 гг. (таблица 13).
Таблица 13
Движение кадров в ООО «Просвет» за 2015-2017 гг.
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017г.
Изменение показателя
+/- 2017 г.к
К 2015 г.
К 2016 г.
Среднесписочная
численность
промышленно-
производственного
персонала
78
81
76
-2
-5
Принято на работу
5
10
5
0
-5
Выбыло, в том числе:
2
14
9
7
-5
По собственному
желанию
1
9
7
6
-2
Уволено за нарушение
трудовой дисциплины
1
5
2
1
-3
Коэффициент оборота по
приему работников
0,64
0,123
0,066
-0,574
-0,057
Коэффициент оборота по
выбытию работников
0,03
0,17
0,12
0,09
-0,05
Коэффициент текучести
кадров
0,012
0,1
0,09
0,078
-0,01
Коэффициент постоянства
кадров
0,98
0,95
0,9
-0,08
-0,05
Как видно из таблицы 8 коэффициент оборота по приему за 2015-2017
гг. снизился на 0,574, из-за снижения численности работников на 2 чел.
47
Коэффициент оборота по выбытию работников за 2015-2017 гг.
увеличился на 0,09. Это было достигнуто за счёт того, что численность
выбывших работников из организации возросла на 7 чел.
Негативным для ООО «Просвет» является увеличение коэффициента
текучести кадров на 0,078, поскольку численность работников уволившихся
по собственному желанию возросла на 6 чел.
В организации наблюдается высокий коэффициент постоянства кадров.
Однако за 2015-2017 годы он снизился на 0,08.
2.3. Оценка системы управления деловой карьерой персонала
В системе управления деловой карьерой ООО «Просвет» в настоящее
время применяется генеральный коллективный договор, который позволяет
регулировать трудовые отношения. Договор включает в свой состав
положения в области образования и кадровой работы.
Кроме коллективного договора в ООО «Просвет» применяются:
- Положение о системе непрерывного фирменного профессионального
образования руководителей и специалистов;
- Положение по работе с молодыми торговыми работниками, их
стажировке на базе предприятия;
- Положение о психологическом сопровождении кадровой работы на
торговом предприятии;
- Положение о медицинском обеспечении работников торгового
предприятия.
Основным документом в области управления деловой карьерой ООО
«Просвет» выступает кадровая политика, в которой приводятся:
- принципы стратегического управления персоналом;
- планирование кадровой работы;
- методы и системы подготовки и переподготовки торгового персонала;
48
- экономические стимулы и социальные гарантии, позволяющие
повысить производительность и качество труда;
- требования к защите прав и гарантий для работников торгового
предприятия;
- нормативные и методические материалы, направленные на
повышение производительности труда и улучшение профессионализма
работников.
Кадровая политика ООО «Просвет» неразрывно связана с
организационной культурой, в основе которой находится проявление заботы
о работниках торгового предприятия. Торговым предприятием ведется
постоянная работа по развитию и укреплению кадрового потенциала.
Поскольку в настоящее время на рынке наблюдается высокий уровень
конкуренции, то предприятием ведется постоянная работа по развитию
персонала и улучшению его профессионального уровня.
Попадая в рабочую среду, работник должен иметь набор
профессиональных компетенций, которые позволяют его определить, как
специалиста. В состав этих профессиональных компетенций в ООО
«Просвет» входит образование, опыт работы, личностные и деловые
качества.
Процесс обучения на торговом предприятии начинается с момента
вступления в должность, то есть с момента адаптации.
Программа адаптации персонала в ООО «Просвет» получила название
«Fast Track» и ее задачей является быстрая адаптация работника для
выполнения должностных обязанностей.
В этом случае новый работник самостоятельно выполняет изучение
истории компании, занимаемой должности.
Кроме самостоятельного изучения деятельности предприятия
применяется программа наставничества. В этом случае более опытный
49
работник курирует новичка, помогает ему выполнять должностные
обязанности и быстрее адаптироваться в новом коллективе.
Для повышения эффективности торговым предприятием реализуется
функция признания труда работников, подчеркивание их важности в
организации. Для этого в конце года лучшим работникам вручаются
похвальные грамоты за особые успехи в обучении, похвальная карточка
«Спасибо», которая позволяет повысить признание компетенции работников,
бонусы и различные программы нематериального поощрения.
Достоинства и недостатки текущей системы управления деловой
карьерой персонала приведены в таблице 14.
Таблица 14
Достоинства и недостатки текущей системы управления деловой
карьерой персонала ООО «Просвет»
Достоинства
Недостатки
быстрая программа обучение новых
работников «Fast Track»
Низкая заинтересованность руководства
в развитии персонала
Возможность самообучения
Недостаточное внимание к отработке
практических навыков работников на
различных должностях
Создание возможности самостоятельного
построения плана и направления его на
свое развитие
Трудности в повышении квалификации
на таких этапах обучения
Мотивационное признание «Спасибо»
Высокая конкуренция за повышение
должности среди молодых специалистов
Сложность планирования программы
обучения
Таким образом, программа управления деловой карьерой персонала
требует совершенствования. Среди возможных путей совершенствования
программы управления деловой карьерой следует отметить:
- индивидуальное планирование системы обучения и развития
персонала;
50
- повышение мотивации руководителей в управлении деловой карьерой
через материальное стимулирование;
- улучшение действующей системы оценки и аттестации персонала;
- планирование графиков для ценных специалистов.
В ООО «Просвет» процесс управления деловой карьерой
осуществляется следующим образом. На первоначальном этапе
специалистом по отделу кадров формируется программа повышения
квалификации на основании профессионального обучения в учебных
центрах. После прохождения обучения специалистом отдела кадров
выполняется оценка кадров и формируется кадровый резерв на вакантные
должности.
Во время нахождения в резерве работник проходит стажировку и
повышение квалификации по индивидуальной программе. Для назначения на
более высокую должность работник проходит аттестационную комиссию, и
по решению руководства назначается на новую должность.
Ротация работников внутри торгового предприятия позволяет
расширить их кругозор, при этом изменяются должностные обязанности без
изменения заработной платы.
Руководство ООО «Просвет» производит инвестирование в подготовку
персонала, поскольку внешний рынок и система государственного
образования не всегда позволяет удовлетворить потребности в
квалифицированных специалистах. Этому также способствует развитие
научно-технического прогресса, переход на автоматизацию.
На ООО «Просвет» ведется постоянная работа по созданию кадрового
резерва на ключевые должности. Однако формирование кадрового резерва в
основном производится формально, поскольку отсутствует планомерное
повышение квалификации, не разработаны личные планы развития
персонала для замещения или занятия в будущем вакантной должности.
51
При проведении комплексной оценки качеств работника ООО
«Просвет» применяются:
- оценка профессиональной подготовки, то есть, знаний, умений и
навыков;
- оценка руководителей по мастерству и дисциплинированности;
- оценка личностных качеств работника по психодиагностике;
- результаты аттестации персонала;
Для оценки уровня профессиональных компетенций персонала в ООО
«Просвет» в области управления продажами, повышения лояльности к
покупателям, формирования системы скидок на товары применяются
различные тренажеры-имитаторы. Они позволяют обучить работников на
этапе приёма в организацию. Однако эта система не обновляется и не
расширяется.
Разработанное компьютерное автоматизированное средство
психологических качеств работников позволяет кадровой службе ООО
«Просвет» осуществлять качественный отбор кандидатов и формировать
кадровый резерв.
Успешность реализации кадровой политики на предприятии зависит от
количества обученного персонала и выбранных работников в кадровый
резерв на вакантные должности.
Недостатком управления деловой карьерой является то, что в
должностных инструкциях отсутствуют требования к личностным и деловым
качествам работников. Это приводит к затруднению подбора и
формирования резерва на руководящие должности.
В общем случае управление деловой карьерой в настоящее время в
ООО «Просвет» направлено на создание собственных кадровых резервов, в
процессе беседы, тестирования, оценки личностных качеств.
В карьерном плане работника отображаются общие данные по анкете,
заключение аттестационной комиссии после испытательного срока,