15
аспектах внедрения систем риск-менеджмента, а значит, у них не возникает
потребности в нём.
Более того, при наличии потребности, высший управленческий состав не
способен оценить финансовую и иную выгоду от имплементации стандартов.
Нетрудно заметить, что риск-менеджмент в России пока не является тем
инструментом, которым бы эффективно пользовались владельцы бизнеса и/или
управляющие для решения насущных вопросов, связанных с имеющимися
и/или возможными рисками.
1.2 Организация риск-менеджмента на предприятии
В мировой практике концепция сбалансированной системы показателей в
настоящее время признается одной из наиболее эффективных концепций
управления, позволяющей переводить стратегию компании в
сбалансированный комплекс ключевых показателей (KPI), транслировать ее
цели и задачи на оперативный уровень. Отечественными компаниями
предпринимаются попытки внедрения в систему управления этой концепции.
Потенциал концепции сбалансированной системы показателей (ССП)
позволяет рассматривать ее как методологическую платформу, позволяющую
эффективно интегрировать риск-менеджмент в процессы системного
управления компанией.
Классическая структура ССП содержит ключевые показатели
эффективности компании по четырем проекциям (финансы, клиенты,
внутренние бизнес процессы, обучение и развитие) и не включает риски. В то
же время теория и мировая практика стратегического управления на основе
ССП и риск-менеджмента свидетельствует о том, что развитие этих систем
управления сопровождалось приобретением схожих характеристик (ориентация
на стратегические цели, проактивность, комплексный подход, отражение
причинно следственных связей, вовлеченность сотрудников и др.), что создает
предпосылки для их эффективной интеграции. Использование ССП как
интеграционной основы встраивания риск-менеджмента в систему
16
корпоративного управления предполагает, что ее четыре проекции,
отражающие стратегические цели и ключевые показатели деятельности,
составляют каркас для системной идентификации, классификации и управления
рисками деятельности компании с учетом требования полноты учета
релевантных для компании рисков и их многопланового воздействия на
показатели ССП. Такая консолидация ключевых показателей эффективности
компании (KPI) и сопутствующих им рисков обеспечивает синергию
финансово-экономического потенциала компании и ее риск-потенциала, их
влияния на достижение стратегических целей компании. Исследователи
проблемы интеграции риск менеджмента и ССП предлагают принципиально
разные концептуальные подходы к такой интеграции – от использования
классической структуры ССП с расширением состава показателей каждой
проекции путем включения в нее соответствующих рисков до сохранения
состава ключевых показателей классической структуры ССП и отражения
рисков в самостоятельном дополнительном блоке, а также трансформации
классической структуры ССП и создания целого набора ССП для ключевых
показателей деятельности и рисков компании. В целом, обобщение различных
точек зрения позволило выделить следующие модели интеграции:
5
1. Концепция ССП-Плюс;
2. Дополнение классической структуры ССП блоком «Риски»;
3. Сбалансированные риск-карты и карты потенциальных возможностей
(BCR-Card);
4. Совмещенный (с рисками) вариант модифицированной ССП,
основанной на факторах успеха - (EFBSC).
Не рассматривая кардинальную трансформацию классической ССП на
основе стратегических факторов успеха и потенциальных возможностей
5
Косорукова И.В. Экономический анализ [Электронный ресурс]: учебник/ Косорукова И.В.,
Ионова Ю.Г., Кешокова А.А.— Электрон. текстовые данные.— М.: Московский финансово-
промышленный университет «Синергия», 2014.— 432 c.
17
компании, выделим разные подходы к отражению рисков и их встраиванию в
систему управления на основе концепции ССП, представленные в
рассмотренных вариантах:
включение рисков в каждый структурный блок на базе использования
классической структуры ССП (вариант I);
создание отдельного блока (вариант II) или отдельных ССП для рисков
(вариант III) дополнительно к ССП, включающей показатели эффективности
(или потенциальные возможности);
комбинированный подход к интеграции (вариант III и IV) - выделение в
составе релевантных рисков компании групп рисков, которые непосредственно
корреспондируют с факторами успеха или с ключевыми показателями
эффективности отдельных блоков классической ССП с их включением в
соответствующие блоки, а также создание отдельного блока, отражающего
риски внешней среды, которые нельзя соотнести с конкретным показателем
эффективности (фактором успеха).
На наш взгляд, совокупность разнообразных рисков, которым
подвергается любая компания, в том числе бизнеса, не дает возможности
ограничиться в модели интеграции классической структурой ССП.
Эффективная интеграция определяет необходимость не только
дифференциации рисков в рамках сбалансированной системы показателей,
увязывая ключевые показатели деятельности с конкретным набором рисков по
четырем проекциям (финансы, клиенты, внутренние бизнеспроцессы, обучение
и развитие), но и расширения классической структуры ССП путем выделения
дополнительной группы рисков внешней среды, оказывающих влияние на
показатели эффективности всех или нескольких из названных проекций.
6
6
Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами [Электронный ресурс]:
учебное пособие/ Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф.— Электрон. текстовые данные.— М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2016.— 639 c.
18
Такое выделение поддерживается используемыми в компаниях
классификациями контролируемых рисков, где подобного рода внешним
рискам уделяется особое внимание. Значимость управления этими рисками,
требующего особого инструментария, повышается в связи с возрастающей
неопределенностью, динамичностью внешней среды. Предлагаемая модель
интеграции риск-менеджмента и сбалансированной системы показателей (рис
2.) предусматривает отражение внутренних рисков компании и части внешних
рисков, четко связанных с конкретной проекцией ССП, в ее блоках «финансы»,
«клиенты», «внутренние бизнес-процессы», «обучение и развитие», внешних
системных рисков - в дополнительном блоке расширенной ССП.
Рисунок 2 - Модель интеграции риск-менеджмента и ССП
Этим обеспечивается взаимосвязь между ключевыми показателями
эффективности каждого структурного блока сбалансированной системы
показателей с соответствующими рисками, сопутствующими их достижению;
дополнительный блок модели включает системные риски внешней среды,
оказывающие влияние на все составляющие ССП.
Встраивание рисков в структуру ССП в соответствии с предложенной
моделью обеспечивает корректное и ясное распределение
19
дифференцированных рисков по структурным блокам модели, повышает
эффективность управления рисками на основе их продуктивной
дифференциации и системной интеграции, организации соответствующего
контроля и ответственности.
Наполнение этой модели предполагает, в первую очередь, обоснования
ключевых показателей эффективности.
Для отечественных компаний сбалансированная система показателей
представляет собой новую модель управления, переход на которую
осуществляется лишь в последние годы.
Немногочисленные научные исследования адаптации концепции ССП к
управлению отечественными компаниями и начальная стадия ее использования
на практике свидетельствуют о весьма широком разбросе мнений относительно
структуры и показателей модели.
В силу достаточно слабой проработанности проблемы формирования
ССП в отраслевой науке и практике разработана система ключевых показателей
крупной компании, стратегическое развитие которой нацелено на рост
стоимости бизнеса.
Реализация модели интеграции риск-менеджмента и сбалансированной
системы показателей компании требует идентификации рисков, включаемых в
каждый блок модели. В отраслевой науке и практике бизнеса представлен
достаточно широкий спектр различных классификаций рисков; единая
классификация (с некоторыми вариациями) используется лишь для
определенного набора рисков, подлежащих страхованию. Встраивание рисков в
сбалансированную систему показателей компании предусматривает
необходимость формирования уникального спектра рисковых факторов и их
классификацию, позволяющую охватить вероятные источники риска и
адаптировать их к структурным блокам модели интеграции.
На рис. 3. представлен вариант модели интеграции риск-менеджмента и
ССП.
20
Рисунок 3 - Вариант построения модели интеграции риск-
менеджмента и ССП компании
При этом выделены ключевые риски блоков «финансы», «клиенты»,
«внутренние бизнес-процессы», «обучение и развитие», а также основные виды
рисков, оказывающих влияние на ключевые показатели эффективности всех
названных структурных составляющих модели.
Следующим этапом интеграции риск-менеджмента в ССП становится
распределение риск-менеджмента по горизонтам планирования и управления,
что позволит сформировать спектр рисков и рисковый профиль компании.
Спектр рисков находится в полной зависимости от экономической стратегии
компании и меняется достаточно редко: как правило, в результате резкого
изменения факторов внешней среды. Рисковый профиль, в свою очередь,
подлежит ежегодному пересмотру при формировании плановых показателей
компании. Распределение выявленных рисков по горизонтам планирования
21
позволит распределить полномочия по управлению рисками между уровнями
менеджмента.
В целом, встраивание риск-менеджмента в общую систему управления
компанией на основе предложенной модели интеграции рисков и ключевых
показателей эффективности на основе концепции ССП конкретизирует
стратегию фирмы и основные риски, связанные с ее реализацией, позволяет
построить качественную карту рисков, а также обосновать приоритетные
методы управления, распределить их по горизонтам управления
Эффективность предложенной модели целесообразно оценивать при помощи
показателей стоимостного управления.
Основным этапом построения системы функционально-стоимостного
управления является определение ключевых факторов стоимости, т.е.
параметров деятельности, выраженных в виде каких-либо показателей,
определяющих стоимость компании.
Сбалансированная система показателей стала одной из наиболее
удобных техник трансформации миссии и общей стратегии компании в
систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих
степень достижения данных установок. Для оценки эффективности риск-
менеджмента целесообразно выделить функциональные задачи, решаемые на
разных уровнях управления и назначить каждому из уровней свой показатель
эффективности, наиболее полно соответствующий задачам каждого из уровня
управления: наивысшему, высшему, среднему и низшему. Наивысший
уровень управления представлен Советом директоров или Правлением, и, как
правило, отвечает за формирование основных стратегических целей компании,
в том числе за принятие стратегии управления риском, определение
приемлемого уровня риска для предприятия, мотивацию к эффективному
управлению риском.
7
7
Селезнева Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации [Электронный ресурс]:
учебное пособие для студентов вузов по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и
аудит» (080109), слушателей курсов по подготовке и переподготовке бухгалтеров и
22
В соответствии с главной целью деятельности компании,
эффективность деятельности наивысшего уровня управления компании и
входящего в его состав высшего уровня управления - представителя Комитета
по рискам может быть оценена как разница между значением ожидаемой
(плановой) фундаментальной стоимости компании и фактической стоимостью
компании (BV) в конце периода стратегического планирования.
Эффективность среднего уровня управления относится к тактическому
уровню и может быть оценена как отклонение планируемой экономической
добавленной стоимости от фактической за исследуемый период. EVA является
наиболее подходящим показателем, так как он отражает процесс создания
стоимости и может быть рассчитан не только для организаций, акции которых
котируются на открытом рынке.
Основными задачами среднего уровня управления рисками является
выявление, классификация, оценка и анализ рисков, а так же принятие решений
по управлению величиной экономической добавленной стоимости.
Деятельность низшего уровня управления риском относится к
оперативному управлению и сводится к анализу и мониторингу рисков, а так
же к принятию решений по управлению величиной рентабельности
собственного капитала.
Таким образом, эффективность данного уровня оценивается через
отклонение плановой рентабельности собственного капитала от фактического.
В результате применения предложенной методологии компания получает
возможность трансформировать миссию и стратегию компании в систему четко
поставленных задач и показателей, каскадировать получаемые драйверы
стоимости по уровням управления риском, и построить на базе уже
применяемой системы стратегического управления, модель управления риском,
полностью вовлечённую в повседневную деятельность компании. ориентация
аудиторов/ Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2015.— 583 c.
23
предложенной модели на стоимостной характер управления позволит оценить
эффективность действий менеджмента через общепринятые драйверы
стоимости и показатели стоимостного управления.
В качестве практического инструментария интеграции наиболее
целесообразно использовать модель GRC как информационную платформу
оперативного управления.
1.3 Особенности риск-менеджмента страховой компании
Риск в страховании – это неопределенное событие, которое не зависит от
воли сторон договора страхования, но в то же время создаёт интерес к
страхованию. Именно поэтому страхование как передача риска профессионалу
за определенную плату является наиболее интересным видом бизнеса для
рассмотрения риск-менеджмента.
В настоящее время риск-менеджмент как принятие определенных
решений для минимизации неблагоприятных последствий крайне актуален.
Страховая отрасль заключает в себе, прежде всего, два основных вида рисков:
риски, относящиеся к самой страховой компании как к участнику хозяйственной
деятельности, а также риски, принятые от страхователей и перестрахователей (в
случае наличия необходимой лицензии).
Результатом качественной системы риск-менеджмента в страховании
является контроль за рисками во всех подразделениях страховой компании, а
также по каждой линии бизнеса (продуктам).
Основными статьями баланса, подлежащими особому контролю в части
риск- менеджмента, в страховых компаниях являются собственные средства и
страховые резервы как заключающие в себе наиболее существенные риск для
данного бизнеса. Существует Указание Банка России от 22 февраля 2011 г. N
4297-У "О порядке инвестирования средств страховых резервов и перечне
разрешенных для инвестирования активов", а также Указание Банка России от
22.02.2011 N 4298-У "О порядке инвестирования собственных средств
(капитала) страховщика и перечне разрешенных для инвестирования активов",
24
которые ограничивают возможность финансовых вложений страховщика в
целях снижения рисков. В Указаниях четко сформулировано требование ЦБ РФ
к равенству общей стоимости активов, в которые инвестированы собственные
средства (капитал) страховщика или страховые резервы страховщика
суммарной величине собственных средств (капитала) страховщика или
страховых резервов, сформированных страховщиком. Указания также
регулируют виды, структуру и качество активов, обеспечивающих собственный
капитал страховщиков и страховые резервы. Стоит отметить, что собственный
капитал и страховые резервы оказывают существенное воздействие на
финансовую устойчивость страховщика, поэтому являются основными
объектами, рассматриваемыми риск-менеджментом страховых компаний.
Согласно Закону РФ от 27.11.1992 N 4015-1 "Об организации страхового
дела в Российской Федерации" гарантиями обеспечения финансовой
устойчивости и платежеспособности страховщика являются также
экономически обоснованные страховые тарифы; средства страховых резервов,
достаточные для исполнения обязательств по страхованию, сострахованию,
перестрахованию, взаимному страхованию, собственные средства страховщика
и перестрахование.
Деятельностью в области анализа принимаемых на страхование рисков, а
также решения об их принятии на страхование и определением адекватной
риску тарифной ставки и условий страхования занимаются андеррайтеры
страховой компании. В данном случае, основным риском страховщика является
экономическая обоснованность страхового тарифа, определяющего величину
премий.
Перестрахование также является существенным риском для страховщика.
Риск страховой выплаты, превышающий размер собственного удержания
перестрахователя, подлежит передаче в перестрахование, так как в случае
отсутствия перестрахования крупных рисков, страховщик может столкнуться с
угрозой финансовой несостоятельности.