43
Система не материальной мотивации включает: организованное
проведение корпоративных мероприятий по следующим календарным
праздникам – новый год, 8 марта, 23 февраля.
Основной проблемой организации можно назвать - текучесть кадров. В
основном уволившиеся – это молодые сотрудники, проработавшие меньше
года. Причинами увольнения в основном являются: высокая психологическая
нагрузка на специалиста, отсутствие перспектив карьерного роста. На
мотивацию сотрудников компании оказывает существенное влияние
социально-психологический климат в коллективе.
С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический
климат на предприятии действительно во многом определяет коммерческие
успехи данного предприятия.
Исследование социально-психологического климата проходило
посредством применения экспресс-методики оценки социально-
психологического климата в трудовом коллективе (А. С. Михайлюк, Л. Ю.
Шарыто) было проведено исследование социально-психологического
климата в цехе №80. Максимальное значение в баллах равно – 1.
Полученные результаты по изучению социально-психологического
климата в цехе №80 представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Анализ социально-психологического климата в коллективе цеха №80
методом экспресс-методики
Структурное подразделение
Средний балл
Участок 1
0,58
Участок 2
0,52
Участок 3
0,36
Участок 4
0,20
Участок 5
0,29
Управление
0,66
Средний балл по цеху
0,435
Согласно результатам проведенного исследования, можно сказать, что
в целом социально-психологический климат в цехе нельзя назвать
44
благоприятным, поскольку средняя оценка по предприятию составляет 0,43
балла¸ что не соответствует рекомендуемому значению – 1.
Социально-психологический климат признается противоречивым,
неопределенным и нестабильным в отделе охранников и уборщиц и в отделе
контроля качества. По результатам исследования можно сказать, что в целом
на предприятии наблюдается средний уровень социально-психологического
климата. Это означает, что на предприятии присутствует средней степени
доверие членов предприятия друг к другу, положительная, но не высокая
степень взаимопомощи и взаимоподдержки, степень удовлетворенности
работой. Стоит отметить, что выявленные основные причины
неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе
представлены ниже в процентном соотношении в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Основные причины неблагоприятного социально-психологического климата
в коллективе
Конфликтность и агрессия со стороны сотрудников
17%
Отчуждение со стороны руководства
5%
Завышенные требования к работникам
12%
Адаптация сотрудников на новом месте
3%
Недовольство заработной платой
18%
Недовольство условиями труда
10%
Отсутствие карьерного роста
4%
Монотонность труда
6%
Чрезмерная физическая нагрузка
8%
Несвоевременное предоставление отпуска
5%
Неуважение коллег по отношению друг к другу
12%
По мнению сотрудников, наиболее значимыми причинами
неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе
являются: не удовлетворенность сотрудников уровнем заработной платы,
недовольство условиями труда, неуважение коллег по отношению друг к
другу. Следовательно, анализ создание благоприятных условий труда и
повышение уровня сплоченности в коллективе позволит повысить
эффективность работы предприятия в целом.
45
Таким образом, проведенный анализ позволил выявить основную
проблему в управлении организацией, а именно – проблему мотивации
работников организации. Результатом слабой мотивацией можно назвать
проблемы в социально-психологическом климате в коллективе.
В заключение исследования представим матрицу SWOT (таблица 2.9).
На каждом из полей, построенных для ПАО «Протон-ПМ» рассмотрим
все возможные парные комбинации и выпишем те, которые обязательно
должны быть учтены при разработке стратегии управления предприятием.
1. Поле С и В (сила и возможности).
А. За счет:
а) высокой квалификации специалистов
б) хорошей репутации профессионалов
в) использование лидерских позиций для увеличения доли рынка
возможен выход на новые рынки.
Таблица 2.9
Матрица SWOT
Сильные стороны
- высококачественная техническая
оснащенность предприятия;
-современные технологии;
- гарантия высокого качества
продукции,
Возможности
- для увеличения доли рынка,
- внедрение инноваций для повышения
эффективности производственного процесса,
- совершенствование мотивации работников с
целью повышения производительности труда
Слабые стороны
- низкая конкурентоспособность внутри
фирмы;
- -снижение эффективности управления
предприятием
Угрозы
- появление новых конкурентов;
- расширение ассортимента у конкурентов;
- увеличение уровня налогов и сборов;
- угроза инфляции.
Б. За счет роста объемов производства ускорить и расширить круг
самостоятельно решаемых приоритетных задач.
2. Поле Сл В (Слабость и возможности)
46
А. За счет возможности выхода на новые рынки можно преодолеть
проблемы по:
а) улучшению конкурентных позиций;
б) недостаток финансирования.
3. Поле С и У (сила и угрозы)
За счет
а) возможности снижения цен при росте объемов производства;
б) хорошей репутации профессионалов;
в) сильных квалифицированных специалистов
Постараться ослабить:
а) возрастающее конкурентное давление;
б) замедление роста рынка.
4. Поле Сл У (слабость и угрозы)
Постараться не попадать на это поле за счет:
а) совершенствования мотивации работников;
б) повышения конкурентоспособности внутри фирмы.
Как видно из проведенного анализа, организация имеет довольно
много сильных сторон, которые можно использовать при открывающихся
возможностях.
Проведенный анализ внешней и внутренней среды свидетельствует о
том, что основной проблемой предприятия ПАО «Протон-ПМ» является
несоответствие факторов внутренней среды состоянию внешней
конкурентной среды, совершенствование мотивации работников.
Для повышения эффективности управления ПАО «Протон-ПМ»
целесообразно разработать конкурентную стратегию, направленную на
повышение стоимости компании, за счет совершенствования методов
управления.
47
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса мотивации
труда
Анализируя обстановку в Пермском крае по приведенным в
предыдущей главе выше факторам, можно сделать вывод, что угроза
появления новых конкурентов существует, но небольшая, и этот фактор
оказывает незначительное влияние на силу конкуренции на местном
сегменте рынка - сейчас и в будущем. Самой значительной силой является
усиление конкуренции в отрасли между существующими предприятиями.
Широко признанным методом, применяемым для анализа текущего и
прогноза будущего положения фирмы c помощью совместного рассмотрения
факторов внешней и внутренней сред, является SWOT – анализ (табл.9). Он
может использоваться как для разработки долгосрочной стратегии и планов
фирмы, так и для решения ее текущих проблем.
Сильных сторон у ПАО «Протон-ПМ» оказалось больше, чем слабых,
следовательно, и возможностей у компании больше, чем угроз.
Чтобы реализовать свои возможности руководство предприятия
должно отдавать должное внимание стимулированию работников, следить за
качеством предоставляемой продукции, совершенствования производство
продукции.
Определим главные цели предприятия и составим стратегическую
карту предприятия:
Главная стратегическая цель предприятия:
Увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности
управления.
Повышение эффективности управления предприятием возможно за
счет разработки и реализации предложенной наступательной стратегии.
48
Стратегическая карта ПАО «Протон-ПМ, цех 80»
Финансы
Клиент
Процессы
Обучение
и рост
Рисунок 3.1 - Стратегическая карта ПАО «Протон—ПМ, цех 80»
Основная цель может быть достигнута только путем постепенного
достижения подцелей:
а) увеличение доли рынка на 5 %;
б) повышение объемов продаж на 60 %;
Цель: Увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности
управления.
Стратегическая цель бизнес-единицы : Стать лидером на рынке за счет
увеличение стоимости компании.
Цели по развитию
Цели по повышению
конкурентоспособности
Диверсифицировать
доходы
Увеличить объем продаж
Эффективно использовать капитал-
добиться конкурентоспособной
структуры затрат
Расширить
клиентскую базу
Восстановить и увеличить объем продаж
среди потребителей компании
Удовлетворить спрос
Покупателя точки зрения
количества, качества, цены и
времени
Совершенствовать
маркетинг и сбыт
Увеличить объемы услуг
Привлечь новых клиентов
Оптимизировать
внутренние
процессы
Достичь оптимального
соответствия структуры кадров
изменяющимся потребностям
орг-ции
Развивать навыки
сотрудников
Провести модернизацию
оборудования
Освоить новые услуги
49
в) увеличение темпов роста чистого дохода;
г) увеличение доли собственного капитала до 60 %.
д) выход на новые рынки сбыта;
е) повышение удовлетворенности клиентов услугами предприятия до
95% (в данном случае цеха);
При этом важным является формирование и поддержание основных
приоритетов деятельности фирмы. Таковыми являются:
а) достижение высокого качества реализуемых услуг при сохранении
доступного уровня цен;
б) формирование стабильного рабочего коллектива с высоким уровнем
квалификации и опыта.
Таким образом, цель компании – развитие бизнеса и достижение
конкурентного преимущества. Миссия компании (в данном случае цеха 80) –
быть всегда в авангарде предприятий данной отрасли и обеспечивать полное
удовлетворение потребностей клиентов в необходимых услугах.
Все усилия организации и управлении направлены на развитие тех его
качеств или реализуемых им услуг, которые выгодно отличают фирму от
потенциальных или реальных конкурентов. Четкая ориентация на свои
сравнительные преимущества в конкуренции, постоянный их поиск как
внутри предприятия, так и извне предопределяют весь набор функций,
выполняемых аппаратом управления предприятия, состав управленческих
подразделений, их подходы к разработке хозяйственной стратегии.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную,
систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим
руководством.
50
План разработки политики продвижения и распространения
представлен в таблицах 3.1 и 3.2.
Таблица 3.1
Разработка плана стратегии
Название
стратегии
Цель
Задачи
Мероприятия
Оборонительная
стратегия
Увеличение и
удержание доли на
рынке
1. Привлечение новых
клиентов;
2. Формирование и
поддержание имиджа
компании;
3. Увеличение объемов
продаж
4. Расширение рынков
сбыта
5. Повышение качества
услуг за счет
совершенствования
мотивации персонала
работников цеха 80
1. Разработка стратегии
маркетинговых
коммуникаций
2. Разработка политики
по привлечению клиентов
3. Повышение качества
обслуживания
4. Увеличение объема
услуг
5. Разработка программы
мотивации
Таблица 3.2
План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии
Мероприятие
Действия по реализации
Лицо, ответственное за
мероприятие
1
2
3
1. Разработка
стратегии
маркетинговых
коммуникаций
1. Проанализировать маркетинговые
коммуникации конкурентов
2. Сформировать коммуникационные
послания
3. Провести анализ каналов
распространения информации
4. Выбрать каналы распространения
информации
5. Разработать кампанию продвижения
6. Провести мероприятия по реализации
кампании
7. Оценить эффективность маркетинговых
коммуникаций
Ответственность за проведение
указанных мероприятий
возлагается на генерального
директора
51
2. Разработка
политики по
привлечению
клиентов
1. Проанализировать политику
привлечения клиентов компаний-
конкурентов
2. Провести анализ компаний и выявить
потенциальных клиентов
Генеральный директор
разрабатывает коммерческое
предложение
Продолжение таблицы 3.2
1
2
3
3. Сформировать список потенциальных
клиентов
4. Проанализировать и отслеживать
потребность в услуге потенциальных
клиентов
5. Сформировать коммерческое
предложение
6.Взаимодействовать по прежней схеме
работы с клиентами, самостоятельно
обравшимися в компанию
Директор, отдел маркетинга
проводит анализ конкурентов и
потенциальных клиентов.
3. Разработка
ценовой
политики
1. Анализ цен конкурентов
2. Разработка, выбор и оценка системы
скидок для клиентов
3. Применения разработанной системы
4. Контроль за ее исполнением, при
необходимости корректировка
Генеральный директор, отдел
маркетинга
4. Разработка
программы
мотивации
1.Разработать программу мотивации
работников цеха 80
2.Включить в программу материальную и
нематериальную составляющую
Отдел по работе с персоналом
Таким образом, для управления развитием основного направления цеха
80 – продвижение услуг, в рамках данной работы необходимо разработать
программу мотивации, которая позволит увеличить производительность
труда и качество предоставляемых услуг.
Для определения успешности достижения цели были выбраны
следующие показатели эффективности. Поставленная цель в рамках
разработанной стратегии будет достижима. Прогнозные показатели
52
реализации оборонительной стратегии цеха 80 ПАО «Протон-ПМ»
представим в таблице 3.3.