3
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА………………………………....7
1.1. Понятие, категории и структура персонала ……………………………….7
1.2. Особенности механизма управления персоналом…………………………..12
1.3. Человеческий фактор антикризисного управления………………………....20
1.4. Антикризисные характеристики управления персоналом………………….21
ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ БАЗА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
УСЛОВИЯХ КРИЗИСА …………………………………………………………..24
2.1. Система управления персоналом в кризисных условиях………………….24
2.2. Политика управления персоналом в условиях кризиса …………………...32
2.3. Принципы управления персоналом в кризисных условиях …………..........39
2.4. Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии………….49
ГЛАВА 3. СОВЕРЕШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО
«ОКТАЭДР» В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА …………………………………………53
3.1. Анализ деятельности предприятия…………………………….……………..53
3.2. Анализ системы управления персоналом ООО «Октаэдр» в условиях
кризиса ……………………………………………………………………..……….62
3.3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом ООО
«Октаэдр» в условиях кризиса……………………………………………...……..80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………......85
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………………..87
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….....90
4
ВВЕДЕНИЕ
Управление людьми важно для всех организаций - больших и малых,
коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере
услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не
сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми
ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики
управления.
Все более управление персоналом признается одной из наиболее важных
сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность,
и минимизировать возникновение кризисов, а само понятие «антикризисное
управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от
экономико-статистического до философско-психологического.
Практика консультирования российских организаций за последние пять
лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих
подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к
человеческой, прежде всего профессионально-культурной составляющей своей
деятельности.
А это требует комплексного рассмотрения сферы антикризисного
управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится
представление о целостном организационно-управленческом контексте
функционирования и развития организации.
В своей работе с кадрами руководство предприятия ориентируется в
первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых
затрат и организационных усилий. Такая постановка вопроса для предприятия,
функционирующего в условиях самофинансирования, представляется вполне
оправданной.
Поэтому теория и методология антикризисного управления персоналом
должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности
5
управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое
значение.
Эффективность означает результативность. Экономическая
эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или
снижение затрат при получении того же результата.
Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления
персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой
затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.
Изучение процесса антикризисного управления персоналом и его оценка,
имеет актуальный характер, что обусловило выбор темы данного дипломного
исследования.
Актуальность выбранной темы обусловили цель и задачи дипломного
проекта.
Цель исследования является изучение современных технологий в
управлении персоналом в условиях кризиса, анализ системы антикризисного
управления персоналом объекта исследования и разработка рекомендаций по
совершенствованию управления персоналом предприятия в условиях кризиса.
Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
- Изучены теоретические и методологические аспекты управления
персоналом в условиях кризиса;
Проанализирована система управления персоналом объекта
исследования в условиях кризиса;
Разработаны основные направления совершенствования системы
управления персоналом исследуемого предприятия в условиях
кризиса.
При выполнении дипломной работы были использованы современные
научные подходы к проблеме управления персоналом (системный,
маркетинговый, функциональный), методы анализа (метод сравнения,
графический, экономико-математический).
6
Теоретической основой исследования послужили труды известных
зарубежных и отечественных ученых. Среди них работы М. Вебера, Ф.У.
Тейлора, А.Б. Крутик, Т.С. Кабаченко, И.В. Романенко, О.С. Виханского, А.И.
Наумова, А.Я. Кибанова и других.
Объектом исследования является ООО «Октаэдр».
Структура дипломной работы разработана таким образом, чтобы
последовательно решить все поставленные перед данной работой задачи.
Диплом состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из
используемых для написания работы источников и приложений.
7
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
1.1. Понятие, категории и структура персонала
Под персоналом организации понимается совокупность всех
человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники
организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых
проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения
исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.
д.
Таким образом можно сказать, что персонал является важнейшей частью
предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ
позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по
различным признакам. А.П. Егоршин выделяет следующие виды структур
персонала на предприятии [15, с.23]:
1. Организационная структура – это состав и соподчиненность
взаимосвязанных звеньев управления.
2. Функциональная структура отражает разделение управленческих
функций между руководством и отдельными подразделениями.
3. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом
процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.
4. Социальная структура характеризует трудовой коллектив по
социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация,
национальность, образование и т.д.).
5. Штатная структура определяет состав подразделений и перечень
должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.
В теории управления различают несколько видов организационных
структур управления, в частности Н.П. Бондарь, О.. Васюхин и А.А. Голубев
считают, что к основным из них относятся: линейная, функциональная,
8
линейно-функциональная, матричная [12, с.51]. Они же дают следующие
определения данным видам структур.
Организационная структура позволяет эффективнее прослеживать
соподчиненность всех звеньев управления, выявляет состав их связей.
Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма.
Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом
уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех
нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному
вышестоящему руководителю.
Рис. 1.1. Виды структур персонала
Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления.
Преимущества данной структуры состоят в единстве и четкости
распорядительства, согласованности в действиях исполнителей, увеличении
ответственности руководителя за результаты деятельности. Недостатками
являются высокие требования к руководителю, который должен иметь
обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сфер
деятельности, большая перегрузка информацией, множественность контактов с
подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.
Структура персонала
Организационная
Функциональная
Ролевая
Штатная
Социальная
Пол
Возраст
Стаж работы
Образование
Социальное происхождение
Национальность
Семейное положение
Партийность
Мотивация
Прогрессивность
Уровень жизни
Отношение к собственности
Линейная
Функцио
-нальная
Линейно-
функцио-
нальная
Матрич-
ная
9
Функциональная структура основана на разделении функций между
структурными подразделениями, с подчинением им всех нижестоящих
подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника
(подразделение) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои
функции. Преимуществами данной структуры являются высокая
компетентность специалистов, осуществляющих конкретные функции,
расширение возможностей линейных руководителей и их освобождение от
подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. К числу
недостатков относятся трудности поддержания постоянных взаимосвязей
принятия решений, иерархия в структуре взаимоотношений, отсутствие
взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных
служб, нарушение принципов единоначалия.
Линейно-функциональная структура основана на соблюдении
единоначалия, линейного построения структурных подразделений и
распределения функций управления между ними. Линейно-функциональная
структура наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет
рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. При
такой организации управления предприятие может успешно функционировать
лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят
равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает
неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.
Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников
аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В
результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не
сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих
решений. Необходимость согласования действий разных функциональных
служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его
заместителей, т.е. высшего эшелона управления.
Матричная структура направлена на реализацию целевых программ
(проектов), стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются
10
специальные руководители. Структурные подразделения предприятия,
построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются
между руководителями программ с сохранением подчиненности
вышестоящему руководителю. Матричная структура допускает двойное
подчинение подразделений и отдельных работников. Данная структура
эффективна тогда, когда наряду с новыми формами внедряются и новые
экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что
повышает их заинтересованность в достижении целей программ и проектов.
Для эффективной работы персонала необходимо подобрать такую
организационную структуру, которая бы наиболее полно удовлетворяла целям
данной организации.
Разделение персонала по функциональному признаку позволяет
эффективнее прослеживать выполнение задач, стоящих перед каждым
структурным подразделением, также позволяет обоснованно разделить
управленческие процессы на отдельные элементы и выделить
группообразующие признаки.
В практике управления актуальной задачей является рациональное
распределение функций управления между руководством предприятия,
функциональными и линейными подразделениями.
В трудах А.П. Егоршина большое внимание уделяется также ролевой
структуре, которой он дает следующее определение [15, с.48].
Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение
творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными
работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.
Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и
организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных
ситуаций, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления.
Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в
информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе
принятия решений.
11
Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на
производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют
важную роль в коллективе.
Социальная структура, согласно А.П. Егоршину, характеризует трудовой
коллектив предприятия как совокупность общественных групп,
классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному
составам, уровню образования, семейному положению [15, с.51].
Достаточно полной является социальная структура коллектива,
сгруппированная по 12 признакам. Она содержит такие показатели, как: пол,
возраст, стаж работы, образование, социальное происхождение,
национальность, семейное положение, партийность, мотивация,
прогрессивность, уровень жизни и отношение к собственности.
В половозрастной структуре коллектива желательно соблюдать паритет в
соотношении мужчин и женщин (50×50), если это позволяет производство. Так
же необходимо помнить, что в «прорыве» лучше опираться на молодежь до 30
лет, в стадии стабильной и надежной работы – на 40-летних, там, где требуется
значительный опыт и квалификация, делать акцент на 50-летних.
Традиционным показателем структуры персонала является средний
возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная
на число занятых в организации. Однако этот показатель не является
достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может
получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних
сотрудников. Гораздо более продуктивным является представление возрастной
структуры путем группировки.
Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав
персонала по уровню полученного образования. Генеральную линию нужно
держать на повышение уровня образования и культуры, т.к. брак и конфликты –
результат работы чаще всего малообразованных людей, прежде всего, путем
приема на работу высококвалифицированных специалистов, подготовки
специалистов и повышения квалификации сотрудников.
12
Важным показателем стабильности персонала и преданности
сотрудников организации является показатель продолжительности работы в
компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для
возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать
метод группировки.
Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и
женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем
структуры персонала. Однако практическая польза этого показателя ограничена
теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются
определенными льготами, как–то дополнительная компенсация или
укороченный рабочий день.
Также необходимо содействовать укреплению семейных отношений, т.к.
семейный человек более надежен, он больше заинтересован в постоянном
хорошо оплачиваемом рабочем месте, что оказывает положительное влияние на
снижение текучести кадров на предприятии.
Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной
социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по
развитию предприятия, совершенствованию системы управления и
эффективному управлению персоналом.
1.2. Особенности механизма управления персоналом
Основными составляющими, характеризующими механизм управления
персоналом, являются стили, технологии, стратегия и тактика. Рассмотрим, как
он применяется на промышленном предприятии.
Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий
спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и
мотивации работников до организационно-практических подходов к
формированию механизма ее реализации в конкретной организации [20, с. 7].