13
Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет
начало в работах К. Левина, выделившего на основе двух переменных
(содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный,
демократический и либеральный стили управления. А.Л. Журавлев, используя
описанные Левином переменные: «директивность, коллективность и
невмешательство», выделил семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть
представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный:
варианты конкретных стилей). В настоящее время для описания
содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как
правило, многомерные модели. А.А. Русалинова, например, использует
семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована
либо на интересы производства, либо на межличностные отношения.
Выделим основные типы направленности профессионала, которые
обуславливают следующие стили управленческой деятельности [22, с.153].
1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на
людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как
инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он
мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных.
2.Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на
задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Именно в рамках этой
системы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует
обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также
соответствуют неформальной подсистеме отношений.
3. Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу.
Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для
сохранения статуса в формальной структуре, но так, чтобы не выступить
нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом
контексте статус в формальной организации выступает как средство для
достижения целей, не отражающих цели организации.
14
4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и
задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов.
Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея
критерием выбор альтернатив мнение большинства.
5. Стиль, характеризующий максимальную заинтересованность в людях,
при максимальной направленности на задачу, что соответствует
приоритетности как формальной, так и неформальной ориентации.
6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей,
ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.
7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания,
приобретения высокого статуса в неформальной подструктуре.
На основе вышеозначенной двумерной модели, можно назвать такие
стили управления: [22, с. 167]
- эксплуататорски-авторитарный;
- благосклонно-авторитарный;
- консультативно-демократичный;
- основанный на участии.
Однако на практике более распространены следующие одномерные стили
руководства: [38, с. 206]
1. Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля
руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами
формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению
к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя
всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации,
старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая
внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им
единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения
работы информацию.
2. Демократический (коллегиальный). Этот тип руководителя сочетает в
своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную
15
структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними
неформальные отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремясь
разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений
учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный
результат, не вдаваясь в подробности процесса.
3. Пассивный (попустительский) стиль руководства максимально
ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками,
делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет
подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою
деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в
случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет
контроль, стимулирует работу.
В русле такого подхода были описаны теории X , Y, Z , где Х
соответствует авторитарному типу управления, Y – демократическому типу и
Z – более развитому коллективисткому типу.
Среди одномерных стилей управления выделяют также менее
распространенные: бюрократический и патриархальный.
Первое, что обращает на себя внимание в научной литературе, это
многообразие моделей, используемых для выделения стилей управленческой
деятельности. Как правило, исследователи различают три подхода к выделению
стиля управления: [41, с. 201]
1. Личностного подхода, устанавливающего связь успешности
деятельности и индивидуальных особенностей руководителя;
2. Бихевиористский, или поведенческий, объясняющий определенный
уровень эффективности руководителя особенностями его поведения;
3. Системный, или ситуационный подход, увязывающий такие
переменные, как особенности руководителя, подчиненных (коллектива),
ситуации деятельности (задачи).
Анализ деятельности менеджеров различных предприятий позволил
специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.
16
Десять основных ошибок в управлении персоналом можно сформулировать
следующим образом: [43, с. 127]
1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому
мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника.
9. Явное недоверие сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.
И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что
руководители этих предприятий в значительно большей степени: [43, с. 131]
-ценят знание дела;
-относятся к людям как к равным;
-вознаграждают справедливо;
-обнаруживают ошибки объективно;
-надежны и лояльны;
-выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
-имеют способность к нововведениям;
-ценят прогресс;
-имеют авторитет знатоков дела;
-лишены предвзятости;
-переносят критику;
-более способны к изменению, чем начальники малоуспешных
предприятий.
Таким образом, из вышеизложенного видно, что в настоящее время
управление персоналом рассматривается и теоретиками, и практиками, как
17
единство науки и искусства. Несмотря на многообразие подходов к описанию
индивидуальных стилей управленческой деятельности, можно выделить три
основных: авторитарный, демократический и либеральный, которые, как
правило, не существуют в «чистом» виде, они достаточно вариативны.
Стили управленческой деятельности зависят от факторов внешней среды:
окружения человека, характера его профессиональной деятельности, а также от
личностных особенностей руководителя. Эти факторы в совокупности влияют
на формирование индивидуального стиля управления персоналом.
Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика
организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей,
целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с
кадрами на длительную перспективу.
Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических
взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления
работы с персоналом, ее формы и методы [53, с.16].
Она определяет генеральное направление и основы работы с персоналом.
Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение
организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.
Другими ее целями можно считать: [53, с. 38]
1) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым
законодательством прав и обязанностей граждан;
2) рациональное использование кадрового потенциала;
3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых
коллективов.
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему
планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных,
экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых
проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. Реализация
кадровой политики представлена на рисунке 1.2.
18
Рис. 1.2. Реализация кадровой политики организации
Выше речь шла о тех процедурах и способах управления персоналом,
которыми сегодня владеют или практически могут быть «вооружены»
профессиональные работники кадровых служб организаций. В значительной
степени эти методы апробированы и доказали свою эффективность практикой
деятельности наиболее успешных отечественных и зарубежных корпораций.
Вместе с тем комплексный подход к решению проблем управления персоналом
организации представляется значительно шире, чем объем деятельности
менеджеров по управлению персоналом или служб управления персоналом.
По крайней мере, свидетельством этого можно считать заметный рост и
укрепление престижа практической социальной психологии и
Организаторы
Исполнители
Служба
управления
персоналом
Кадровая политика
предприятия
(программы
управления
персоналом)
Прогнозирование
потребности в кадрах
Информация
Анализ имеющегося
кадрового потенциала
Цель
Создание команды
профессионалов для
реализации
поставленных целей
1. Набор
и отбор
кадров
2. Ат-
тестация
3. Повышение
квалификации и
переподготовка
4. Моти-
вация
5. Кор-
поративная
культура
- вербов-
ка кан-
дидатов;
- струк-
туриро-
вание
потреб-
ностей в
кадрах;
- комп-
лекто-
вание
штатов;
- форми-
рование
резервов
- оценка
уровня
профес-
сиональ-
ной ком-
петенции
и психо-
логичес-
кой сов-
местимос
-ти кол-
лектива;
-расста-
новка и
перемеще
-ние
кадров
- постоянное
поддержание
высокого
потенциала;
- создание
условий для
роста
профессиональ-
ного уровня
работника
- стиму-
лирова-
ние
деловой
актив-
ности и
пред-
приимчи-
вости;
- увязка
личной
заинтере-
сованно-
сти с
целями
фирмы;
- закреп-
ление
кадров
- создание
органи-
зационной
культуры;
- формиро-
вание
высоких
этических
стандартов и
принципов
благоприят-
ного
психоло-
гического
климата;
- выбор стиля
и метода
управления
19
консультирования по организационному развитию в России и за рубежом.
Опыт последних десяти лет (1995 - 2005 гг.) свидетельствует, что центральным
моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание
консультантом помощи в поиске и максимальном включении человеческих
ресурсов организации в целях ее успешного развития.
В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем
пунктам: [38, с. 206]
1) это потребность в оценке актуальных и перспективных возможностей
организации (например, определение потенциала сотрудников);
2) создание вместе с сотрудниками организации программы
реорганизации (например, выбор системы управления человеческими
ресурсами);
3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения
согласованных изменений к желаемому результату (например, через
организацию внутрифирменной подготовки персонала).
Каждое из этих направлений деятельности предполагает не только
использовать имеющиеся в распоряжении консультанта концептуальный и
методический инструментарий, но и определить, как в каждом конкретном
случае практически увязать в целостную технологию деятельности исходные
элементы. Поэтому ставится понятно, что технологии управления
человеческими ресурсами организации должны быть ориентированы на
решение, как минимум, двух типов задач: [38, с. 301]
1) диагностики, экспертизы или оценки «человеческого измерения»
организации;
2) поддержания реорганизационных или развивающих процессов в
организации.
1.3. Человеческий фактор антикризисного управления
20
Кризис — объективное явление в социально-экономической системе. Это
представление согласуется с пониманием того, что в основе функционирования
и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность
человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении
расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. И в
определенной мере это удается. Можно предположить, что в будущем человек
вообще исключит кризисы из развития социально-экономических систем, а
нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток
знаний, несовершенство управления.
Такое предположение выглядит логичным. Но вся практика развития
общества и экономики во все периоды истории свидетельствует об обратном.
Несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более
того, во многих случаях именно человеческая природа кризиса является его
причиной и источником.
Абсолютное управление динамикой и взаимодействием интересов
человека невозможно, потому что в системе его интересов есть и интерес
свободы, демократичности управления, самостоятельности и самодеятельности.
Именно к этим интересам «привязаны» и многие другие, именно на этих
интересах строится эффективное управление [13, с.98].
По мере развития социально-экономической системы наблюдается
повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое
означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное,
своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.
Антикризисное развитие — это не абсолютное отсутствие кризиса; а
наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций
интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек.
Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их
преодолением.
1.4. Антикризисные характеристики управления персоналом
21
Для повышения эффективности управления необходимо выяснить, какие
категории работников относятся к управленческому персоналу. К персоналу
управления следует отнести работников, которые полностью или частично
заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и
технический персонал) [16, с.101].
Однако в аппарате управления организацией есть группы работников,
которые непосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал
охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники
учетно-расчетных служб и т. д.). Данная категория работников составляет
обслуживающий персонал организации.
Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует
подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией
руководителя органа управления.
В содержание понятия «руководитель» (менеджер) можно включить
следующие категории работников управления: во-первых, управленцев,
которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми ее
подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды; во-
вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых
также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах;
в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной
степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в
большинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только
юридически, но и фактически им является [8, с.192].
Руководитель — центральная фигура системы управления. Он направляет
деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет
персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление
стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным
вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель
добивается необходимой слаженности всего аппарата управления.
22
Группа специалистов — второе по значению звено аппарата управления. К
ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи,
юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п.
Эффективность всей системы управления нередко определяется и
обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов.
Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания
специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении
поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и
человеческих ресурсов.
Третьим крупным отрядом управленческих кадров является технический
персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые
существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по
поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет
отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того,
работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в
значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов
аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им
возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих
проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации
в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких
организационных вопросов.
Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя
абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата
управления неразрывно связаны и переплетаются. Но такое разделение имеет
существенное значение при проведении операций и процедур отбора,
расстановки персонала в аппарате управления.
Проведенные социологические исследования показывают, что
эффективность управления в государственных и предпринимательских
структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди причин
снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная