23
подготовка управленцев — 48% опрошенных, несовершенная система отбора и
расстановки персонала управления — 52% опрошенных [21, с.108].
Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать
и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей
вероятности, не все благополучно у нас в стране складывается с проблемой
отбора, расстановки и подготовки кадров управления.
24
ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ БАЗА УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
2.1 Система управления персоналом в кризисных условиях
Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой
производства. В социально-экономических системах центральным элементом
являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно
люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает как в
качестве объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления,
будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и
обоснованном управленческом воздействии.
Управление персоналом — это совокупность целенаправленных действий
руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов
подразделений, включающих определение потребности в персонале в
соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с
персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и
распределение персонала, его использование; исследование и оценку
персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию
карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования,
компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала,
создание благоприятных условий для эффективной деятельности [22, с.112].
Антикризисное управление персоналом предполагает не только
формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор,
расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического,
нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое
отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.
Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной,
экономической, политической, духовной сферах России одновременно как
расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого
25
человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление
персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов
адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и
развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу
мотивационных установок, умению их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует
отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами
и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку
принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри
организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Важно
повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к
прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому
механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся
на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и
нравственности.
Система антикризисного управления персоналом представляет собой
совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд
функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных
функций и связей между ними [15, с.96].
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление
организацией в целом, управление функциональными и производственными
подразделениями.
В состав системы управления персоналом входит целый набор
относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема
управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми
отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема
управления развитием персонала; подсистема управления социальным
развитием; подсистема развития организационной структуры управления;
подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема
26
информационного обеспечения системы управления персоналом (рис.2.1) [22,
с.130].
Рис. 2.1. Состав системы управления персоналом организации
Система управление
персоналом
Подсистема общего и
линейного руководства
Управление
организацией в целом
Управление
отдельными
функциональными
и производственными
подразделениями
Функциональная
подсистема
. . . . . . . . .
. .
Планирование и маркетинг персонала
Управление наймом и учета персонала
Управление трудовыми отношениями
Управление развитием персонала
Управление мотивацией поведение персонала
Управление социальным развитием
Обеспечение нормальных условий труда
Развитие организационной структуры управление
Информационное обеспечение системы управления персоналом
Правовое обеспечение системы управления персоналом
27
Структура системы управления персоналом зависит от масштабов
организации, ее территориального расположения, характера деятельности и
других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может
выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных
и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни
подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные
структурно-функциональные преобразования (рис.2.2) [22, с.132].
Рис.2.2. Структура системы управления персоналом
Заместитель директора по управлению персоналом - директор по
кадрам
Директор (президент)
организации
Отдел
стратегии персонала
Заместитель
директора
по маркетингу
и развитию
персонала
Отдел
развития
персонала
Отдел
анализа
персонала
Библиотека
Отдел
маркетинга
персонала
Музей
Отдел
найма и учета
персонала
Заместитель
директора
по мотивации
персонала
Заместитель
директора
по работе
с трудовым
коллективом
Пресс-
секретарь
Отдел
морального
стимулирования
Отдел
организации
труда
и заработной
платы
Отдел
организации
производства
и управления
Отдел
социальной
защиты
Лаборатория
социологических
исследований
Отдел
по работе
с профсоюзами
и другими
общественными
организациями
Пресс-центр
Редакция
газеты
АСУ
«Персонал»
Административно
хозяйственный
отдел
Юридическое
бюро
Служба
безопасности
28
Концепция антикризисного управления персоналом побуждает
руководителей организации сосредоточиваться на стратегических,
перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая
переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые
технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и
стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в
систему новых требований и не способных освоить современные методы
работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом
высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в
управлении организацией и пр.
Важным стратегическим направлением системы антикризисного
управления персоналом является эффективное применение кадрового
маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных
студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется
возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за
счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в
подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной
службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке
менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями,
осуществляющими лизинг персонала, т.е. командируемых временно
работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по
проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников
организации.
Другим стратегическим направлением антикризисного управления
персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е.
определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник,
претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей
должностей, лежит учет будущих профессии, которые могут возникнуть в связи
с ориентацией организации на новую стратегию развития.
29
Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является
также формирование надлежащей организационной культуры предприятия.
Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без
освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное
понимание процессов функционирования и развития различных типов
организаций с учетом психологических и социально-экономических
механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.
Различают четыре основных исторических типа организационных культур:
органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная
(таб.2.1) [25, с.112].
Таблица 2.1. Индикаторы типов организационных культур
Тип
организационной
культуры
Форма
управления
Рычаг
управление
Области
целеопределения
Органическая
Предпринимательская
Бюрократическая
Партиципативная
Коллективистская
Рыночная
Бюрократическая
Демократическая
Авторитет
Деньги
Сила
Закон
Групповые
интересы
Максимальная
прибыль
Воля начальства
Интересы
законопослушного
большинства при
обязательном
соблюдении прав
меньшинства
30
Краткое описание типов организационных культур представлено в таблице
2.2 [18, с.105].
Таблица 2.2. Характеристика основных типов организационных культур
Тип организационной культуры
Органическая
Предпринимательская
Бюрократическая
Партиципативная
Организация направляется
согласием с
общей идеей
свободной
инициативой
сильным
руководством
всесторонним
обсуждением
Проблемы решаются на основе
исходного
согласия с
целями и
задачами
индивидуального
творчества
ясного и
сосредоточенного
продумывания
открытого
взаимодействия
Лидерство основывается на
разделяемых
взглядах о
направлении
общего
движения
наличие авторитета и
признания
власти и
положении
содействии
контактам и
сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
непридания им
значения и
отказа от
обсуждения
поиска новых
творческих подходов
укрепления
руководства и
следования
правилам
более
напряженной
дискуссии и
выработки
способов
решения
Повседневная работа
осуществляется
при
минимальном
вмешательстве
в нее
выполняется и
видоизменяется
каждым по-своему
зависит от
неизменности
курса и
активности
руководства
постоянно
перепроверяется
для большего
совершенства
Функции и ответственность
реализуются с
почти
автоматической
точностью
получаются такими,
какими их делают
люди
предписываются
и закрепляются
разделяются и
сменяются по
необходимости
Желания и интересы отдельных людей
31
Продолжение таблицы 2.2
оцениваются по
степени их
согласованности
с целями
организации
считаются более
важными, чем
интересы
организации
подчиняются
интересам
организации
согласуются с
интересами
организации
путем
договоренностей
Руководство
задает контекст и
цель, сводя к
минимуму
остальное
вмешательство
дает людям
возможность делать
так, как они
считают нужным
определяет
лидеров и
возможные
направления
развития
действует как
катализатор
группового
взаимодействия
и
сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт
расхождения с
общими целями и
задачами
являются
продуктивным
выражением
индивидуальных
особенностей и
различий
угрожают
стабильности
организации и
мешают работе
считаются
жизненно
необходимыми
для
эффективного
решения
проблем
Коммуникации (общение)
ограничены
и несущественны
меняются по
интенсивности и
непредсказуемы
формальны и
подчиняются
правилам
открыты и
насыщены
Информация и данные (как правило)
расцениваются
как совместное
знание, которое
не нужно
выносить вовне
используются для
индивидуальных
достижений
контролируются, и
доступ к ним
ограничен
цениваются и
распределяются
открыто
В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна
культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей —
уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и
других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей
одной общей культуры.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей
организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий
ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели,
32
мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение
между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой
организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.
Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные
образования [19, с.128].
2.2. Политика управления персоналом в условиях кризиса
Термин «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в
различных контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную
часть общей стратегически ориентированной политики организации, цель
которой — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и
сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в
соответствии с потребностями самой организации, требованиями
действующего законодательства, состоянием рынка труда. Другие считают, что
кадровая политика организации представляет собой программу деятельность
кадровых служб по ее реализации. Конечно, эти различные подходы к
толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере
противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают
сущностные функции кадровой политики. Нельзя сводить кадровую политику
только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.
Кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач,
ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих
содержание, формы управления персоналом на различных этапах
жизнедеятельности организации [21, с.140].
Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления
персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует
управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и
зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика
определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки,