73
ответственность
Обязательность, пунктуальность
15
5
38
10
5
Требовательность
4
25
34
13
5
Работоспособность, выносливость
5
10
52
9
5
Способность работать в команде
9
13
46
8
5
Преданность компании
3
5
49
19
5
Гибкость, дипломатичность
8
14
45
9
5
Доброта, отзывчивость
5
14
48
9
5
Честность
5
13
45
13
5
Порядочность
3
9
31
16
5
В % от общего числа работников
11%
19%
51%
14%
6%
Таблица 3.8.Оценка деятельности обслуживающих подразделений в ООО
«Октаэдр»
3 балла
(чел./%)
4 балла
(чел./%)
5 баллов
(чел./%)
Затрудняюсь
ответить
(чел./%)
Не
ответи-
ли
(чел./%)
1
2
3
4
5
6
Обеспечение
автотранспортом
38 / 47%
26 / 32%
3 / 4%
13 / 16%
1 / 1%
Уборка помещений
23 / 28%
33 / 42%
22 / 27%
2 / 2%
1 / 1%
Состояние и
обслуживание
компьютеров
25 /31%
33 / 42%
18 / 22%
4 / 5%
1 / 1%
Телефонное
обеспечение и
обслуживание
19 / 24%
35 / 43%
24 / 30%
2 / 3%
1 / 1%
Решение
хозяйственных
вопросов
14 / 17%
43 / 53%
17 / 21%
6 / 7%
1 / 1%
Решение кадровых
вопросов и работа с
персоналом
7 / 9%
30 / 37%
32/ 40%
11 / 14%
1 / 1%
Решение
юридических
вопросов
12 / 15%
19 / 24%
20 / 25%
29 / 36%
1 / 1%
Удовлетворенность
работой
обслуживающих
структурных
подразделений
24%
39%
24%
12%
1%
74
Выведем средний бал полученных оценок (табл. 3.9).
Таблица 3.9. Оценка деятельности обслуживающих подразделений (средний
балл) в ООО «Октаэдр»
Результаты, показанные в таблице, мы отразили в диаграмме (рис. 3.4)
Проанализировав ниже приведенную диаграмму, можно сделать вывод,
что 24% сотрудников оценивают деятельность обслуживающих структурных
подразделений на 3 балла; 39% сотрудников оценивают деятельность
обслуживающих структурных подразделений на 4 балла; 24% сотрудников
оценивают деятельность обслуживающих структурных подразделений на 5
баллов; 13 % затруднились дать оценку.
В четвертом блоке мы объединили вопросы, связанные с развитием
потенциала работников:
- возможность продвижения по службе;
- потребность в обучении и совершенствовании.
Полученные результаты отражены в таблице 3.10.
Обеспече-
ние
автотранс-
портом
Уборка
помеще-
ний
Состоя-
ние и
обслужи-
вание
компью-
теров
Телефон
-ное
обеспеч
ение и
обслужи
-вание
Решение
хозяйст-
венных
вопросов
Решение
кадровых
вопросов и
работа с
персона-
лом
Решение
юридичес
-ких
вопросов
Средний балл
по компании
3,7
4,0
4,1
4,2
4,0
4,1
4,1
Затруднились
ответить
(чел.)
13
2
4
2
6
11
29
УП
3,7
4,0
4,1
4,2
4,0
4,1
4,1
ТИ
3,3
3,7
4,2
4,2
4,2
4,5
4,1
С
3,5
4,4
3,9
4,0
4,1
4,6
4,0
РП
3,5
3,9
4,0
4,1
4,4
4,5
4,0
РВ
3,3
3,9
3,3
3,4
3,4
4,5
4,3
РВП
3,3
3,9
3,3
3,4
3,4
4,5
4,3
75
0
10
20
30
40
50
обеспечение
автотранспортом
38
26
3
13
обслуживание
компьютеров
25
33
18
4
телефонное
обслуживание
19
35
24
2
решение хоз вопросов
14
43
17
6
решение кадровых
вопросов
7
30
32
11
решение юр. Вопросов
12
19
20
29
уборка помещений
23
33
22
2
низко
когда как
высоко
затрудняюсь
ответить
Рис. 3.4. Оценка деятельности обслуживающих подразделений в ООО
«Октаэдр»
Таблица 3.10. Развитие потенциала работников в ООО «Октаэдр»
№
Вопроса
Содержание вопроса
Согласны
(чел./%)
Не
согласны
(чел./%)
Затрудняютс
я ответить
(чел./%)
13
Прилагают усилия к осуществлению
общей цели
60 / 74%
2 / 3%
18 / 22%
22
Удовлетворены существующей системой
обучения, подготовки и повышения
квалификации
15 / 19%
43 /53%
23 / 28%
31
Имеют отчетливое представление о
продвижении по службе
12 / 15%
38 / 47%
31 / 38%
32
Испытывают потребность в повышении
квалификации
62 / 77%
9 / 11%
10 / 12%
34
Полностью реализуют свои возможности
15 / 19%
48 / 59%
18 / 22%
Потребность в повышении квалификации
41 %
35 %
24 %
76
Полученные результаты мы отразили в диаграммах (рис. 3.5, 3.6).
65%
15%
20%
сотрудники не удовлетворенные существующей
системой переобучения
сотрудники не испытывающие потребности в
переобучении
сотрудники, которые не смогли определиться
Рис. 3.5. Потребность в повышении квалификации в ООО «Октаэдр»
Из приведенной диаграммы можно сделать следующие заключения, что:
65% сотрудников не удовлетворены существующей системой переобучения;
15% сотрудников не испытывают потребности в переобучении; 20%
затруднились дать оценку.
36%
36%
27%
сотрудники согласны, что их потенциал
используется эффективно
сотрудники считают, что их потенциал
не используется
сотрудники, которые не смогли
определиться
Рис. 3.6. Использование потенциала сотрудников в ООО «Октаэдр»
Из рисунка 3.6 мы видим, что мнение сотрудников, которые считают, что
их потенциал используется полностью, и которые считают, что их потенциал не
77
используется одинаково (36%=36%), 27% затруднились ответить на данный
вопрос.
В пятом блоке нашего исследования мы проанализируем
психологический климат в коллективе по следующим критериям:
отношения со стороны руководства;
отношения в коллективе;
рабочая обстановка;
доступность информации (информированность);
равные возможности.
Результаты отражены в таблице 3.11.
Таблица 3.11. Анализ психологического климата в коллективе в ООО
«Октаэдр»
№
Воп
ро-
са
Содержание вопроса
согласны
(чел./%)
Не согласны
(чел./%)
Затрудняютс
я ответить
(чел./%)
1
2
3
4
5
4
Считают, что информация о холдинге
доступна для сотрудников
34 / 42%
21 / 26%
26 / 32%
5
Сотрудникам нашего структурного
подразделения нравится находиться в
коллективе, участвовать в совместных
делах, проводить вместе свободное время
60 / 74%
2 / 3%
19 / 24%
1
5
В подразделении существует полная
взаимозаменяемость
23 / 28%
44 / 54%
14 / 17%
2
5
В коллективе подразделения достаточно
редко возникают конфликты
59 / 73%
7 / 9%
15 / 19%
2
7
Инициатива каждого сотрудника
поощряется
32 / 40%
22 / 27%
27 / 33%
2
8
Для структурного подразделения
характерны неформальные, доверительные
отношения
59 / 73%
5 / 6%
17 / 21%
2
9
Имеют полную информацию о событиях,
происходящих в холдинге
15 / 19%
46 / 57%
20 / 25%
Удовлетворенность обстановкой в структурном
подразделении
50%
26%
24%
Отразим данные таблицы в диаграмме (рис. 3.7)
78
50%
26%
24%
сотрудники
удовлетворенны
психологическим
климатом в
подразделении
сотрудники, которых не
устраивает
психологический климат
в коллективе
сотрудники,
затруднившиеся дать
ответ
Рис. 3.7. Анализ психологического климата в коллективе в ООО
«Октаэдр»
Из данной диаграммы мы видим, что 50% сотрудников удовлетворены
психологическим климатом в своем подразделении; 26% сотрудников не
устраивает психологический климат в коллективе, и 24% затруднились дать
оценку.
Таким образом, проанализировав результаты опроса, можно сделать
следующие заключения: в целом обстановка на ООО «Октаэдр» благоприятная,
большинство респондентов дают утвердительные ответы на задаваемые
вопросы. Однако руководителям следует обратить свое внимание на ту часть
респондентов, которые не смогли ответить на задаваемые вопросы, и особенно
на тех, которые ответили на них отрицательно. Руководителям нужно принять
необходимые меры для того, чтобы склонить «колеблющихся» на свою
сторону, привлечь, отрицательно настроенных рабочих и в тоже время не
потерять уважение в глазах тех рабочих, которые удовлетворены
деятельностью организации.
Особое внимание следует обратить на организацию трудовой
деятельности, постараться создать более благоприятные условия труда, также
следует уделить особое внимание системе обучения и переквалификации
кадров, более внимательно обращать внимание на выявление возможного
потенциала рабочих. Необходимо установить более тесный контакт между
администрацией и работниками.
79
Все выше перечисленные предложения, в разрезе антикризисного
управления, мы более подробно рассмотрим в следующем подразделе нашего
дипломного исследования.
3.3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом
ООО «Октаэдр» в условиях кризиса
Результаты исследования, проведенного в работе, могут явиться базой
управления персоналом ООО «Октаэдр» в условиях кризиса. В целом, можно
сделать вывод, что работники в основном удовлетворены своей работой, не
смотря на то, что предприятие функционирует в кризисных условиях.
Для того, чтобы улучшить и закрепить полученный результат
руководителям предприятия следует обратить особое внимание на организацию
трудовой деятельности, постараться создать более благоприятные условия
труда.
Из результатов опроса мы видим, что большинство респондентов не
удовлетворены системой оплаты труда, сложившейся в кризисных условиях.
Мы предлагаем, для более эффективного определения базовых окладов
учитывать следующие параметры:
Размер базового оклада должен быть связан с уровнем ответственности
работника и его эффективностью.
Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой.
- 80% если не выполняется одна или несколько главных трудовых
функций;
- 100% - если результаты труда соответствуют заданным;
-105%-110% - работник выполняет свои функции выше среднего
показателя;
- 115%-120% - если работник будет существенно преуспевать в работе;
Материальное поощрение целесообразно будет предусматривать, начиная
со степени «соответствия работника установленным требованиям».
80
При начислении премиальных, на наш взгляд, следует учитывать
следующие параметры:
1.Ориентированность на корпоративные интересы предприятия.
2.Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.
3.Стремление к повышению профессионального уровня.
4.Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и
возложенных функций.
5.Уровень трудовой дисциплины.
6.Стаж работы на предприятии.
На наш взгляд предложенная система определения базовых окладов и
начисления премиальных должна существенно улучшить существующую
систему оплаты труда на ООО «Октаэдр».
Также для того, чтобы работники были более удовлетворены условиями
своей работы, на наш взгляд, необходимо расширить список дополнительных
льгот. Например, создать медицинский кабинет, для оказания первой
медицинской помощи, а впоследствии, и для оказания более сложных
медицинских услуг, например, таких, как стоматологические. Также можно
обратить внимание руководителей на следующие социальные льготы:
оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной
нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время
на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное
пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев;
страхование по длительной нетрудоспособности; предоставление бесплатных
стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке
и переподготовке; участие в распределении прибылей; предоставление в
пользование работников объектов отдыха и развлечений.
Также руководству предприятия следует уделить особое внимание
системе обучения и переквалификации кадров, более внимательно обращать
внимание на выявление возможного потенциала рабочих, особенно в
кризисных условиях.
81
Выявление возможного потенциала работников, особенно в условиях
кризиса одна из самых серьезных задач службы по управлению персоналом.
Для этого надо ответить на следующие вопросы:
Обладает ли сотрудник необходимой квалификацией, чтобы делать
работу наиболее эффективным способом?
Нравится ли ему его работа?
Не конфликтует ли он с коллегами?
Проявляет ли он заинтересованность к работе?
Так же необходимо периодически проводить квалификационное и
психологическое тестирование.
Зная потенциал, можно более полно удовлетворить потребности данного
сотрудника с пользой для всей компании. Впоследствии эта информация будет
весьма полезна при ротации сотрудников.
Для более точного выявления потенциала сотрудника многие московские
компании сегодня берут на работу менеджерами по персоналу
профессиональных психологов, социологов, способных выявить конфликты в
коллективе на их ранней стадии. Но для ООО «Октаэдр» на наш взгляд,
достаточно привлекать психолога на временной основе, который проведет
тестирование и выдаст информацию.
В дальнейшем нужно периодически проводить аттестацию (ежегодно или
раз в полгода), оценивать уровень выполнения работы. Это позволит более
точно определять потенциал сотрудника, следить за его изменением.
С помощью аттестации так же можно оценить уровень выполнения
конкретного задания. Причем аттестация должна проводиться не только для
трудового персонала, но и для руководителей. Персонал и руководители
должны оценивается не только вышестоящими руководителями, но и другими
сотрудниками (анонимно), также должна применяется самооценка. Аттестация
может проводиться в виде анкетирования или собеседования.
При этом вопросы о компетентности сотрудника должны быть
завуалированы и затрагивать разные аспекты его деятельности.
82
Периодическая аттестация еще важна тем, что она позволяет
корректировать кадровую политику. Каждая аттестация выявляет новые
проблемы, подавая руководству сигналы, в каких местах пора изменить
структуру.
Также проведенный опрос показал, что в ООО «Октаэдр» необходимо
установить более тесный контакт между администрацией и работниками,
особенно в кризисных условиях
Умение руководителей общаться с персоналом компании является
существенным элементом эффективного управления людьми. Руководитель
должен говорить о стратегии развития бизнеса в кризисных условиях
руководителям среднего звена, а тех нужно обязать доносить необходимую
информацию до своих подчиненных.
Есть разные методы донесения информации до подчиненных: от
внутренних информационных бюллетеней и оповещения по электронной сети
до периодических общих собраний и даже тренингов.
Также на наш взгляд, общение между руководителем и трудовым
персоналом должно быть двусторонним. Необходимо, что простые рабочие
смогли сообщить руководителю о том, что его не устраивает и не бояться быть
за это наказанным. Для этого мы предлагаем повесить в административном
здании почтовые ящики, в которые бы персонал клал свои письменные
предложения и жалобы.
Хорошо налаженная информационная система в компании является
неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Проведенное исследование показало, что большинство сотрудников
полностью не удовлетворены сложившимся климатом, в коллективе (26% -
полностью не удовлетворены климатом в коллективе и 24% затруднились
ответить). Это не является хорошим показателем для организации.
Для того, чтобы улучшить психологический климат, особенно в
кризисных условиях в организации необходимо повысить корпоративный дух,
например, с помощью специального тренинга, рассказав им о миссии