43
Кроме выявленных ранее недочетов в документах, стоит особо
акцентировать внимание на отсутствие в организации комплексной системы
оценки работы сотрудников. Важно внедрить механизмы, позволяющие
проводить как текущий мониторинг результативности деятельности
персонала, так и окончательный анализ достигнутых результатов. Не менее
значимым является и внедрение системы предварительного анализа,
позволяющего предугадывать и оптимизировать процессы работы персонала.
В этом контексте, наличие двух основных направлений оценки – деловой
оценки и аттестации – становится обязательным условием для обеспечения
качественного и комплексного управления персоналом.
Важно также подчеркнуть пробел в применении нематериальных
методов стимулирования работников, что является ключевым элементом для
повышения продуктивности труда. Этот аспект управления персоналом
приобретает особую значимость в контексте роста и развития компании,
представляя собой значительный ресурс для оптимизации расходов на
управление человеческими ресурсами в долгосрочной перспективе.
Далее, необходимо на основании проведенного анализа, сделать оценку
эффективности управления трудовыми ресурсами.
2.3. Оценка эффективности управления трудовыми ресурсами АО
«МОЛОКО¬
В предыдущем пункте работы был проведен анализ персонала
организации, а также особенностей управления трудовыми ресурсами. В
организации отмечается повышенный уровень текучести персонала,
связанный с мотивацией, сложным психологическим климатом и
отсутствием развития.
Поскольку выявлено недовольство данными факторами, то стоит
провести следующий анализ (таблица 2.4).
44
Таблица 2.4
Оценка эффективности кадровой политики
Показатель
Года
Темпы роста (%)
2020
2021
2022
2021/
2020
2022/
2021
2022/
2020
Выручка от реализации,
тыс. руб.
139593
4
1412854
1550591
101,2
109,7
111,1
Себестоимость
реализованной продукции,
тыс. руб.
119305
2
1273241
1418273
106,7
111,4
118,9
Чистая прибыль, тыс. руб.
85693
36114
20244
42,1
56,1
223,6
Среднесписочная
численность работников,
чел.
285
291
298
102,1
102,4
104,6
Производительность труда,
тыс. руб.
4898
4855
5203
99,1
107,2
106,2
Среднемесячная заработная
плата, руб.
34268
34782
35825
101,5
103,0
104,5
Расходы по оплате труда,
тыс. руб.
117197
121459
128112
103,6
105,5
109,3
Доля расходов по оплате
труда в выручке, %
8,4
8,6
8,3
102,4
96,1
98,4
Доля расходов по оплате
труда в себестоимости
реализованной продукции,
%
9,8
9,5
9,0
97,1
94,7
92,0
Выручка на 1 рубль затрат
на персонал, руб./руб.
11,9
11,6
12,1
97,7
104,0
101,6
Чистая прибыль на 1
работника, тыс. руб.
300,7
124,1
67,9
141,3
54,7
222,6
Как видно из приведенной таблицы среднемесячная заработная плата
работников компании показывает небольшой рост, что вызывает
недовольство персонала организации. При этом сотрудники указывали, что
специалисты аналогичной квалификации в других компаниях получают
больше. Они считают, что дело в том, что работниками по персоналу не
проводится анализ рынка труда.
45
Расходы на оплату труда увеличиваются с каждым годом, что говорит о
росте фонда заработной платы, однако, это связано с увеличением
численности сотрудников.
Доля расходов на оплату труда в выручке незначительно увеличилась в
2021 году, но затем снизилась в 2022 году, что свидетельствует об
увеличении выручки. Доля расходов на оплату труда в себестоимости
продукции снижается на протяжении двух лет.
Показатель выручки на один рубль затрат на персонал возрос в 2022
году, что свидетельствует о повышении рентабельности трудовых ресурсов
компании.
Чистая прибыль на одного работника значительно упала в 2021 году и
продолжила снижаться в 2022, что является тревожным сигналом и
указывает на ухудшение финансового состояния компании, а также,
увеличение численности персонала без соответствующего роста
прибыльности.
Касательно недовольства отсутствия развития, был проведен анализ
обучающих процедур (таблица 2.5).
Таблица 2.5
Затраты на обучение сотрудников организации
Показатель
Года
Темпы роста (%)
2020
2021
2022
2021/
2020
2022/
2021
2022/
2020
Затраты на обучение, тыс.руб.
80
93
105
116,3
112,9
131,3
Численность работников, которые
прошли обучение, чел.
5
5
7
100,0
140,0
140,0
Доля работников, которые прошли
обучение, в общей структуре персонала,
%
1,8
1,7
2,3
97,9
136,7
133,9
Доля расходов на обучение в выручке, %
0,01
0,01
0,01
114,9
102,9
118,2
Доля расходов на обучение в
себестоимости реализованной
продукции, %
0,01
0,01
0,01
108,9
101,4
110,4
46
Данная ситуация крайне негативная и подтверждает недовольство
работников по указанному направлению.
Поскольку в организации отмечается высокий уровень текучести
персонала, то целесообразным было проведение опроса работников
организации.
Анкетирование было анонимным.
В анкетировании принимали участие 185 сотрудников организации,
занимающих различные должности.
Результаты опроса приведены на рисунке 2.10.
Рис.2.10. Результаты опроса работников организации касательно
удовлетворенности условиями труда, оплатой и прочими факторами
62
41
62
50
85
53
20
40
38
90
90
70
58
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Значимость профессии
Престижность профессии
Вид трудовой деятельности
Организация труда
Санитарно-гигиенические условия
Размер заработной платы
Возможность повышения квалификации
Отношение администрации к труду, отдыху и
быту работников
Взаимоотношения с коллегами
Потребность в общении и коллективной
деятельности
Потребность в реализации индивидуальных
способностей
Возможность творчества в процессе работы
Удовлетворенность работой в целом
47
Санитарно-гигиенические условия имеют наивысшую степень
удовлетворенности (85%), что указывает на то, что рабочие условия в плане
чистоты и гигиены соответствуют ожиданиям большинства опрошенных.
Значимость профессии и вид трудовой деятельности также
оцениваются довольно высоко, с уровнем удовлетворенности 62%, что
говорит о том, что большинство работников считают свою работу важной и
удовлетворены характером своей деятельности.
Организация труда и размер заработной платы имеют среднюю степень
удовлетворенности, 50% и 53% соответственно, что может указывать на то,
что есть некоторое количество работников, которые не полностью
удовлетворены этими аспектами своей работы.
Престижность профессии имеет низкий показатель удовлетворенности
(41%), что может означать, что значительная часть работников чувствуют,
что их профессия не имеет высокого социального статуса или признания в
обществе. Стоит предположить, что это связано с недовольством уровнем
оплаты труда в организации.
Размер заработной платы (53%) - уровень удовлетворенности размером
заработной платы находится чуть выше среднего, что может означать, что
пока большинство работников считает свою заработную плату приемлемой,
есть значительная часть, которая желает улучшения в этой области.
Возможность повышения квалификации (20%) - наиболее низкий
уровень удовлетворенности, что выделяет это как критическую область для
улучшения. Он указывает на нехватку возможностей для профессионального
роста и развития, что может негативно сказываться на мотивации и
долгосрочной перспективе карьеры работников.
Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников (40%) -
отражает средний уровень удовлетворенности, что может указывать на то,
что отношение администрации воспринимается как не полностью
поддерживающее или внимательное к нуждам работников. Это может
48
включать факторы, такие как рабочие условия, время отдыха и общее
внимание к благополучию персонала.
Взаимоотношения с коллегами (38%) - показывает не очень высокий
уровень удовлетворенности, что предполагает, что в целом люди не слишком
довольны своими взаимоотношениями с коллегами. Не стоит забывать, что
хорошие отношения на рабочем месте могут способствовать лучшей
командной работе и повышению общей продуктивности.
Потребность в общении и коллективной деятельности (90%) - высокая
степень удовлетворенности этим аспектом говорит о том, что для работников
очень важна социальная составляющая работы. Они ценят возможность
взаимодействовать с другими и работать в команде.
Потребность в реализации индивидуальных способностей (90%) -
также указывает на высокий уровень удовлетворенности. Это показывает,
что работникам предоставляются достаточные возможности для
использования и развития их личных навыков и талантов в рабочей среде.
Возможность творчества в процессе работы (70%) - средний уровень
удовлетворенности может отражать то, что работникам предоставляется
некоторая свобода в вопросах креативности и инноваций, но возможно, они
чувствуют, что могли бы иметь еще больше творческого пространства.
Удовлетворенность работой в целом (58%) - самый низкий показатель
удовлетворенности, что может указывать на то, что несмотря на высокую
оценку коммуникации и индивидуального вклада, есть другие факторы,
влияющие на общее удовлетворение работой, которые требуют внимания.
Это может быть связано с организационными аспектами, условиями труда,
заработной платой или другими элементами, которые не рассматриваются в
данной таблице.
Таким образом, в организации отмечаются следующие проблемы,
которые связаны с недовольством работниками отдельными факторами. Не
стоит забывать, что трудовые ресурсы являются наиболее ценным ресурсом.
49
Основные проблемы в организации:
- снижение эффективности деятельности организации;
- высокий уровень текучести персонала, который связан с
недовольством уровнем заработной платы, взаимоотношениями в
коллективе, отсутствием развивающих факторов, отсутствие нематериальных
стимулов;
- необходимо произвести корректировку отдельной документации,
которая связана с управлением трудовыми ресурсами.
Далее, будут внесены рекомендации по оптимизации управления
трудовыми ресурсами.
50
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ
ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ АО «МОЛОКО¬
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления
трудовыми ресурсами АО «МОЛОКО¬
В процессе работы были проанализированы особенности управления
трудовыми ресурсами АО «МОЛОКО¬. На основании данной оценки было
выявлено наличие проблем в организации.
Выводы были сделаны на основании оценки структуры персонала,
анализа документации и проведенного анкетирования сотрудников
организации. Проблемы АО «МОЛОКО¬ представлены на рисунке 3.1.
Рис.3.1. Проблемы АО «МОЛОКО¬ в управлении трудовыми
ресурсами
снижение эффективности
деятельности организации
высокий уровень текучести
персонала, который связан с
недовольством уровнем
заработной платы,
взаимоотношениями в коллективе,
отсутствием развивающих
факторов, отсутствие
нематериальных стимулов
недоработанная документация,
которая связана с управлением
трудовыми ресурсами
51
Рекомендации по совершенствованию управления трудовыми
ресурсами приведены ниже (рисунок 3.2).
Рис.3.2. Рекомендации по совершенствованию управления трудовыми
ресурсами в АО «МОЛОКО¬
Рекомендация 1.
Более развернуто данное мероприятие будет состоять из нескольких
этапов.
1. Подготовка к аудиту:
- Изучение текущей ситуации: Прежде всего, необходимо провести
внутренний анализ текущей кадровой документации и процессов управления
персоналом. Это позволит выявить основные зоны для улучшения и
приглашение сотрудников
кадровых агентства либо
консалтинговых компаний для
проведения внутреннего аудита
организации и оказания помощи в
корректировке документации
работникам отдела персонала
пересмотр уровня заработной
платы сотрудников организации
посредством проведения анализа
рынка труда, в том числе с
привлечением специалистов
сторонних организаций
проведение корпоративных
мероприятий, которые будут
направлены на улучшение
психологического климата в
коллективе
внедрение нематериальных
стимулов, которые повысят имидж
организации и позволят
работникам осознать свою
значимость для фирмы
проведение обучающих тренингов,
семинаров
52
предоставить кадровому агентству или консалтинговой компании более
четкое представление о состоянии дел в компании.
- Выбор подрядчика: Нужно определить критерии отбора подходящих
агентств или консультационных компаний, такие как опыт в аналогичных
проектах, репутация на рынке, стоимость услуг и предлагаемый подход к
работе.
- Подписание договора: В договоре с агентством или компанией
необходимо четко прописать цели и задачи аудита, сроки выполнения работ,
ответственность сторон и условия конфиденциальности.
2. Проведение аудита:
- Вступительное собрание: Провести собрание с руководством
компании и аудиторами для обсуждения целей аудита, плана работ и порядка
взаимодействия.
- Сбор и анализ информации: Аудиторы должны получить доступ к
необходимым документам и провести интервью с ключевыми сотрудниками
для оценки текущей системы управления персоналом.
- Отчетность: После завершения аудита агентство или консалтинговая
компания предоставит отчет, в котором будут указаны выявленные проблемы
и предложены конкретные рекомендации по их устранению.
3. Корректировка документации:
- Разработка плана действий: На основании отчета аудиторов
необходимо разработать план корректирующих действий, который включает
в себя сроки и ответственных за выполнение каждого этапа.
- Внедрение изменений: Отдел персонала внедряет рекомендованные
изменения, которые могут включать обновление трудовых договоров,
внедрение новых процедур оценки и мотивации персонала, улучшение
политик в сфере трудовых отношений.
- Обучение сотрудников: Провести тренинги для сотрудников отдела
персонала по новым процедурам и документам, чтобы обеспечить их