53
- бесплатное питание для сотрудников;
- корпоративные мероприятия для сотрудников и их семей (новый год,
масленица, день здоровья и т.д.);
- чествование заслуженных сотрудников и проведение концертных
мероприятий для творческих коллективов предприятия на базе собственного
дома культуры;
- спортивно-массовые мероприятия для сотрудников и их семей;
- бесплатные путевки в детский лагерь и базы отдыха, принадлежащих
предприятию, для определенных категорий сотрудников и др.
Далее проанализируем эффективность функции оценки трудовых
ресурсов.
Одним из инструментов, позволяющих определить профессионализм
кадров предприятия, является аттестация. В таблице 2.9 отображены
результаты аттестации в динамике.
Таблица 2.9
Результаты аттестации сотрудников ПАО «Электровыпрямитель¬
Категория
персонала
Количество, чел.
Соответствует
занимаемой
должности, чел.
Не
соответствует
занимаемой
должности, чел.
Соответствует
занимаемой
должности, при
устранении
недостатков,
чел.
20
21
22
20
21
22
20
21
22
20
21
22
Руководители
5
8
6
3
7
2
0
0
0
2
1
4
Специалисты
25
61
38
21
33
19
0
0
0
4
28
19
Рабочие
187
394
281
95
253
57
0
0
6
92
141
218
Как видно из представленных данных, в 2022 году на предприятии
нашлись сотрудники не сумевшие пройти аттестацию. Это является
негативным фактором. При этом в 2022 году превалируют сотрудники с
отметкой «соответствует занимаемой должности, при устранении
54
недостатков¬, что также свидетельствует о проблеме, как подбора персонала,
так и его развития.
Сегодня система обучения персонала на предприятии выстроена
согласно модели непрерывного процесса обучения. Обучение проходит на
территории предприятия, в помещении, оборудованном станками,
используемыми в деятельности ПАО «Электровыпрямитель¬ и лекционными
классами. Это касается как приглашенных бизнес-тренеров, так и местных
специалистов.
Программа обучения выбирается исходя из потребности
приобретения навыков и умений конкретного сотрудника (исходя из
результатов аттестации, по инициативе руководителя или самого работника).
В таблице 2.10 представлена динамика обучения персонала за 2020 и
2022 года.
Таблица 2.10
Динамика обучения персонала ПАО «Электровыпрямитель¬
Категория
персонала
Число работников, чел.
Внешнее источники
обучения, чел.
На базе предприятия,
чел.
2020
2021
2022
2020
2021
2022
2020
2021
2022
Руководители
2
1
4
2
1
4
0
0
0
Специалисты
4
28
19
0
5
7
4
23
12
Рабочие
92
141
218
0
25
0
92
116
218
Все сотрудники, относящиеся к категории руководителей прошли
обучение во внешних учебных организациях, тогда как рабочие профессии
осваиваются в подавляющих случаях на собственном предприятии.
Исключением стал 2021 год, когда сотрудники отправлялись на обучение в
соседний регион осваивать работу с новыми станками и затем они же стали
наставниками для других рабочих.
Категории персонала «специалисты¬ также в основном проходит
обучение у себя на предприятии, исключение составляют такие
55
специальности как бухгалтеры, кадровики, менеджеры по продажам, логисты
и т.п.
Таким образом, в сторонних организациях обучается достаточно малое
количество персонала. Основной упор делается на передачу опыта своими
сотрудниками, что с одной стороны позволяет конкретизировать процесс
обучения и повысить его результативность, с другой нет возможности
привлекать новые методики, так как методический материал не обновляется
вследствие отсутствия как такового структурного подразделения.
Рассмотрим затраты на обучение персонала в динамике (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Динамика средних затрат на обучение сотрудников ПАО
«Электровыпрямитель¬
Категория персонала
2020
2021
2022
Руководители, тыс.руб.
51
53
55
Специалисты, тыс.руб.
38
39
45
Рабочие, тыс.руб.
25
26
27
Как видно из представленных данных, наибольшие затраты на
обучение закладываются на руководителей и специалистов, так как в
основном они обучаются в сторонних организациях. При этом можно
отметить рост данного показателя, связанного с тем фактом, что растёт
заработная плата менеджерам по обучению и стоимость курсов повышения
квалификации в сторонних организациях.
Рассмотрим результат обучения (рис. 2.13). Для анализа нами была
использована статистическая информация и результаты опроса сотрудников
по окончании обучения. Оценка эффективности проведенного обучения
оценивается по результатам выпуска продукции, количества брака или
повышения уровня продаж.
56
Рисунок 2.13 – Результаты эффективности обучения сотрудников ПАО
«Электровыпрямитель¬, %
Как видно из представленных данных, количественная оценка эффекта
в срезе первых трех показателей не однородна и незначительна. То есть
действующие программы либо не приносят эффекта, либо сотрудники не
могут их усвоить и применить на практике.
Руководители подразделений в целом оценивают результаты обучения
на среднем уровне, однако с каждым годом данный показатель падает.
Рассматривая уровень удовлетворенности непосредственно
сотрудниками, прошедшим обучение отметим негативное снижение
показателя в 2021 году. В это временной отрезок прошли обучение
наибольше число сотрудников рабочих специальностей, при этом вел занятие
приглашенный тренер, что негативно отразилось на качестве восприятия
информации обучаемыми.
Применение результатов обучения на практике отмечают все в
меньшей степени руководители подразделений, однако этот уровень все
равно достаточно высок на протяжении всего исследуемого периода.
рост выпуска
продукции
снижение
брака
повышение
уровня
продаж
Удовлетворе
нность
результатами
обучения
тренеров
Удовлетворе
нность
результатами
обучения
начальника
Департамент
а по
управленияю
персоналм
Удовлетворе
нность
результатами
обучения
самих
сотрудников
Применение
на практике
полученных
навыков в
срезе оценки
руководител
ей
подразделен
ий
2020
5 17 5 75 69 58 85
2021
4 12 4 68 72 50 73
2022
7 9 8 57 58 61 62
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
57
Далее рассмотрим количественные показатели эффективности системы
управления трудовыми ресурсами.
Далее проанализируем показатели рабочего времени (табл. 2.12).
Как видно из данных представленных в таблице 2.12 на предприятии
наблюдается снижение численности персонала в период с 2020-2022 гг.
Таблица 2.12
Показатели рабочего времени
Однако в 2021 году можно увидеть небольшой подъем
продолжительности рабочего дня. Но в целом мы можем отметить
негативную тенденцию снижения использования фонда рабочего времени.
Далее согласно представленной в первой главе показателям
эффективности системы управления трудовыми ресурсами рассчитаем и
проанализируем показатели (табл. 2.13).
Как видно из представленных данных, численность персонала и
численность управленцев имеет одинаковую тенденцию снижения, то есть
штатную структуру реформировали пропорционально, что отчасти можно
считать как положительный аспект.
Несмотря на снижение численности трудовых ресурсов,
производительность труда растёт на протяжении исследуемого временного
периода, однако рентабельность персонала имеет негативную динамику
снижения. Рост производительности труда связан с увеличение продаж и
повышением уровня автоматизации производства. И если рассматривать два
Наименование показателя
2020
2021
2022
план
факт
Среднегодовая численность работников
3746
3181
2690
2574
Отработано за год одним работником:
дней
271
269
290
281
часов
1924,1
1990,6
2291
2023,2
Средняя продолжительность рабочего дня,
ч.
7,1
7,4
7,9
7,2
Фонд рабочего времени, ч.
7207678,6
6332098,6
6162790
5207716,8
58
этих критерия эффективности совместно, можно сделать вывод о проблемах
в качестве трудовых ресурсов данного предприятия.
Таблица 2.13
Количественный анализ эффективности управления трудовыми ресурсами
Показатель
2020
2021
2022
Численность, чел.
3704
2658
2489
Численность управленческого персонала, чел.
259
212
200
Производительность труда, тыс.руб.
757,5
923,6
1163,6
Рентабельность персонала, тыс.руб.
41,7
12,6
8,6
Экономическая результативность управленческой
деятельности
10,2
9,2
10,1
Коэффициент затрат на управление на единицу
выпускаемой продукции
0,09
0,10
0,98
Результативность управления, тыс.руб.
10833
11684
14481
Экономическая результативность управленческой деятельности имеет
минимальные колебания, но с учетом динамики снижения численности
управленческого персонала, а также роста результативности управления мы
можем говорить о том, что сфера управления в целом имеет положительный
аспект за счет высококвалифицированных управленческих кадров.
Таким образом, проведенный анализ выявил ряд проблем в
эффективности деятельности системы управления трудовыми ресурсами.
Основные проблемы с эффективностью работы процессов управления
трудовыми ресурсами на исследуемом предприятии связаны со слабой
функцией развития кадров, системой поиска и отбора. Все это приводит к
росту затрат на управление трудовыми ресурсами и снижению качества
реализуемых ими функций и требует внесения корректировок.
Подводя итог аналитической части выпускной квалификационной
работы, отметим наиболее значимые результаты.
Публичное акционерное общество «Электровыпрямитель¬ ведет свою
деятельность в отраслях промышленности и энергетики, а также транспорта.
Анализ финансового состояния предприятия говорит о его ухудшение в
59
период с 2020 по 2022 года.
Анализ действующей системы управления трудовыми ресурсами
выявил следующие результаты:
Сильными сторонами действующей системы являются:
- наличие департамента по управлению персоналом, что способствует
более эффективной реализации кадровой политики предприятия и сокращает
бюрократические процессы:
- штатная структура предприятия разработана с учетом ее
особенностей и позволяет реализовывать задачи поставленные руководством
ПАО «Электровыпрямитель¬;
- хороший имидж работодателя, способен привлекать молодых
специалистов, что при учете наличия кадров с большим опытом создает
возможность преемственности и передачи накопленного опыта молодому
поколению, что позволяет повышать качество человеческого капитала.
Слабыми сторонами вступают такие аспекты как:
- система набора персонала не справляется со своей задачей, что
подтверждается наличием свободных ставок и текучестью кадров
превышающей естественный показатель по отрасли;
- сокращение сотрудников с неоконченным высшим образованием, что
говорит о том, что молодежь приходит на смену рабочим профессиям, а
высококвалифицированные должности имеют тенденцию старения, а также
профильным высшим образованием, что говорит о негативной работе
системы управления персоналом в срезе удержания ключевых сотрудников;
- присутствие текучести кадров и нестабильности состава трудового
коллектива снижает продуктивность работы предприятия в целом и приносит
убытки за счет снижения темпов производства и повышения количества
брака.
60
Исходя из этого, по нашему мнению, необходимо вносить изменения в
действующую систему управления трудовыми ресурсами с целью
повышения ее эффективности.
61
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ПАО
«ЭЛЕКТРОВЫПРЯМИТЕЛЬ¬
3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы
управления трудовыми ресурсами на предприятии
В ходе анализа действующей системы управления трудовыми
ресурсами ПАО «Электровыпрямитель¬ нами был выявлен ряд проблем.
Далее рассмотрим направления как эти проблемы можно решить.
Проблема открытых ставок имеет ряд причин:
- Неэффективный набор специалистами кадровой службы. Решением
является расширение инструментов набора и отбора кадров и повышение
квалификации менеджеров по персоналу при необходимости.
- Уход специалистов по собственному желанию. Решение – создать
условия для развития кадров.
Проблема удержания ключевых сотрудников также решается
выстраиванием индивидуальных планов развития и повышения в должностях
через систему повышения квалификации.
Так как у ПАО «Электровыпрямитель¬ есть собственный учебный
центр предлагается на базе него разработать необходимые учебные
программы, что не только позволит своевременно повышать уровень
квалификации собственных специалистов, но и снизит издержки на
обучение.
Также нами рекомендуется внедрить в Департамент по персоналу
новое структурное подразделение, которое будет отвечать за обучение
кадров.
Повышение квалификации менеджеров, отвечающих за подбор кадров
позволит использовать более эффективные инструменты подбора и тем
62
самым сократить как издержки на данный процесс, так и повысит качество
подбираемого персонала.
Таким образом, суть рекомендация для исследуемого нами
предприятия заключается в реконструкции Департамента по управлению
персоналом, повышением квалификации данных сотрудников, а также
выстраиванием эффективной системы развития кадров, что в целом окажет
влияние на все выявленные нами проблемы.
Рассмотрим подробнее, предлагаемы мероприятия.
Сегодняшняя организационная структура Департамента по управлению
персоналом не выделяет в обособленное структурное подразделение
сотрудников реализовывающих обучение и развитие кадров. За данный
процесс отвечает 6 специалистов, напрямую подчиняющихся Заместителю
начальника Департамента. В обязанности данных специалистов входит как
доработка методических программ, так и реализация части из них. Однако
проведенный анализ свидетельствует о том, что на сегодняшний момент
такая структура не позволяет в полной мере использовать потенциал данного
направления.
Ключевой проблемой является то, что сотрудники самостоятельно не
разрабатывают учебные программы, пользуются готовыми наработками или
же обращаются в профильные организации и за деньги для предприятия
разрабатывают учебные планы. Помимо финансовых затрат такие программы
не всегда эффективны и их необходимо дорабатывать. Также проблемой
является и то, что действующие сотрудники не всегда могут выступать в
качестве бизнес-тренеров приходится нанимать специалистов со стороны.
Исходя из этого руководство предприятия стремиться минимизировать
затраты на обучение сократив их до обязательного минимума и
производственных потребностей. К тому же обучение в коммерческих
учебных центрах из года в год становится дороже и возрастают затраты на
обучение сотрудников.