43
Также отметим, что в 2020 году на предприятии были сотрудники,
уволенные по инициативе руководства ПАО «Электровыпрямитель¬ за
дисциплинарные нарушения.
Таким образом, не смотря на то, что на предприятии существует
дефицит кадров, действующий трудовой коллектив имеет достаточно
активный средний возраст. Хороший уровень функционирования
предприятия поддерживается за счет высокого уровня стажа сотрудников и
наличия необходимого уровня образования.
2.3 Оценка эффективности системы управления трудовыми ресурсами
предприятия
Анализ системы управления начнем с организационной структуры
(рис. 2.7).
Рис. 2.7 - Организационная структура ПАО «Электровыпрямитель¬
Линейно–функциональная структура управления представляет собой
44
наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу
составляют так называемый «шахтный¬ принцип построения и
специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам
организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы,
персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта¬),
пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой
службы аппарата управления организацией оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно
строится и система материального поощрения, ориентированная прежде
всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный
результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель
организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные
службы вносили свой вклад в его достижение.
Многолетний опыт использования линейно–функциональных
структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат
управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся
задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими
предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным
типом производства, что соответствует деятельности исследуемого объекта.
Недостатки линейно–функциональной структуры управления на
практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых:
допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у
руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы
управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются
нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется
оперативное управление производством; не учитывается специфика работы
различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе
структуры нормативные и регламентирующие документы.
45
Подробнее рассмотрим Департамент по управлению персоналом и
трудовые ресурсы в рамках исследования для выпускной квалификационной
работы.
Департамент управления персоналом является самостоятельным
структурным подразделением (рис. 2.8) с подчинением руководству
предприятия.
Рис. 2.8 - Структура Департамента по управлению персоналом ПАО
«Электровыпрямитель¬
Основными задачами Департамента управления персоналом являются:
- Обеспечение ПАО «Электровыпрямитель¬ трудовыми ресурсами
необходимого количества и качества в соответствии с целями компании и
стратегией ее развития.
- Содействие в увеличении индивидуального вклада каждого работника
ПАО «Электровыпрямитель¬ в достижение целей предприятия на основе
постоянного развития и максимально полного задействования трудового
потенциала персонала.
Функции департамента представлены на рисунке 2.9.
Как мы видим функции Департамента, охватывают все сферы работы с
персоналом предприятия.
Начальник
Департамента
Заместитель
начальника
Департамента
Отдел труда и
заработной
платы
Отдел кадров Психолог
Менеджер по
развитию
кадров
46
Далее проанализируем количественный и качественный состав
трудового коллектива ПАО «Электровыпрямитель¬.
Далее проведем анализ действующей системы управления трудовыми
ресурсами в срезе основных функций работы с кадрами и департамента.
Рис. 2.9 - Функции Департамента по управлению персоналом ПАО
«Электровыпрямитель¬
Первым этапом проанализируем направление реализации системы
управления трудовыми ресурсами через оценку удовлетворённости
менеджеров работой Департамента.
Для этого нами было проведено анкетирование ключевых
руководителей предприятия. Сотрудникам предлагалось оценить уровень
удовлетворенности профессионализма нанимаемых работников, скоростью
закрытия вакансий по 100 балльной шкале, где 0 – полностью не
удовлетворен, а 100 – полностью удовлетворен. Результаты представлены в
таблице 2.4.
Как видно из представленных данных, наименьшим уровень
удовлетворенности обладает профессионализм нанимаемого персонала, что
является негативной стороной не только в плане работы Департамента, но и в
целом всего предприятия.
47
Далее рассмотрим показатели результативности в срезе функции
организации труда персонала и мотивации.
Средний уровень заработной платы.
Таблица 2.4
Уровень удовлетворенности работой Департамента по управлению
персоналом
Уровень
удовлетвореннос
ти общий
Профессионализм
ом нанимаемого
персонала
Сроком
закрытия
вакансий
Главный инженер
75
69
70
Зам. ген. Директора по
техническому развитию
82
79
79
Зам. ген. Директора по качеству -
начальник УК
81
71
75
Зам. ген. Директора по производству
70
68
73
Зам. ген. Директора по маркетингу и
логистике
89
77
85
Зам. ген. Директора по экономике и
финансам
85
81
92
Руководитель Департамента по
управлению персоналом
94
92
93
Средний показатель
82,3
76,1
81
Для анализа уровня и конкурентоспособности заработной платы в
исследуемом нами предприятии проанализируем по данным Росстата
уровень заработной платы по ОКВЭД- 27 по разным категориям, включая
ближайших конкурентов исследуемого предприятия (табл. 2.5).
Если анализировать уровень заработной платы ПАО
«Электровыпрямитель¬ в динамике за исследуемые года, то мы отметим
стабильный рост, что связано как с общим уровнем повышения
минимального уровня оплаты труда, так и со стремлением руководства
предприятия удержать квалифицированные кадры.
Однако если мы будем рассматривать показатели в целом по стране то
можно увидеть, что уровень заработной платы отстает в среднем на 15%.
При этом если рассматривать отставание в уровне заработной платы по
48
годам, то на предприятии есть отрицательная динамика увеличения
отставания в процентном соотношении. Так в 2020 году разница составила
32%, в 2021 – 33%, в 2022 уже 34%.
Таблица 2.5
Сравнительная характеристика среднего уровня заработной платы [25]
Категория (ОКВЭД- 27)
2020
2021
2022
Среднемесячная заработная плата на одного работника по
Российской Федерации, тыс.руб.
45,7
51
59,1
Среднемесячная заработная плата на одного работника по
региону Республика Мордовия, тыс.руб.
33,1
38,3
44,1
Среднемесячная заработная плата на одного работника по
ПАО «Электровыпрямитель¬, тыс.руб.
31,8
34,5
39,1
Среднемесячная заработная плата на одного работника по
ООО «Сарансккабель¬, тыс.руб.
33,8
38,2
45,1
Среднемесячная заработная плата на одного работника по
ООО «ЭМ-Кабель¬, тыс.руб.
30.5
33,2
35,7
Если рассматривать уровень заработной платы в срезе регионального
уровня мы можем отметить ту же тенденцию. Региональный уровень данного
сектора промышленности отличается более низким уровнем заработной
платы, чем российский уровень, но на исследуемом нами предприятии
уровень оплаты труда также ниже регионального уровня и также имеет
тенденцию наращивать отставание (220г. – 4%, 2021 – 10%, 2022 – 12%).
Если мы будем сравнивать оплату работы сотрудникам в срезе
ближайших конкурентов, то мы можем видеть, что исследуемое нами
предприятия находится в середине по данному показателю.
Таким образом, мы можем говорить о среднем уровне конкурентности
предлагаемой заработной платы.
Рассмотрим отклонение среднесписочной численности персонала от
плановой в исследуемом периоде (рис. 2.10).
Как мы можем видеть из рисунка, плановые показатели на протяжении
всего исследуемого периода не были достигнуты, что свидетельствует о
проблемах в данной сфере системы управления трудовыми ресурсами.
49
На рисунке 2.11 графически отображена зависимость
производительности труда с другими показателями данного блока.
Рис. 2.10 – Динамика отклонения от плановых значений по
среднесписочному составу, чел.
Как видно из представленных данных, среднесписочный состав
сотрудников предприятия не оказывает влияния на производительность
труда. Но стоит отметить и тот факт, что уровень заработной платы также не
оказывает прямого влияния на показатели производительности труда. Тем
самым для повышения его уровня необходимо использовать другие
инструменты.
Рис. 2.11 – Зависимость уровня производительности труда от численности
персонала и заработной платы
Далее проанализируем эффективность управления составом
сотрудников в срезе плановых и фактических значений и их влияния на
производительность труда.
2020 2021 2022
факт
3746 3181 2574
план
3800 2700 2720
0
1000
2000
3000
4000
0
1000
2000
3000
4000
2020 2021 2022
производительность труда
среднесписочная
численность персонала
уровень заработной платы
50
Для числового определения уровня образования определим следующие
критерии:
- Средне-специальное – 1 балл;
- Проф. Средне-специальное – 2 балла;
- Неоконченное высшее – 3 балла;
- Высшее – 4 балла;
- Проф. Высшее – 5 баллов.
Результаты представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Статистические данные по управлению составом персонала
Категория:
2020
2021
2022
факт
план
факт
план
факт
план
средний возраст сотрудников, лет
42
38
39
38
43
38
образовательный уровень, балл
229
280
223
280
214
350
средний стаж работы, лет
12
15
10
15
9
15
коэффициент текучести, %
3,8
5
39
5
14
5
При анализе среднего возраста сотрудников мы видим, что ни в один
год плановые значения не были достигнуты. А к 2023 году возраст
сотрудников достигает максимального отрыва от плановых значений.
Образовательный уровень так же не достиг плановых значений, при
этом в 2022 году его уровень подняли с открытием дополнительного отдела.
На данный показатель влияют как число работников, так и их уровень
образования. К сожалению, на предприятии высокий уровень текучести
кадров за счет чего и снижается уровень образования сотрудников, что
негативно отражается на деятельности ПАО «Электровыпрямитель¬.
Средний стаж работы у сотрудников также сократился к 2022 году, как
за счет увольнения опытных специалистов, так и за счет принятия новых
сотрудников с более низким уровнем стажа.
Далее рассмотрим функцию обеспечения потребности в персонале.
51
Этапы закрытия вакансии представлены на рисунке 2.12.
Рис. 2.12 – Этапы подбора кадров на имеющиеся вакансии
Далее рассмотрим подробнее финансовую сторону вопроса в динамике.
За основу для расчетов мы возьмем данные по заработной плате
сотрудников участвующих в закрытии вакантных савок. В динамике они
представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Данные по заработной плате сотрудников, участвующих в закрытии вакансий
Сотрудники
2020
2021
2022
менеджер по персоналу, тыс.руб.
23
25
27
психолог, тыс.руб.
21
24
26
заместитель начальника Департамента, тыс.руб.
32
35
38
начальник Департамента, тыс.руб.
38
41
43
руководители подразделений (средн. значение), тыс.руб.
32
35
37
Временные затраты на этапе закрытия вакансии и итоговые
финансовые затраты в расчете на одну вакансию отображены в таблице 2.8.
Как видно из таблицы и представленного ранее алгоритма, увеличение
финансовых затрат на поиск и закрытие вакантных ставок увеличивается за
счет увеличения уровня заработной платы всех участвующих сторон. Данная
52
тенденция рассматривается как негативная, так как любое предприятие
стремиться сокращать расходов, это же должно касаться и функции подбора
кадров. Необходимо подбирать наиболее оптимальные меры поиска и отбора
с целью сокращения, как времени поиска, так и финансовых издержек, при
этом изменения не должны касаться качества подбираемого персонала.
Таблица 2.8
Затраты на закрытие одной свободной ставки
Сотрудники
час.
2020,
тыс.руб
2021,
тыс.руб
2022, тыс.руб
менеджер по персоналу
8
1,09
1,19
1,28
психолог
3,75
0,5
0,53
0,58
руководитель подразделений
1,7
0,34
0,35
0,37
заместитель начальника
Департамента
0,9
0,17
0,18
0,2
начальник Департамента
1,5
0,33
0,36
0,38
Итого
15,85
2,43
2,61
2,81
Любой новый сотрудник нуждается в адаптации. Адаптация персонала
— это процесс приобретения новых навыков, знаний и сценариев поведения,
позволяющих новым сотрудникам максимально эффективно выполнять свои
должностные обязанности на предприятии.
Для оценки эффективности данной функции рассмотрим на первом
этапе динамику процента уволившихся работников со стажем менее 3-х лет:
- в 2020 году доля таких сотрудников составила 7%;
- в 2021 году – 4%;
- в 2022 году – 3%.
Можем отметить положительную динамику снижения числа
сотрудников со стажем менее трех лет, что свидетельствует о хорошей
системе адаптации основанной на наставничестве.
Помимо этого на постоянство кадров и систему адаптации влияют
социальные мероприятия, проводимые на предприятии. ПАО
«Электровыпрямитель¬ реализует такие направления как: