13
особенностями производства и труда предприятия для принятия взвешенных
решений об использовании комплекса средств, которые позволили бы, как
можно быстрее и качественнее, найти и привлечь к работе необходимых ра-
ботников
11
.
Развитие международной конкурентоспособности предприятия за счет
современного обучения и профессионального развития трудовых ресурсов (в
частности, виртуальное - через Интернет и интерактивное обучение) в каче-
стве кадрового обеспечения экономической деятельности достигается следу-
ющим образом:
экономия затрат (в частности, условно-постоянных);
административные расходы (командировочные, обслуживание ра-
бочего места, энергозатраты и т. д.);
экономия затрат времени на перемещение и адаптацию работни-
ков;
избежание личностных социальных сдвигов в сознании работника
(внутренние конфликты, изменение окружения, комфортность пребывания и
т. п.);
непосредственный доступ, контакт и исследование локального
иностранного рынка, полевые исследования, личное отслеживание маркетин-
говых особенностей и тенденций и тому подобное;
реклама, пропаганда / презентация новейших форм трудовой дея-
тельности на личном примере
12
.
Таким образом, трудовые ресурсы – это часть населения страны, кото-
рые по своему физическому развитию, умственным способностям и знаниям
способны работать в народном хозяйстве.
11
Кузьбожев Э. Н. Прогресс и производительность труда: монография / Э.Н. Кузьбожев, И.Ф. Рябцева. – М.:
ИНФРА-М, 2020. – 174 с.
12
Маслова В. М. Управление персоналом, учебник и практикум для академического бакалавриата, 2-е
издание, переработанное и дополненное: изд. Юрайт. – М., 2021. – 491 с.
14
1.2 Обзор практик управления трудовыми ресурсами в организации
Рассмотрим основные модели управления трудовыми ресурсами, а
также выделим их основные преимущества и недостатки.
1. Англо-американская модель управления.
Англо-американская модель широко применима в корпорациях США,
Канады, Великобритании, Австралии, Новой Зеландии.
В данной модели выделяют три основных участника – это менеджеры
(управляющие), директора (совет директоров) и акционеры. При высокой сте-
пени разброса собственного капитала основными владельцами активов этих
компаний являются большое количество институциональных (пенсионных,
страховых и инвестиционных фондов) и еще большее количество мелких (ми-
норитарных) частных инвесторов. Инвесторы стремятся найти области, где
будет высокий уровень дохода, при этом осознавая все риски, ценить макси-
мальную прозрачность компании, их привлекает простота как входа, так и вы-
хода
13
К недостаткам данной модели относятся: высокая стоимость капитала,
менеджеры формируют краткосрочные цели, высокие требования к доходно-
сти инвестиционных проектов, высокая вероятность переоценки (чаще) или
недооценки (реже) активов, необоснованное вознаграждение топ-менедж-
мента. Явно отличительной чертой англо-американской модели управления
является «унитарный¬ (одноуровневый) совет директоров. Некоторые из них
указаны как «независимые¬ директора, потому что не имеют никаких отноше-
ний с корпорацией, кроме членства в совете директоров
14
.
2. Немецкая модель управления.
13
Низова Л. М. Поддержка занятости как феномен повышения производительности труда и
конкурентоспособности на мезоэкономическом уровне: монография / Л. М. Низова. – Йошкар-Ола: ПГТУ,
2019. – 224 с.
14
Марусева И. В. Современный менеджмент (Классический и прикладной аспекты): учебное пособие для
вузов / И.В. Марусева. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2021. - 540 с.
15
Немецкая модель широко применяется в различных немецких и австрий-
ских корпорациях, может применяться и в России. В Немецкой модели в отли-
чии от Англо-американской модели больший процент акционерного капитала
корпорации разделены на два типа: крупные и средние акционеры. Еще один
отличительным фактом является широкая практика перекрестного владения
акциями.
Важная черта модели управления немецкого типа – ее закрытость. Зна-
чимое место в структуре собственности организаций занимают банки и корпо-
рации. Отличительным фактором является низкая стоимость капитала, ста-
бильный уровень устойчивости организации. Важным признаком, выделяю-
щим немецкую модель управления, является двухпалатный совет директоров,
где разделяют наблюдательный совет на 2 уровня:
первый уровень составляет внешних руководителей, которые не
являются сотрудниками корпорации;
второй уровень составляет правление организацией
15
.
3. Японском модель управления.
Создание данной модели управления происходило под влиянием япон-
ской культуры политических и экономических условий Японии в послевоен-
ный период.
Данная модель управления используется только на территории данной
страны.
В советах директоров японских компаний практически нет внешних
участников. Преобладающую часть составляют внутренние члены: исполни-
тельные директора, менеджеры, руководители основных подразделений ком-
пании и Правление. Японская модель управления отличается следующими
факторами: значительный процент акционерного капитала находится в руках
15
Староватов Г. Ф. Зарплата как источник развития: монография / Г. Ф. Староватов, В. И. Сарченко. –
Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2019. – 104 с.
16
средних и крупных акционеров, что является обычной практикой перекрест-
ного владения акциями между корпорациями, принадлежащими к одной
группе (кэйрэцу)
16
.
До недавнего времени крупные финансовые корпорации, выступавшие
в роли посредников, и мелкие частные инвесторы вели пассивную игру. Важ-
нейшей особенностью японской модели является ориентация на социальную
сплоченность работников и менеджеров компаний в сочетании с укреплением
хозяйственных связей финансово-промышленных групп
17
.
4. Российская модель управления. Российская модель управления,
или так называемая предпринимательская модель, характерна для стран с пе-
реходной экономикой. Сегодня российские отношения в системе управления
характеризуются высокой концентрацией управления. Далее необходимо объ-
единить преимущества и недостатки всех представленных моделей управле-
ния в одну таблицу 1.
Таким образом, модели управления трудовыми ресурсами отличаются.
Стоит отметить, что любая модель управления определяется следую-
щими обстоятельствами:
1. корпоративным правом – законодательные акты, нормативные
правила, а также Устав корпорации;
2. фактически сложившимися основами управления:
общая структура акционерного капитала;
влияние и авторитет основных участников (распределение функ-
ций между Советом директоров и Правлением);
поведение основных участников (акционеров, Совета директоров
и исполнительных органов).
3. социально-экономические, политические, а также исторические и
культурные особенности данной страны.
16
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического
бакалавриата. / Под ред. С.Ю. Трапицына. – М. «ЮРАЙТ¬, 2019. - 216 с.
17
Шапиро С. А. Развитие механизмов управления трудовыми ресурсами в экономике Российской Федерации:
монография / С.А. Шапиро. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2019. - 306 с.
17
Таблица 1
Преимущества и недостатки современных моделей управления трудовыми
ресурсами
18
Модель управления
Преимущества
Недостатки
Модель англо-амери-
канского управления
корпорацией (Мак-
доналдс, Сабвей,
Майкрософт)
Высокий уровень мобилизации лич-
ных сбережений через фондовый
рынок.
Инвесторы ищут области, в которых
они могут извлечь выгоду из увели-
чения доходов.
Основная цель бизнеса - повысить
ценность компании. - Высокая про-
зрачность информации о предприя-
тии
Высокая стоимость капитала,
который был привлечен со
стороны (однако присут-
ствуют высокий уровень ди-
видендов).
Существенное преувеличе-
ние и расхождение стоимости
активов фондовым рынком.
Отсутствует какое-либо раз-
граничения и мониторинга
Модель немецкого
управления в корпо-
рации (Сбербанк)
Инвесторы ищут долгосрочные пер-
спективы.
Надежность устойчивости бизнеса.
Присутствует разделение задач
управления и мониторинга.
Фондовый рынок практически не
выступает как источник внешнего
контроля
Завышенная концентрация
капитала.
Степень информационной
прозрачности на низком
уровне, что является негатив-
ным фактором в процессе
осуществления инвестирова-
ния.
Модель японского
управления персона-
лом в корпорации
(Кия, Тойота)
Стоимость привлечения капитала
невысокая
Компания ориентирована на реали-
зацию долгосрочных целей.
Предприятие действует в рамках
высокого уровня конкурентоспособ-
ности.
Компания имеет довольно высокий
уровень финансовой устойчивости.
Сложность реализации инве-
стиций. – присутствует в зна-
чительной степени доля фи-
нансирования со стороны
банков.
Не достаточный уровень ин-
формационной прозрачности
предприятий.
Российская модель
управления (Почта
России)
Постепенное совершенствование
практики управления.
Усиление роли биржи, постепенный
переход к наемническому менедж-
менту.
Активизация дивидендной поли-
тики на малых предприятиях.
Тяжелое финансовое положе-
ние многих компаний
Продолжающийся финансо-
вый кризис.
Сложности в экономической
и политической жизни
страны.
Сохранение влияния круп-
ных компаний.
Далее рассмотрим практику управления только в компания РФ. Прак-
18
Шапиро С. А. Краткий курс мотивации труда: учебное пособие / С.А. Шапиро, И. М. Кувакова. – М.; Берлин:
Директ-Медиа, 2021. - 96 с
18
тика управления в российских компаниях в данный период развития претер-
певает серьезные изменения, связанные и с необходимостью выработать свой
стиль управления, и с политикой государства. Решение задач совершенствова-
ния, развития и импортозамещения, которые сегодня в стране носят актуаль-
ный и приоритетный характер, нуждается в проведении критического иссле-
дования и использования опыта зарубежных организаций в области управле-
ния, отличительной чертой которого является тесная связь менеджмента орга-
низации и корпоративной культуры. Для определения особенностей россий-
ского менеджмента и системы управления на современном этапе развития рос-
сийского общества нами проведено исследование в дивизионах крупных рос-
сийских компаний
19
.
В ходе социологического исследования, проводимого на территории РФ
в таких компаниях, как ОАО «Лукойл¬, «Магнит¬ (ЗАО «Тандер¬), ОАО «М.
Видео¬, ООО «Евросеть¬, ОАО «Глория Джинс¬, ОАО «СТС Медиа¬, ООО
«Центробувь¬, ООО «DNS – компьютерный центр¬, мы выявили общие черты
управления.
Среди характеристик российского менеджмента можно отметить:
преимущественно авторитарный стиль управления с элементами
демократического стиля;
формальные внутриорганизационные отношения;
централизация управления;
предельно равное сочетание организационно-административных,
экономических, социально-психологических методов управления;
форма управления – руководство-исполнение («добровольно-при-
нудительное согласие¬)
20
.
19
Глухенькая Н. М. Исследование кадровой политики организации: подходы, принципы, методы //
Paradigmata poznání. – 2019. – № 3. – С.3.
20
Сидоренков А. В. Управление эффективностью групп и команд в организации: учебное пособие / А.В.
Сидоренков, Н.Ю. Ульянова; Министерство образования и науки РФ, Южный федеральный университет. -
Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2019. - 325 с.
19
Руководители современных российских компаний являются сторонни-
ками нахождения срединного решения, что соотносится с тем уровнем разви-
тия менеджмента, на котором иностранные компании процветающего статуса
находились в момент окончания периода индустриализации.
Таким образом, этот факт является еще одним подтверждением того, что
для нашей управленческой культуры свойственна отсталость, а также имеется
склонность к осуществлению подчинения и контролирующих действий.
Для управленческой системы, которая используется для работы с персо-
налом, применяется следующее определение: это комплекс, имеющий слож-
ную структуру устройства, который сформирован из предположений работни-
ков, причем в отношении этих предположений можно сказать следующее: они
не имеют под собой доказательств, они формируются у большинства коллек-
тива, в отношении этих предположений происходит раскрытие случайным об-
разом, либо используется заимствование, либо результаты могут быть полу-
чены другим способом с помощью попытки произвести адаптацию
21
.
Реализация адаптации производится как в отношении интеграции внут-
реннего характера, так и в отношении внешней среды. Также эти предположе-
ния носят характер эффективных, и в этом случае они могут быть зафиксиро-
ваны в качестве решений, принесших качественный результат предприятию,
после чего может быть произведена передача этих предположений другим по-
колениям людей, которые относятся к предприятию. На базе перечисленного
выше определения существенная часть ученых доказывают наличие тесной
связи культуры организации с менеджментом
22
.
В ходе исследования авторами было обнаружено, что система управле-
ния воспринимается сотрудниками многих компаний как возможность под-
держания внутриорганизационных отношений и проведение совместных ме-
21
Тишина В. Н., Потапова К. В. Оптимизация управления персоналом // Развитие и актуальные вопросы
современной науки. – 2019. – № 5 (12). – 354 с.
22
Борисенко И.Л., Говорова О.С. Сущность и содержание развития инновационных подходов к управлению
персоналом предприятия // Экономинфо. – Воронеж, 2019. – № 3. – С. 35-37.
20
роприятий. Однако основываясь на том, что сотрудники успешных зарубеж-
ных компаний воспринимают систему управления персоналом как образ мыш-
ления и способ действия, именно в этом нам видится целостность системы
управления. В российских компаниях такого единения не наблюдается.
Степень зрелости системы управления, показателем которой является
интерсубъектность, партнерство, в отношениях, должна характеризоваться со-
лидарностью сотрудников в восприятии внутренней атмосферы и менедж-
мента компании.
Классическая схема «субъект управления – объект управления¬ заменя-
ется «субъект-субъектными¬ отношениями, где у каждого члена организации
равные права и равные возможности. Интерсубъектные отношения предпола-
гают доверие и равенство между всеми участниками командного взаимодей-
ствия. На первый план, таким образом, выходит не «я¬, а «мы¬.
Отношения управления замещаются отношениями партнерства, позво-
ляющими сотрудникам проявлять инициативу и развивать творческое мышле-
ние на благо компании.
Наличие явления интерсубъектности должно выражаться наличием та-
ких ценностей, как: уважение, доверие профессионализму партнера, целост-
ность, лидерство, стремление к победе и максимальному удовлетворению по-
требностей руководства, сотрудников и клиентов. Главной ценностью должны
быть человеческие единицы, а именно клиенты предприятия, либо люди, с ко-
торыми у предприятия установлены партнерские соглашения, либо работники
предприятия
23
.
Результаты исследования в российских компаниях позволяют судить о
том, что система управления в предприятиях нашей страны находится в под-
чиненном положении по отношению к стилю реализации управленческой де-
ятельности.
23
Староватов Г. Ф. Зарплата как источник развития: монография / Г. Ф. Староватов, В. И. Сарченко. –
Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2019. – 104 с.
21
Она имеет склонность то к бюрократическому виду управленческой си-
стемы, то склоняется к авторитарному виду. Если говорить об интерсубъект-
ности, то можно выявить признаки данного явления лишь на уровне, где реа-
лизуется общение неформального характера. Наличие этих признаков можно
объяснить тем, что работники ощущают желание оказывать помощь коллегам
и сохранять в рабочем коллективе хороший уровень климата
24
.
В отношении работников предприятия была проведена исследователь-
ская работа, результаты которой свидетельствуют о следующем: работники
ощущают (как с точки зрения эмоциональных аспектов, так и с моральной по-
зиции), что они являются слаженным коллективом, которому характерна ор-
ганичность; опуская шероховатости, которые фиксируются по отношению к
менеджменту предприятия (в качестве примера можно привести невысокие
показатели материальной мотивации), сотрудники считают, что они реали-
зуют общее дело с высоким уровнем важности, а также не могут представить
себя отдельно от рассматриваемого предприятия
25
.
На основании выводов, которые были сформулированы другим пред-
приятием, было установлено, что смена руководства и приход новых людей на
руководящие должности повлияло на уход от приоритета на сплочении работ-
ников, осуществлении поддержки миссии компании, применение методов со-
циально-психологической направленности. Новое руководство в качестве
главной ценности озвучило исполнительность
26
.
С точки зрения системы управления как некого фонового сопроводи-
тельного аспекта, на котором осуществляется реализация процессов организа-
ционного характера, указанные примеры носят демонстрационный характер.
Первое предприятие является примером, когда личности осуществляют разра-
ботку управленческой системы, которую используют в дальнейшем, а также
24
Варданян И. С. Менеджмент в России и Германии: организация труда и нематериальная мотивация в
структуре управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2021. – № 6. – С. 128-133.
25
Васильева М. Система управления персоналом в условиях внедрения инноваций / Васильева М. //
Управление персоналом. – 2019. – № 10. – С. 26.
26
Гусарова М. А. Тропынин А. Стратегия управления персоналом: понятия и классификация // Кадровик.
Кадровый менеджмент. – № 7 (июль). – 2019. – С.32-37.
22
относятся к ней как к несущей ценность. Рабочий процесс на предприятии ре-
ализуется поскольку деятельность является любимым делом, реализация ра-
бочих процессов личностью происходит ради самой личности, а также ради
находящихся рядом коллег, невзирая на низкую материальную мотивацию
27
.
Опыт управления в другой компании говорит о некомпетентности руко-
водства, занятого лишь составлением планов продаж, упуская из виду значе-
ние нематериальной мотивации и системы управления в целом
28
.
Система управления персоналом в дискурсе интерсубъектности форми-
рует у предприятий определенные показатели, а именно целевое понимание;
одни из топовых позиций среди тех, кто представляет в разрезе данной отрасли
профессии профильного типа; аспекты культурного характера, которые осу-
ществляют поддерживающий функционал в отношении развития и исследова-
тельской деятельности; навык, который позволяет осуществлять передачу ма-
стерства; смещение акцентов происходит по вектору, направленному на поощ-
рение проведения деятельности по обучению; мышление бизнес-типа
29
.
В нашем понимании интерсубъектность, партнерство в управлении ор-
ганизацией является необходимым условием сочетания успеха компании и
личного успеха каждого сотрудника. С этой точки зрения российская модель
менеджмента и системы управления требуют изменения
30
.
Однако уточним, что те новшества, которые планируются к внедрению,
имеют определенные специфичные особенности, а также трудности в управ-
ленческой системе компании, зависящие от управленческого уровня предпри-
ятия.
27
Гусарова М. А. Тропынин А. Стратегия управления персоналом: понятия и классификация // Кадровик.
Кадровый менеджмент. – № 7 (июль). – 2019. – С.32-37.
28
Рябцева И. Ф. Производительность труда и техническая политика предприятия: монография / И.Ф. Рябцева,
Э.Н. Кузьбожев. – М.: ИНФРА-М, 2021. – 199 с.
29
Шкурина Л. В. Экономика труда и система управления трудовыми ресурсами: Учебное пособие / Л.В.
Шкурина и др. – М.: ГОУ, 2019. – 238 с.
30
Низова Л. М. Поддержка занятости как феномен повышения производительности труда и
конкурентоспособности на мезоэкономическом уровне: монография / Л. М. Низова. – Йошкар-Ола: ПГТУ,
2019. – 224 с.