64
и обучения, чрезмерно большой объем работы, постоянная смена видов
деятельности и стрессовый характер работы.
Соответственно, закономерным после этого был вопрос о том, какие бы
факторы, по мнению респондентов, сделали и работу более качественной,
плодотворной и привлекательной. Результаты ответа на этот вопрос
распределились следующим образом – рисунок 13.
Рисунок 13 – Факторы, положительно влияющие на работу
муниципальных служащих
Рассматривая основные факторы, положительно влияющие на
качество, эффективность и производительность труда муниципальных
служащих, в числе прочих респонденты чаще всего отмечали возможность
обучения и повышения профессиональной квалификации, возможность
выполнения обучающей и интересной работы, введение
дифференцированной системы оплаты труда, одобрение со стороны
руководства за хорошо сделанную работу. Именно на эти факторы
необходимо обратить внимание при формировании и оптимизации системы
мотивации работников МБДОУ ДС «Незабудка».
Ответы на вопросы анкеты свидетельствуют о том, что размер
заработной платы остается одним из факторов, который, оказывая влияние на
65
мотивацию труда муниципальных служащих, также нуждается в
совершенствовании: 65% опрошенных отметили, что лично их имеющийся
уровень дохода задумываться над поиском дополнительных законных
источников заработка.
В соответствии с тем, что многие инициативы в рамках муниципальной
службы являются исходящими сверху в едином информационном потоке, в
этой связи практические все респонденты осведомлены о проведении
ежегодного конкурса на звание «Лучший работник МБДОУ ДС «Незабудка»
(96% опрошенных), тогда как его условия и особенности проведения
известны далеко не всем (только 59% опрошенных). Интересно при этом, что
более 60% опрошенных отметили свое желание принять участие в таком
конкурсе (64% опрошенных), чего не делают по разным причинам: боязни
проявить инициативу, страхе проигрыша, неуверенности в собственных
силах, недостатка времени.
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать выводы
об особенностях и факторах, оказывающих положительное мотивационное
влияние на работу муниципальных служащих и производительность,
качество их труда, стремление профессионального развития.
Таким образом, проведенный анализ содержания, методов и приемов
мотивации муниципальных служащих, особенностей построения мотивации
муниципальных служащих в МБДОУ ДС «Незабудка», а также результаты
проведенного социологического исследования позволили определить
наиболее действенные мотивы для данной группы служащих и
перспективные направления мотивации в целях ее совершенствования.
66
ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ
ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛЕЖАЩИХ
3.1 Основные проблемы мотивации муниципальных служащих
Важным фактором качественной работы МБДОУ ДС «Незабудка»
является разумная кадровая политика, которая предполагает правильный
оптимальный подбор, расстановку и определение функций персонала. Одним
из важнейших условий успешного управления кадровой политикой является
мотивация труда работников, что заключается в заинтересованности в
улучшении качества работы, в обеспечении эмоциональной привязанности к
учреждению. Мотивацией следует называть сложный комплекс ощущений,
которые зависят от индивидуальных качеств человека.
Таким образом, приоритетным значением в практической деятельности
менеджмента является определение способов роста творческой инициативы,
путей повышения производительности, стимулирования и мотивации
педагогических работников.
В настоящий момент штат МБДОУ ДС «Незабудка» полностью
укомплектован. Не требуются не только воспитатели, но и технический
персонал. Текучесть кадров, сменяемость работников практически
отсутствуют.
Учитывая стабильность кадров, можно предположить, что в ближайшее
время средний возраст специалистов будет увеличиваться, а коллектив –
«стареть». Поэтому при появлении вакантных мест предпочтение должно
отдаваться молодым специалистам до 30 лет.
Большой % работников со стажем свыше 10 лет (89%) говорит о
стабильности коллектива, но с другой стороны, отсутствие долгого время в
МБДОУ ДС «Незабудка» вакансий не дает притока новых сил и идей.
Учитывая такую стабильность кадров, можно предположить, что средний
возраст специалистов будет увеличиваться. Поэтому необходимо делать
67
ставку на обучение, переобучение имеющихся специалистов, повышение их
квалификации.
Анализируя образовательный уровень специалистов можно сделать
вывод о важности повышения квалификации работников МБДОУ ДС
«Незабудка» на всех уровнях.
Факторы, представляющиеся иногда незначительными, могут зачастую
играть решающую роль. Смысл анализа как раз и заключается в их
выявлении и учете.
Проведенный нами анализ МБДОУ ДС «Незабудка» позволил сделать
следующие выводы:
- Свободные вакансии руководителей всех уровней появляются редко,
следовательно, должностной рост (вертикальная карьера) затруднен, что
является фактором снижения привлекательности профессии для молодых;
- Происходит старение кадрового состава;
- Значительное количество сотрудников не имеет педагогического
образования. Идет снижение квалификационного потенциала кадрового
ресурса;
- Нарушено равновесие нормальных возрастных пропорций, в
основном из-за очень малой численности младшей возрастной группы
педагогических работников;
- Увеличился коэффициент текучести кадров;
- Система мотивации и стимулирования труда работников не
совершенствуется;
- В качестве как самого популярного, так и самого действенного
стимула компании указывали заработную плату;
- Так же сотрудники хотели бы улучшения социально-
психологического климата. Если микроклимат доброжелательный,
поддерживающий, то он выступает фактором удовлетворенности трудом,
влияет на устойчивость трудовой группы, создает у ее членов чувство
психологической защищенности и душевного комфорта;
68
- Стабильность коллектива;
- Слабо используется такой мощный стимул к труду, как потребность
каждого в успехе, самоуважении, признании собственной значимости и
востребованности.
Для рассмотрения элементов, которые составляют систему мотивации в
МБДОУ ДС «Незабудка», будем опираться на пирамиду потребностей А.
Маслоу. Следует отметить, что в данной системе мотивации за основу взяты
как материальные, так и нематериальные ценности, сочетание этих стимулов
сможет обеспечить необходимую гибкость системе мотивации персонала.
Под материальными стимулами традиционно понимается система оплаты
труда и материального стимулирования, под нематериальными стимулами
принято понимать все возможные управленческие средства, которые
направляются на решение задач по развитию и сохранению коллектива.
Через систему оплаты труда и материального стимулирования
удовлетворяется первый уровень потребностей. Базовым параметром для
оплаты труда (должностного оклада) служит тарифная ставка, которая
определяется согласно принципам тарификации, которые заложены в единой
тарифной сетке (ЕТС), и квалификационным требованиям, которые
предъявляются к соответствующей должности и разряду оплаты труда. Эта
модель считается базовой и является общей для всех бюджетных
организаций и не имеет каких-либо особенностей в рассматриваемой нами
организации.
Для того, чтобы установить персональные надбавки, обычно
применяют разработанную систему оценочных характеристик, позволяющих
определить особенности деятельности в конкретной организации, а также
установить уровень квалификации сотрудников, трудящихся на своих
рабочих местах.
С помощью персональных надбавок стимулируются освоение новых
технологий, других участков работы, развитие творческих способностей
(например, участие в проектах, исследовательской, аналитической работе,
подготовке массовых мероприятий, статей,
Рассмотрим структуру заработной платы:
-
оплата по разряду ETC;
-
районный коэффициент размере 1,5;
-
надбавка к должностному окладу;
- премии.
Оплата соответственно разряду ETC. Значительная часть
педагогического коллектива имеет средний
продолжительный стаж работы, что соответствует требованиям «Тарифно
квалификационных характеристик по должностям педагогических
Российской Федерации».
На рис. 14
представлена диаграмма распределения сотрудников по
разрядам ETC.
Рисунок 14 –
Диаграмма
В коллективе нет педагогов 6,7 разрядов, уровень оплаты труда
рядового воспитателя соответствует 9 разряду (40%). При этом самый низкий
0
5
10
15
20
25
30
35
40
8 9
6,7
40
69
например, участие в проектах, исследовательской, аналитической работе,
подготовке массовых мероприятий, статей, д
окладов и др.).
Рассмотрим структуру заработной платы:
оплата по разряду ETC;
районный коэффициент в размере 1,5;
надбавка должностному окладу;
Оплата соответственно разряду ETC. Значительная часть
педагогического коллектива имеет средний
образовательный уровень
продолжительный стаж работы, что соответствует требованиям «Тарифно
квалификационных характеристик по должностям педагогических
Российской Федерации».
представлена диаграмма распределения сотрудников по
Диаграмма
распределения сотрудников по разрядам
ЕТС
коллективе нет педагогов 6,7 разрядов, уровень оплаты труда
рядового воспитателя соответствует 9 разряду (40%). При этом самый низкий
10 11 12 13
14
10 10
6,7
20
3,3
разряд
например, участие проектах, исследовательской, аналитической работе,
окладов и др.).
Оплата соответственно разряду ETC. Значительная часть
образовательный уровень и
продолжительный стаж работы, что соответствует требованиям «Тарифно
-
квалификационных характеристик по должностям педагогических
представлена диаграмма распределения сотрудников по
распределения сотрудников по разрядам
коллективе нет педагогов 6,7 разрядов, уровень оплаты труда
рядового воспитателя соответствует 9 разряду (40%). При этом самый низкий
14
15
3,3
3,3
–
8 разряд имеют лишь 6,7% сотрудников, 20
разряд.
Выплаты ежемесячной надбавки за суммированный стаж работы
МБДОУ ДС «Нез
абудка
от суммированного стажа работы, дающего право на получение данной
надбавки, в размере:
Ежемесячные надбавки за суммированный стаж работы
Стаж работы
О
т
5 до 10 лет
О
т
10
до 1
5
О
т
15
до
20
О
т
20
до
25
Свыше 25 лет
На рис.
15 представлена диаграмма распределения ежемесячной
надбавки в МБДОУ
ДС
Рисунок 15
Работодатель с учетом мнения профкома определяет размеры премий,
надбавок и доплат из фонда экономии заработной платы
0
5
10
15
20
25
30
20
7
70
8 разряд имеют лишь 6,7% сотрудников, 20
% –
это заведующие имеют 13
Выплаты ежемесячной надбавки за суммированный стаж работы
абудка
» производится дифференцированно зависимости
от суммированного стажа работы, дающего право на получение данной
Ежемесячные надбавки за суммированный стаж работы
Стаж работы
Размер надбавки к месячному
должностному окладу (ставке), %
5 до 10 лет
5
лет
20
лет
25
лет
Свыше 25 лет
15 представлена диаграмма распределения ежемесячной
ДС
«Незабудка».
Рисунок 15
-
Выплаты ежемесячной надбавки в %
Работодатель с учетом мнения профкома определяет размеры премий,
надбавок доплат из фонда экономии заработной платы.
25
30
35
29
27
7
это заведующие имеют 13
Выплаты ежемесячной надбавки за суммированный стаж работы в
» производится дифференцированно в зависимости
от суммированного стажа работы, дающего право на получение данной
Таблица 10
Ежемесячные надбавки за суммированный стаж работы
Размер надбавки к месячному
должностному окладу (ставке), %
20
25
30
35
40
15 представлена диаграмма распределения ежемесячной
Выплаты ежемесячной надбавки в %
Работодатель учетом мнения профкома определяет размеры премий,
40
27
71
Таблица 11
Упущения, за которые работники могут быть лишены премии
частично или полностью
Должность
Упущения
%
Для всех
категорий
педагогических
работников
1. Невыполнение должностных обязанностей;
2. Нарушение правил внутреннего трудового
распорядка.
3. Нарушение правил охраны труда и пожарной
безопасности.
Д
о
50%
50%
100%
Заведующая
МБДОУ ДС
«Незабудка»
1. Невыполнение плана по основным показателям
2. Несвоевременное предоставление документации,
отчетности.
3. Невыполнение или некачественное исполнение
заданий администрации
50%
20%
10%
Методисты
1. Несвоевременное предоставление документации,
отчетности
2. Неисполнение или некачественное исполнение
заданий администрации
50%
20%
Удовлетворенность базовых потребностей работников в МБДОУ ДС
«Незабудка» можно оценить как недостаточную. Что же тогда привлекает в
работе воспитателя, какие факторы являются преимущественно
мотивирующими для большинства сотрудников? Некоторые сотрудники
уходили на поиски работы в другие места, но возвращались назад.
Ведь удовлетворению базовых потребностей личности (первый и
второй уровень пирамиды) служат, как отмечалось выше, не только
материальные стимулы, но и комфортные, безопасные условия труда. В этом
направлении в МБДОУ ДС «Незабудка» за последние годы также произошли
позитивные изменения: осуществлен улучшенный ремонт большинства
рабочих помещений, оснащение рабочих мест современной компьютерной
техникой, специальной мебелью, а некоторых кабинетов - кондиционерами;
производится плановая замена электроосвещения, существенно улучшен
тепловой режим. Острой проблемой остается недостаток площадей, что часто
не позволяет выдержать нормативы, определенные на конкретные рабочие
места, особенно места, оснащенные компьютерной техникой.
В МБДОУ ДС «Незабудка» существует система социальной защиты
коллектива: оплата больничный листов, ежегодные медицинские осмотры
72
сотрудников, отпуск летом, - все это является важными мотиваторами,
особенно для женского коллектива.
Удовлетворение базовых потребностей в основном обеспечивает
стабильность коллектива, в то время как потребности третьего и четвертого
и, особенно, пятого уровней, являясь потребностями самоидентификации и
самореализации личности, способствуют развитию коллектива.
Известно, что труд в МБДОУ ДС «Незабудка» носит преимущественно
групповой (коллективный) характер, именно поэтому так важно
поддерживать чувство товарищества, коллективизм, формировать умение
работать в команде.
Итак, при рассмотрении существующей мотивации МБДОУ ДС
«Незабудка», мы выявили следующие слабые места:
- Применяются несовершенные методы материального
стимулирования: удовлетворенность базовых потребностей недостаточная
(заработная плата, надбавки, премии). Анализ подтверждает данный тезис -
неудовлетворенность оплатой труда компенсируется другими, не менее
значимыми для личности факторами, и положительно влияют на
удовлетворенность трудом;
- Не разработана система эффективной нематериальной мотивации
персонала;
- Инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто,
наоборот пресекаются.
Таким образом, исследование кадрового состава организации позволяет
говорить, что равновесие возрастных групп в МБДОУ ДС «Незабудка»
нарушено за счет недостатка молодых специалистов. При появлении
вакантных мест предпочтение должно отдаваться молодым специалистам до
30 лет. Однако в настоящий момент штат сотрудников полностью
укомплектован. Не требуются не только воспитатели, но и технический
персонал. Текучесть кадров, сменяемость работников практически
отсутствуют. Все воспитатели имеют высшее и среднее специальное
73
образование. Необходимо также делать ставку на обучение, переобучение
имеющихся специалистов, повышение их квалификации. За исследуемые
года численность принятых работников превышает численность уволенных
на 2 человека. Такая тенденция является положительной.
Сотрудникам МБДОУ ДС «Незабудка» было предложено
анкетирование с целью выявления достоинств и недостатков существующей
системы мотивации. Система мотивации персонала в МБДОУ ДС
«Незабудка» формировалась на протяжении многих лет, и этот процесс
нельзя считать завершенным.
Удовлетворенность базовых потребностей работников в МБДОУ ДС
«Незабудка» можно оценить как недостаточную.
Применяются несовершенные методы материального стимулирования.
Системе моральных стимулов: награждению грамотами, дипломами по
результатам профессиональных конкурсов, в МБДОУ ДС «Незабудка»
уделяется небольшое внимание.
3.2 Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда
работников
Целью данного параграфа является разработка рекомендаций для
совершенствования системы мотивации и стимулирования труда работников.
Итак, в организации были выявлены следующие проблемы мотивации
персонала:
1. Применяются несовершенные методы материального
стимулирования:
Пути решения:
- Внедрение гибкой системы оплаты труда.
Совершенствование мотивации труда персонала организации касается,
прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития
является совершенствование системы оплаты труда в организации.