12
Построение типологии мотивов является важной составляющей
изучения мотивации трудовой деятельности. В советском обществе в качестве
ориентира была иерархическая система мотивов труда, которая была
предложена А.Г. Здравомысловым. Начальным пунктом мотивации труда автор
выделял материальную заинтересованность, а потом - интерес к своей работе, а
затем уже установки человека в коллективе, и мотивацию венчает осознание
смысла рабочей деятельности и ее значимости для общества.
Таким образом, можно сделать вывод, что Конституция РФ и
федеральное законодательство устанавливают структурную самостоятельность
органов государственной власти и органов местного самоуправления, закрепляя
ее специальными правовыми гарантиями. У государственной и муниципальной
службы есть определенные отличия и признаки, позволяющие говорить об их
самостоятельности (например, предметы ведения, полномочия органов
государственной и муниципальной власти), но также есть и общие черты,
вынуждающие признать их определенную общую природу (например,
принципы государственной и муниципальной службы). Порядок оплаты труда
муниципальных служащих установлен Федеральным законом N 58-ФЗ от
27.05.2003 "О системе государственной службы Российской Федерации",
Указом Президента РФ N 763 от 25.07.2006 "О денежном содержании
федеральных муниципальных служащих", а также законами субъектов
Российской Федерации и муниципальных образований [4].
Муниципальные учреждения при построении оплаты труда служащим
основываются на тарифной системе и традиционного форме и системе оплаты
труда. Основным отличием оплаты труда муниципальных служащих от других
форм наемного труда можно отметить: дифференциацию должностных
окладов; помимо должностных окладов муниципальным служащим
предусматриваются надбавки за квалификационный разряд. Специфика оплаты
труда влияет на мотивацию муниципальных служащих, в виде повышения
должностного оклада, по результатам работы, за рост квалификации, за
совмещение должностей, в виде стимулирования в социальной сфере,
13
стремления быть признанным в обществе, регионе, коллективе, в виде разовых
выплат за вклад в развитие соответствующей сферы или отрасли экономики
региона, за особо сложные задания, а также в виде выделения для работника
отдельной квартиры, машины, строительство и выделение в пользование
работникам на бесплатной основе дач, гаражей и т. д. Психологические
стимулы формируются на основании совершенствования стиля руководства.
В управлении мотивация персонала в органах муниципальной власти
является основой конечной мерой успеха организации в целом. Чтобы достичь
успеха, мотивация персонала должна применяться на всех уровнях управления
госучреждением и воздействовать на все виды организационных единиц:
каждого сотрудника, локальные коллективы отдельных подразделений и
коллектив всего учреждения.
1.3. Зарубежный опыт мотивации труда муниципальных
(муниципальных) служащих
Изучая принципы построения эффективной системы мотивации в
органах муниципальной власти в Российской Федерации, нельзя не упомянуть
о системе заработной платы и мотивации чиновников в разных зарубежных
странах.
Под личностным и профессиональным ростом сотрудника
подразумевают в основном развитие этих качеств под воздействием коллег.
Более опытные в определенных вопросах люди так или иначе будут оказывать
влияние на «новичка», и, в первую очередь, на его профессионализм. С этой
точки зрения большая компания – едва ли не лучшее место для начала работы
молодого специалиста [26, с. 25].
Коллектив – это группа людей, разнящихся по своим характерам,
моральным и нравственным качествам, целям в жизни и т. д. Для того, чтобы
сотруднику было комфортно на новом месте работы, психологический климат
там должен быть соответствующий. Хорошая, дружеская атмосфера в
коллективе – не только мотивация для эффективной трудовой деятельности
14
всего отдела, но и стимул отдельного сотрудника к качественной работе, а
также толчок к личностному саморазвитию человека.
Хорошие, ровные отношения среди персонала компании не появляются
сами собой. Всегда найдется несколько человек, которые по тем или иным
причинам не вписываются в коллектив. Чтобы сгладить возможные «углы» в
отношениях, во многих компаниях существует специальный отдел по работе с
персоналом. Специалисты из этого отдела (впрочем, как и руководитель
коллектива) должны учитывать все: индивидуальность каждого сотрудника из
персонала, как он выполняет свою работу, какие отношения складываются
между работниками и почему.
Работа должна вестись с каждым сотрудником компании. Человек не
должен ощущать себя отдельно от коллектива, неким обособленным
предметом. Здесь важная роль отводится руководителю данного коллектива.
Его профессионализм, внимательность к деталям и тонкое психологическое
чутье сможет поддерживать отношения между подчиненными на должном
уровне, а также дать им дополнительную мотивацию для работы.
Изначально в менеджменте сложилось два наиболее характерных на-
правления концепции мотивации персонала:
восточное — представлено японским стилем управления, который
опирается на внутренние качества и потребности работника (его
сознательность, причастность к группе, повышение квалификации,
объединение целей работника и организации, признательность работника за
стабильность, хорошие условия жизни и труда, а также гарантии, которые
организация ему предоставляет);
западное — американская модель управления, в которой мотивация
реализуется в основном через внешнее воздействие (т.е. акцент делается на
денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потери работы и проч.).
При всей противоположности этих моделей управления на сегодняшний
день специалистами наблюдается определенное заимствование и смешение
15
подходов на практике, и даже их некоторое сходство в вопросах
профессионального обучения и квалификационной подготовки работников,
принципов продвижения кадров, а также участия персонала в прибылях
организации.
Кроме того, исследователями отмечается третье сложившееся на данный
момент направление — западноевропейское, наиболее яркими представителями
которого являются французская, английская, немецкая и шведская модели,
каждая из которых обладает своими характерными особенностями в
формировании системы мотивации труда.
Для наилучшего понимания зарубежного опыта мотивации и
стимулирования трудовой деятельности необходимо рассмотреть каждую из
моделей более подробно.
Японская модель считается наиболее гибкой из всех остальных систем.
Однако ее существование построено на особенностях национального
менталитета, и требует от людей высокой степени развития самосознания,
приоритета общественных интересов над личными, а также готовности на
определенные жертвы ради общего благосостояния.
В японской системе мотивации и стимулирования трудовой
деятельности распространены следующие методы:
1. «Пожизненный найм» работников, который является гарантией
занятости, а также предоставляет для них ряд специфичных льгот (надбавка к
заработной плате за каждый отработанный год, полное медицинское
страхование, финансовая поддержка при приобретении недвижимости,
стипендиальные выплаты обучающимся детям сотрудников и т.п.). В этом
случае цели работника и организации синхронизируются, образуя зависимость:
«благосостояние человека = экономическое процветание организации».
2. Заслуги работников оцениваются по «принципу старшинства»,
который опирается на стаж работы в организации и возраст человека. По этому
принципу обеспечиваются надбавки к зарплате за выслугу лет и продвижение
работников по карьерной лестнице[34, с. 27].
16
Надо отметить, что в большинстве японских организаций материальное
стимулирование основано на трудовой тарификации работников. Сегодня
наиболее распространена так называемая «синтезированная система» оплаты
труда, где размер заработной платы формируется с учетом четырех основных
факторов (возраст, стаж, профессиональное мастерство и результативность
труда), причем базой для личной трудовой ставки являются возраст и стаж, а
основой для определения величины трудовой тарифной ставки («ставки за
квалификацию») служат профессиональное мастерство и результативность
труда. Таким образом, использование трудовой ставки увязывается с
квалификацией и трудовым вкладом работника, что сдерживает
автоматический рост заработной платы в связи с показателями «старшинства»,
усиливая мотивацию к результативности труда.
3. Весьма важным моментом для японских организаций является
развитие персонала, процесс которого включает три вида профессионального
обучения:
подготовку — с целью выпуска работника, квалифицированного во
всех сферах деятельности (обычно распространяется на управленческий
персонал);
переподготовку — целью которой является приобретение
работниками новых знаний (к примеру, необходимых для повышения по
службе);
повышение квалификации — с целью совершенствования
компетенций работника (например, в связи с повышением требований к
занимаемой должности) [4, с. 45].
4. Своеобразным способом стимулирования персонала в Японии
является мобильность кадров организации, т.е. его передвижение по
горизонтали или вертикали организационной структуры в рамках предприятия.
Это дает возможность обучить работников гибкости и быстрой адаптации к
новым условиям, выявить наличие необходимой квалификации и развить
17
компетенции работников, и в итоге направлено на удовлетворение
производственных потребностей организации в квалифицированных
человеческих ресурсах.
5. Широко применяется практика совместной процедуры принятия
решений (которая предполагает соответствующую совместную работу
руководителей и работников) и привлечение работников в особые
производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности (так
называемые «кружки контроля качества», «кружки за снижение
себестоимости», «движение за бездефектную продукцию» и проч.). Такие меры
воспитывают ответственность и развивают у работников лояльность к
организации в целом.
Американская модель в качестве базиса системы мотивации
рассматривает оплату труда, что основано на определенных социально
культурных установках нации, т.е. ориентации на достижение личного успеха и
высокого уровня экономического благосостояния каждого человека. Тем не
менее, опыт США в разработке систем стимулирования труда считается
специалистами всемирно значимым и применимым в разных странах.
Системы материального стимулирования трудовой деятельности здесь
представлены различными модификациями повременной оплаты труда с
нормированными заданиями, дополненные разными формами премирования.
Например, модель оплаты труда, сочетающая элементы сдельной и
повременной систем (одна из самых распространенных в США) предполагает,
что дневной заработок работника определяется произведением часовой
тарифной ставки на количество часов работы; при невыполнении работником
дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения
нормы. Эта система не предусматривает выплату премии, и ее отличительной
чертой является простота планирования затрат и начисления заработной
платы[55, с. 22].
Существует также модель, при которой повышение оплаты труда
зависит от уровня и роста квалификации, а также числа освоенных работником
18
профессий (а не от его выработки). Здесь определяющими факторами для
размера заработной платы является количество освоенных «единиц
квалификации», уровень мастерства и квалификация по освоенным
специальностям. По мере приобретения новых навыков работнику
присваивается некоторое число баллов, а повышение зарплаты происходит на
основе достижения определенной суммы баллов. Преимуществами такой
системы считаются мобильность рабочей силы внутри организации, устранение
промежуточных уровней управления, сокращение общей численности
персонала, рост выработки и удовлетворенности трудом.
Гибкость американских систем оплаты труда обеспечивают
периодические аттестации работников, по итогам которых устанавливается
уровень зарплаты на последующий период. Пересмотр заработной платы
обычно происходит каждые три месяца в первый год работы, а далее — раз в
полгода или год.
Так, в США система заработной платы гражданским чиновникам
примечательна своей полиструктурностью. То есть полностью отсутствует
единая тарифная сетка для всех служащих. Заработная плата чиновников США
состоит из следующих компонентов:
основной оклад;
выплаты для ликвидации диспаритета;
прирост заработной платы каждый год;
различные стимулирующие надбавки.
В качестве мотивации служащих США в первую очередь следует
отметить различные надбавки к основной заработной плате.
Так, существует надбавка на покупку униформы, которая
предоставляется по запросу руководителя подразделения и как правило, она не
превышает 400 у.е. в месяц.
Надбавка за обесценивание национальной денежной единицы
предоставляется служащим, проходящим службу за границей. Данная надбавка
19
покрывает вероятные убытки служащих, которые могут понести впоследствии
удорожания местной валюты к доллару за пределами страны.
Надбавка за опасные условия работы, также предоставляется
гражданским служащим, которые работают за пределами страны. Данная
надбавка обычно не может превышать 25 % от основного оклада служащего.
Транспортная надбавка. Суть ее состоит в том, что ведомства
оплачивают транспортные расходы кандидатов на должность, а также
возмещает затраты при переезде из одной местности в другую [27].
Также следует отметить, ежегодные увеличения заработной платы,
которые привязаны к Индексу Стоимости Персонала. В случае форс-мажорных
обстоятельств Президент США полномочен подготовить и передать в Конгресс
план альтернативного повышения.
Рассмотрим еще один пример системы мотивации служащих в Бельгии.
Заработная плата бельгийских служащих состоит из следующих частей:
основной оклад;
различные социальные выплаты, в виде пособий на детей, пенсии,
премии по итогам года и т.д.
другие премии и выплаты.
Основной оклад складывается из тарифной сетки для каждой категории
муниципальных служащих, которая складывается из минимального оклада,
интервалов оклада, максимального оклада данного масштаба.
Тарифная сетка утверждается Королевским декретом в согласовании с
профсоюзами.
К недостаткам Бельгийской системе оплаты труда хочу отметить
формальность переговоров с профсоюзами, это подтверждается тем, что
уровень основных окладов остается неизменным на протяжении долгого
времени, что в свою очередь представляется невозможным использовать
разные компенсаторные политики в отношении департаментов.
20
В качестве мотивации муниципальных служащих в Бельгии
применяются доплаты и надбавки, которые отличаются разнообразием. Данных
мер стимулирования труда насчитывается порядка тридцати разновидностей.
Здесь следует отметить надбавки на повышение квалификации, возмещение
транспортных расходов, надбавки за знание иностранных языков, доплаты на
приобретение одежды, канцелярских принадлежностей.
Такая разнообразная системы стимулирующих выплат объясняется
привлечением дорогостоящей высококвалифицированной рабочей силой,
чтобы компенсировать несовершенство Тарифной сетки.
В Бельгии система оплаты труда построена таким образом, что
государственный служащий в начале своей работы получает намного меньше,
чем на закате своей карьеры.
Правовую основу конкретного внедрения максимальной эффективной
системы мотивации соответствующей деятельности различных муниципальных
служащих составляют Конституция РФ, соответствующий Федеральный закон
от 02.03. 07 номер 25-ФЗ под названием «О муниципальной службе в РФ»,
иные правовые акты Российской Федерации, а также другие муниципальные
правовые акты[6].
Управление мотивацией персонала представляется одной из многих
составляющих текущей эффективности управления имеющимся персоналом,
под которым понимают некоторое отношение уровня достижения целей
организации и полного достижения целей сотрудников с соответствующими
затратами на персонал.
Управлять текущей мотивацией персонала в компании необходимо
исходя из долгосрочной и краткосрочной перспективы сотрудничества данного
работника и работодателя. Исходя из поставленных целей компании, целей
руководства компании, работников следует выстраивать отношения, которые
будут оптимальными для обеих сторон, для чего используют стимулы для
сотрудников, а данные сотрудники, в свою очередь, имеют собственные
21
мотивы, обеспечивающие их полноценный труд, которые не противоречат
внутренним установкам работников.
Рассмотрим, какие факторы оказывают наибольшее влияние на
мотивацию персонала. На текущую мотивацию сотрудника оказывают большое
влияние факторы мотивации. Они могут быть внешние и внутренние. К
внутренним факторам относят самоутверждение, самореализацию, творчество,
полное удовлетворение от работы. Внешние факторы мотивации — это доход,
признание, продвижение по служебной лестнице и положение в обществе.
Итак, данные внутренние факторы служат для получения максимального
удовлетворения от имеющихся объектов и условий, а внешние направлены
непосредственно на приобретение различных отсутствующих объектов и
обеспечение некоторых отсутствующих условий.
При формировании текущей мотивации необходимо постоянно иметь в
виду, что каждого сотрудника можно отнести к одному из 3х типов:
1. работники, для которых наиболее важна общественная значимость
труда и его содержательность;
2. работники, для которых важен размер заработной платы и другие
материальные ценности;
3. работники, которые имеют сбалансированную значимость
различных ценностей.
В собственной деятельности руководство компании в качестве
стимулирующих средств использует побудительные монетарные системы,
включающие участие персонала в капитале и прибылях, оплату труда, и
побудительные немонетарные системы - регулирование рабочего времени,
групповую организацию труда, социальные коммуникации, методы и стили
руководства. Стимулирование сотрудников осуществляется обычно
руководством компании посредством некоторых способов. Согласно
последним исследованиям, прибыль, постоянное материальное стимулирование
остается наиболее ключевым фактором активной заинтересованности
сотрудников. Среди различных нематериальных способов стимулирования