54
налоговый учет и статистическую отчетность в порядке, установленном
законодательством РФ.
Анализ состава и структуры кадров МКУ «ЦБУ» свидетельствует о
том, что в учреждении работают три категории сотрудников: руководители
(14%), специалисты и служащие (80%) и вспомогательный персонал (6%).
При этом основная доля работников (84 чел. – 79%) приходится на
специалистов и служащих, из которых 31% приходится на старших
бухгалтеров.
В 2017 г. среднесписочная численность работников составила 110
человек, их которых специалистов и служащих 88 чел. (80%), а старших
бухгалтеров 32%.
При рассмотрении системы мотивации персонала исследуемой
организации было выявлено, что на сегодняшний день в МКУ «ЦБУ»
применяются преимущественно методы материальной мотивации. Это
объясняется тем, что работодатель стремится четко определить и в
дальнейшем знать, за что, за какую конкретно работу он выплачивает
работнику премиальные выплаты, дарит ценные подарки и т.д. Все
сотрудники получают ограниченный штатным расписанием оклад плюс
премии. Нематериальная мотивация в МКУ «ЦБУ» присутствует, однако
степень данной мотивации далека от совершенства.
Проведенный анализ показал, что главными слабыми сторонами
существующей мотивационной политики МКУ «ЦБУ» являются следующие:
в основном стимулировании, то есть при определении размера
оклада и премии, не уделяется внимание дополнительно отработанному
времени работника, что в большей степени снижает заинтересованность и
производительность труда.
возможность карьерного роста крайне затруднительна.
практически не предусмотрены методы нематериального
стимулирования сотрудников.
55
Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности
механизма мотивации персонала МКУ «ЦБУ»
3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности
механизма мотивации персонала МКУ «ЦБУ»
Анализ деятельности учреждения выявил, что никаких действий по
улучшению положения и поиску внутриорганизационных резервов
стимулирования в последнее время не выполнялось. Низкая эффективность
внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:
инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто,
наоборот пресекаются;
фонд экономического стимулирования в учреждении не образуется, а
«спускается сверху»;
отделы не несут экономической ответственности за эффективность
использования производственных фондов, трудовых и материальных
ресурсов.
В настоящий момент персонал слабо заинтересован в повышении
результативности функционировании учреждения. Такая обстановка стала
результатом неэффективной организации системы мотивации в учреждении,
и как следствие, несоответствия затрат персонала получаемому
материальному вознаграждению.
Все это проявляется в отсутствии оплаты за сверхурочный труд, работу
в выходные дни и задержки вечером, отсутствии связи между заработной
платой сотрудника и общим результатом деятельности учреждения .
Данные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой
эффективной мотивационной политики в учреждении.
Целью управления сложившейся ситуацией должно стать, прежде
всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении
результативности функционирования учреждения путем развития
имеющихся и внедрения новых методов материального и нематериального
56
стимулирования. Для увеличения заинтересованности сотрудников в
результативности функционирования учреждения необходимо развивать
следующие компоненты мотивации:
1. Развитие организационной культуры учреждения. При
использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и
признание целей учреждения, ориентация на перспективу, согласование
взаимных интересов между сотрудниками учреждения.
2. Система участия (участие работников непосредственно в
деятельности учреждения и своих отделов в частности, развитие
сотрудничества, участие работников в распределении премиальных выплат
по итогам года). Достигаются такие цели как: установка на корпоративность
в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов.
3. Развитие методов материальной и нематериальной мотивации (все
формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых
работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания
условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках,
нуждающихся в помощи. Достигаемые цели: социальная защищенность и
интеграция с учреждением, повышение трудовой активности.
4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с
работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в
рабочей группе). Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем
месте, вовлечение в дела предприятия.
5. «Job» - факторы (мероприятия, направленные на количественные и
качественные изменения рабочего задания и поля деятельности).
Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.
Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание
производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и
самостоятельность.
6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест
техническими, эргономическими и организационными вспомогательными
57
средствами с учётом потребности работников). Достигаемые цели:
удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и
более качественное выполнение задания.
7. Информирование работников (доведение до работников
необходимых сведений о делах учреждения). Инструменты: собрание
коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах
учреждения, мышление и деятельность с позиции интересов учреждения.
8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки
персонала по определенным критериям). Достигаемые цели: положительное
влияние на поведение, ответственность за свои действия.
Как ранее упоминалось, одна из главных проблем в сфере мотивации
муниципальных служащих связана с привлекательностью государства как
работодателя на рынке труда. Труд муниципального служащего существенно
недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов
власти.
Размер заработной платы государственных служащих в настоящее
время необоснованно занижен, по сравнению с аналогичными должностями в
коммерческих организациях.
Не секрет, что в настоящее время многие молодые специалисты готовы
поступать на работу в органы государственной власти, разумно полагая, что
государственная или муниципальная служба - это хороший старт карьеры по
специальности после окончания вуза. Здесь они нарабатывают опыт,
приобретают практические знания, получают хорошую запись в резюме и в
трудовой книжке, участвуют в решении масштабных задач. Некоторые
рассматривают работу на муниципальной службе как способ приблизиться к
общественной элите.
Между тем, совсем немного молодых специалистов остается на
государственной или муниципальной службе хотя бы на несколько лет -
оплата труда в коммерческих организациях часто гораздо более
привлекательна для специалистов их уровня. Привлечь же на
58
государственную и муниципальную службу квалифицированного
профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно.
В то же время мотивацию служащих государственного и
муниципального управления, безусловно, повышают материальные стимулы,
прежде всего, система денежного содержания.
В силу ограничений, накладываемых законодательством на
возможность получения муниципальными служащими иных доходов помимо
основного места работы, денежное содержание остается основным
источником доходов и является мощным стимулом повышения результатов
труда.
Муниципальный служащий получает виды материально-финансового
обеспечения строго в соответствии с его государственной должностью, а не в
соответствии с выполненной работой или результатами деятельности на
службе.
Условия выплаты премий устанавливаются руководителями органов
государственной власти и закрепляются в нормативных актах. Их размер
определяется, исходя из результатов деятельности муниципального
служащего и ограничиваются установленными максимальными размерами.
Так же стоит отметить, что регулярные премиальные выплаты
воспринимаются работниками не как стимулы к повышению эффективности
работы, а как должное, перестают выполнять свою мотивирующую функцию
и становятся неотъемлемой частью денежного вознаграждения.
Наряду с этим, премии, которые выплачиваются крайне редко, не
воспринимаются сотрудниками как постоянный стимул для напряженной,
кропотливой деятельности. Исходя из этого, необходимо найти «золотую
середину», которая могла бы быть действенным рычагом мотивации.
В целом величина денежного содержания гарантируется
государственным бюджетом, а не является результатом рыночной
деятельности муниципальных служащих. Важно отметить, что справедливая
59
оплата труда является одним из главнейших мотивирующих факторов в
системе мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих.
Поэтому руководство муниципального казенного учреждения «Центр
бухгалтерского учета» должно обратиться к администрации города Самара с
инициативой о денежном поощрении сотрудников, в частности:
1. Ежегодно проводить индексацию должностных окладов в
размере не менее текущего уровня инфляции;
2. Рассмотреть дополнительные возможности по выделению
средств на оплату семинаров и курсов переподготовки и повышения
квалификации работников МКУ «ЦБУ».
Что касается справедливого распределения премий, то этот вопрос
очень сложный, так как решение данной проблемы, в первую очередь,
зависит от уровня культуры принятия управленческих решений
руководителями учреждения.
Существует несколько основных положений о премиях, которые
затрагивают специфику работы муниципальных служащих и являются
универсальными, а именно:
премии не должны быть слишком общими и распространенными,
поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть
обычной зарплаты в обычных условиях;
премия должна быть связана с личным вкладом служащих в результаты
труда, будь то индивидуальная или групповая работа;
должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения
качества труда муниципальных служащих;
служащие должны чувствовать, что премия зависит от
дополнительных, а не нормативных усилий.
Анализ существующей мотивационной политики показал также
необходимость совершенствования инструментов нематериальной
мотивации, так как различные виды нематериального стимулирования
существуют в учреждении разрозненно. В соответствии с этим необходимо:
60
регулярно совершенствовать сферу профессиональной
деятельности сотрудника;
дополнить социальный пакет с учетом возможностей учреждения
и дать возможность выбора подходящих льгот для сотрудника;
повысить качество мероприятий по досугу сотрудников;
дать возможность реализовывать творческие начинания
сотрудников, направленные на повышение эффективности труда;
планировать карьерный рост.
В таблице 5 представлены предлагаемые инструменты нематериального
стимулирования работников МКУ «ЦБУ».
Таблица 5
Предлагаемые инструменты нематериальной мотивации
сотрудников муниципального казенного учреждения «Центр
бухгалтерского учета»
61
Приведение данных элементов, новая мотивационная политика будет
способствовать организационной лояльности, стремлению к успеху,
преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию
работать с большей отдачей, а также формированию в сотрудниках
креативных качеств и инициативности.
Целью применения предложенных инструментов является:
увеличение степени удовлетворения персонала за счет получения
более свободного доступа к качественному отдыху, поддержанию здоровья
посредством спортивных занятий;
увеличение у персонала потребности в родственности как за счет
повышения возможности корпоративного общения, так и за счет развития
командных методов работы и вовлечения сотрудников в процессы выработки
совместных решений;
увеличение у персонала потребности в росте, развитии и
самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению
образования, повышения квалификации, профессионального роста,
самореализации через достижение высоких результатов в работе и участие в
делах учреждения;
увеличение сплоченности коллектива;
повышение приверженности сотрудников к работе, стремления к
достижению общекорпоративных целей;
развитие кадрового потенциала.
62
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Для реализации данных мероприятий МКУ «ЦБУ» необходимо понести
некоторые затраты. В общем виде затраты на реализацию предложенных
мероприятий по совершенствованию системы нематериальной мотивации
персонала МКУ «ЦБУ» представлены в таблице 6.
Таблица 6
Затраты на реализацию предложенных мероприятий по
совершенствованию системы нематериальной мотивации
персонала в МКУ «ЦБУ»
Для оценки экономической эффективности предложенных
мероприятий составим перечень всех проектных затрат и их совокупное
распределение по всем периодам проекта (таблица 7). Исходя из
особенностей бюджетного финансирования, наиболее целесообразным
представляется определить период планирования и расходования средств с
января 2019 года по февраль 2020 года, так как некоторые мероприятия
возможно реализовать за счет экономии денежных средств за 2018 год.
Остальные мероприятия следует реализовать в первом квартале 2020 года,
либо распределить средства пропорционально на весь 2019 год.
Стоит так же отметить, что некоторые мероприятия, такие как отдых на
лыжной базе, занятия в тренажерном зале или бассейне, а так же поход в
63
театр, можно реализовать со значительной скидкой или бесплатно (например,
прокат лыж для работников МКУ «ЦБУ»), договорившись о льготных
условиях с учреждениями, предоставляемые данные услуги.
Поскольку для реализации данных мероприятий можно обращаться
только в муниципальные учреждения спорта и культуры, которые являются
клиентами учреждения. Расчет произведен с учетом этих факторов.
Таблица 7
Перечень проектных затрат и их совокупное распределение
по всем периодам проекта
Проанализировав таблицу 7, можно сделать вывод о том, что
разработка и внедрение проекта совершенствования системы
нематериальной мотивации учреждению финансово посильна при
правильном планировании доходной и расходной части бюджетной сметы.
Сумма в 84 000 рублей является наиболее оптимальной для достижения
поставленных целей.
При условии реализации запланированных мероприятий,
нематериальная мотивация будет обеспечивать активное участие коллектива
МКУ «ЦБУ» в разработке целей организации. Сравнение социально-