54
подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в
персонале;
оформление приема, перевода, увольнения работников;
осуществление контроля за правильным использованием
персонала, ведение учета личных дел, оформление
документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб,
заявлений.
Начальнику отдела кадров подчиняется специалист по подбору
персонала.
Начальник отдела рекламы и маркетинга осуществляет:
комплексное исследование рынка товара;
разработка программы рекламной компании;
разработка программы продвижения товара и услуг.
Начальнику отдела рекламы и маркетинга подчиняется специалист по
рекламе и маркетолог.
Заведующий хозяйством:
обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее
состояние в соответствии с правилами и нормами
производственной санитарии и противопожарной защиты зданий
и помещений учреждения;
контроль за исправностью оборудования, организует
проведение ремонта помещений, обеспечивает подразделения
учреждения мебелью, хозяйственным инвентарем.
Заведующему хозяйством подчиняются водители, мастера по
обслуживанию транспорта предприятия службы обеспечения хозяйственной
деятельности.
55
Вопрос мотивации «завязан» на вопросах организационной культуры,
стиля управления, подбора персонала, обучения и аттестации кадров.
Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные
поощрения, такие как премии, повышение заработной платы. Среднемесячная
заработная плата сотрудников ООО «ТК «Орион» за 2018 год составила 68 850
рублей. Следовательно, уровень заработной платы находится на не
значительно ниже среднего уровня для г. Москва в 2018 году по данным
Росстат
17
.
Личная премия - вознаграждения, поощряющие высокие
индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и
тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных
результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.).
Система материальной мотивации в ООО «ТК «Орион» рассмотрена в таблице
8.
Таблица 8.
Материальная мотивация по категориям сотрудников в ООО
«ТК «Орион»
Должность
Оклад
Дополнительные выплаты
Руководители
85 000 – 110 000 руб/мес
После года работы – 1% от дохода компании;
После 3лет – 2% от дохода компании.
Специалисты
60 000 – 80 000 руб/мес
После года работы– 10% от оклада;
После 3лет – 15% от оклада.
Работники
40 000 – 60 000 руб/мес
После года работы– 10% от оклада;
После 3лет – 15% от оклада..
17
https://reconomica.ru/%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0/%D1%81
%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0/%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B
4%D0%BD%D1%8F%D1%8F-%D0%B7%D0%B0%D1%80%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D1%82%D0%B0-%D0%B2-
%D0%BC%D0%BE%D1%81%D0%BA%D0%B2%D0%B5-2018/#_____2018
56
Необходимо отметить, что система мотивации, действующая в
компании, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих
методов. Например, увеличение материальных стимулов, таких как
повышение премиальной части, система бонусов и тому подобное.
Так такого подтверждения системы мотивации на предприятии
отсутствуют (необходимая документация отсутствует).
Следующим этапом изучения системы мотивации персонала ООО «ТК
«Орион» стал опрос сотрудников (анкеты представлены в Приложении 1 и 2),
который проводился с целью оценить степень удовлетворённости персонала
отдельными аспектами труда. Что должно было позволить конкретизировать
наиболее актуальное направление работы по совершенствованию системы
мотивации персонала. Для этого было необходимо:
оценить удовлетворенность исследуемой группы персонала
условиями труда,
выделить самые не привлекательные, с точки зрения персонала,
аспекты труда.
Под удовлетворенность в данном случае понимается «совокупность
чувств и убеждений, которые люди испытывают по поводу своих текущих
трудовых обязанностей»
18
.
В опросе приняли участие 34 человек:
Руководители - 3 человек,
Специалисты (сотрудники бухгалтерии, отдела маркетинга, отдела по
перевозкам) - 17 человек,
Работники (водители, рабочие сервисного центра) – 15 человек.
18
Джордж Дж. М., Организационное поведение: Основы управления: учебное пособие / Джордж Дж. М.,
Г.Р. Джоунс; пер. В.Н. Егоров. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 460 с.- Стр. 52.
57
Респондентам было предложено оценить собственную
удовлетворенность такими аспектами работы как:
Размером заработка;
Режимом работы;
Разнообразием работы;
Решением возникающих проблем;
Самостоятельностью в работе;
Соответствием работы личным способностям;
Возможностью должностного продвижения;
Санитарно-гигиеническими условиями в кафе;
Возможностью развития, получения дополнительного образования;
Отношениями с коллегами;
Отношениями с непосредственным руководителем;
Уровнем технической оснащенности.
Оценивать перечисленные параметры было необходимо по
пятибалльной шкале, где:
5 - полностью удовлетворен;
4 - скорее удовлетворен, чем не удовлетворен;
3 - затрудняюсь ответить;
2 - скорее не удовлетворен, чем удовлетворен;
1 - не удовлетворен.
58
Максимальная сумма оценки удовлетворенности сотрудников равна 840
баллов (по 70 баллов за каждый оцениваемый параметр).
Сумма оценок удовлетворённости персонала по аспектам составила:
Размер заработка – 39 баллов – 55,71% от максимальных 70 баллов;
Режим работы – 58 баллов – 82,86%;
Разнообразие работы – 44 балла – 62,86%;
Решение возникающих проблем – 49 баллов – 70%;
Самостоятельность в работе – 60 баллов – 85,71%;
Соответствие работы личным способностям – 52 балла – 74,29%;
Возможность должностного продвижения – 34 балла – 48,57%;
Санитарно-гигиенические условия в кафе – 52 балла – 74,29%;
Возможность развития, получения дополнительного образования – 34
балла – 48,57%;
Отношения с коллегами – 55 баллов – 78,57%;
Отношения с непосредственным руководителем – 55 баллов – 78,57%;
Уровень технической оснащенности – 48 баллов – 68,57%.
Данные результаты проиллюстрированы на рисунке 9.
Фактическая сумма оценок удовлетворенности персонала равна 580
баллов, что составляет соответственно 69% от максимально возможной (840
баллов) и может считаться неплохим результатом.
Во второй анкете персоналу, участвующему в опросе, было предложено
выбрать виды поощрений, которые обычно применяются к сотруднику, и
которые хотелось бы получать, из списка:
59
Публичное признание заслуг (на собрании);
Повышение оклада;
Премия;
Предложение более привлекательной работы;
Предложение более перспективной работы;
Предложение более престижной работы;
Перевод в более престижное подразделение;
Расширение полномочий;
Участие в принятии решений;
Улучшение условий работы;
Предоставление возможностей для неформального отдыха (вечера
и т.п.);
Благодарность руководителя;
Отгул, дополнительный отпуск;
Направление на учебу, повышение квалификации;
Высокая оценка рабочих качеств работника со стороны
руководителя;
Повышение по службе;
Направление в престижную командировку;
Фотография на доске почета;
Страхование жизни;
Медицинская страховка;
Дополнительная оплата к отпуску;
Оплата питания;
Оплата проезда / бензина;
Гибкий рабочий график;
Обращение к Вам за советом, консультацией;
Перспективные задания;
60
Оплата курсов, обучения.
Проанализировав результаты можно сделать следующие выводы:
1. Поощрения, которые используются чаще всего в ООО «ТК «Орион»
- отгул и оплата питания (данные критерии были выбраны 50% респондентов).
На втором месте – публичное признание заслуг (на собрании), участие в
принятии решений и благодарность руководителя (отметили 42,86%
опрашиваемых).
2. Поощрения, которые чаще нужно использовать в будущем, по
мнению респондентов – повышение оклада (78,57%), премия (64,29%) и
повышение по службе (57,14%).
На основе анализа системы мотивации персонала в ООО «ТК «Орион»
и результатов проведенного опроса данной группы сотрудников можно
подвести следующие итоги:
1. В компании существуют несколько проблем, появляющихся в
следствии недостаточной мотивации коллектива:
Непостоянность и убытие кадров;
Возникновение конфликтных ситуаций в трудовом коллективе;
Недостаточно хороший уровень межличностного общения;
Небрежное отношение к работе;
Слабые карьерные перспективы, которые влияют на рабочий
тонус работников;
2. К слабостям мотивационной системы можно отнести:
Нехватка направления деятельности, ответственного за
обеспечение сплоченности рабочих подразделений, тимбилдинг;
61
Отклонение акцентов в сторону нематериального поощрения,
недостаток в мотивационной системе части материального
стимулирования;
Отсутствие подготовки кадров, за исключением кратковременной
стажировки по трудоустройству.
3. Наиболее актуальным рабочим направлением по улучшению
мотивационной системы работников ООО «ТК «Орион» будет её дополнение
новым элементом, направленного на улучшение материальной мотивации.
Выявленные проблемы в системе мотивации сотрудников ООО «ТК
«Орион» говорят о необходимости её совершенствования.
2.3 Рекомендации по повышению эффективности системы мотивации
Совершенствование мотивационной системы сотрудников ООО «ТК
«Орион» рекомендуется реализовать посредством включения в структуру
нового составляющего, который призван устранить существующие в
организации трудности с неудовлетворенностью заработной платой.
Основной задачей актуальной системы оплаты трудовой деятельности
является реализация мотивационного потенциала заработной платы -
координация между эффективностью труда работника и вознаграждением за
работу.
На основании собранных данных, необходимо внести изменения в виде
рекомендаций по показателям мотивации сотрудников, а также соединить
показатели эффективности деятельности в общую систему премирования
сотрудников. Нынешнюю в компании систему оплаты труда предлагается
дополнить инструментом KPI в интересах каждого работника (руководителей,
специалистов, работников)
KPI для работников. Во время испытательного срока (2 месяца)
увеличить ставку до 40 000 рублей/мес. Данная ставка является средней по
городу Москве на предприятиях данной сферы, что позволит улучшить
62
престиж работодателя перед новыми сотрудниками и кандидатами.
Премиальных выплат за данный период не подразумевается.
После прохождения испытательного срока и сдачи экзамена на знание
стандартов деятельности компании, сотруднику снижают ставку до 30 000
рублей/месяц, но у него появляется премиальная часть:
За сдачу экзамена по знанию стандартов деятельности компании
– 5% от оклада в месяц;
За выполнения временных нормативов выполнения работ– 10%
от оклада в месяц;
При выполнении отсутствии срывов в графике транспортного
обслуживания клиентов – 15% от оклада в месяц;
При соблюдение трудового распорядка. – 15% от личных
продаж.
Несмотря на снижении ставки, работник не будет демотивирован, так
как общий доход его будет увеличен. Для сравнения для нового сотрудника:
за 160 рабочих часов работник получит оклад 30 000 рублей и при выполнении
KPI в течение месяца премиальная часть составит – 13 500 рублей. И работник
будет напрямую заинтересован в улучшении качества работы компании и
предоставлении высококачественного сервиса, поскольку премиальная часть
выражается в процентном отношении от результатов текущей деятельности.
Эффективность данных показателей будет сразу видна, если объяснить
сотруднику, как и за что он может получить денежное вознаграждение.
Сотрудник, понимающий это, будет более замотивирован на более
эффективную работу, а также в его интересах будет не увольняться с данного
предприятия.
KPI для специалистов. Бармены тоже важный и необходимый
сотрудник организации. Однако, бармены меньше, чем официанты, общаются
с гостями, в связи с этим у них меньше влияния на увеличение выручки,
поэтому необходим другой способ начисления премии для данного персонала.
63
Для расчета общей премии по отработанным часам будет
использоваться формула:
0,05х ∗ у
????
у
, где
Х – Доходы компании;
У – общее количество отработанных часов за месяц специалистами;
У
n
– количество отработанных часов за месяц отдельным сотрудником.
5% от общей выручки с продаж бара уже использовалось для
премирования сотрудников, но по другому методу. Предложенный далее
способ улучшит мотивационный эффект для сотрудников с разным стажем
работы в компании.
Для этого в формулу добавляется коэффициент:
????,????????х ∗ у
????
у
× ????, где
m – это процент, зависящий от стажа работы и дополнительных
показателей (подробнее см. таблицу 9).
Таблица 9.
Коэффициент для расчета премиальной части специалистов.
Показатель
Стандартов
компании
Стаж работы
менее
полгода
Качественный
сервис
Стаж работы
более
полгода
m
0,2
0,5
0,8
1
Итого KPI для специалистов с пояснениями без показателей стажа
работы выглядит следующе (таблица 10).
Таблица 10.
KPI для специалистов ООО «ТК «Орион»
Показатель
Измерение
Расчет
Знание
стандартов
компании
Сдача экзамена на знание
стандартов компании
Коэффициент
премии повышается
до 0,2